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Führungsmodelle

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Führungsmodelle

Du kennst es sicherlich bereits aus deinem eigenen Freundeskreis oder Gruppenarbeiten: Innerhalb kürzester Zeit bildet sich in jedem Personenkreis eine gewisse Hierarchie heraus. Eine Person übernimmt zum Beispiel die Position des "Teamchefs" und trifft aktiv Entscheidungen, delegiert und leitet. Alle anderen Gruppenmitglieder nehmen passivere Rollen ein und folgen der führenden Person.

Doch nicht nur im Freundeskreis oder bei Gruppenarbeiten lässt sich eine solche Dynamik finden. Führung ist ein wesentlicher Bestandteil der Arbeitswelt, aber auch in anderen Formen von organisierten Gruppen, wie Sportvereinen oder Hilfsorganisationen, von Bedeutung. Sie findet in der Regel zwischen dem/der Chef*in und den Mitarbeiter*innen statt und stellt immer eine bewusste und zielgerichtete Einflussnahme dar. Im Laufe der Zeit wurden eine Reihe von verschiedenen Modellen zur Beschreibung und Erklärung von Führung entwickelt.

Führungsmodelle – Definition

Egal, wie unterschiedlich die Führungsmodelle auch sein mögen, sie alle haben ein bestimmtes Ziel:

Führungsmodelle sind Modelle zur Unterstützung und Führung von Mitarbeiter*innen in einem Unternehmen. Das tun sie durch Denkmodelle, die Aussagen dazu treffen, wie die Führungskraft unter bestimmten Bedingungen im Unternehmen handeln und agieren sollte. Die Führungsebene hat dabei die Aufgabe, die Ziele der Gruppe zu formulieren und zu verwirklichen.

Unter Denkmodellen versteht man den gewünschten Soll-Zustand, in dem alle Abläufe innerhalb der Firma so funktionieren, wie es sich vorstellt wird. Zu den Denkmodellen gehören auch Leitbilder, Normen und Regeln.

Führungsmodelle sind also Systeme zur Unternehmensführung, die aus drei Bausteinen bestehen. Dabei handelt es sich um:

  1. Führungsmittel
  2. Führungstechniken
  3. Führungsstile

Führungsmittel

Ein Führungsmittel, auch Führungsinstrument genannt, ist ein dem Vorgesetzten zur Verfügung stehendes Set an Handlungsmöglichkeiten, wodurch er/sie den gewünschten Führungserfolg erreichen kann. Klassische Führungsmittel sind unter anderem:

  • Information (über z. B. Aufgaben oder den Verantwortungsbereich)
  • Feedback/Kritik
  • Belohnung (z. B. Gehalt oder Anerkennung)
  • Motivation durch anregende Aufgaben
  • Einbeziehung in Entscheidungen
  • Kommunikation

Der Einsatz dieser Führungsmittel ist eng verknüpft mit der Persönlichkeit und dem Führungsstil einer Führungsperson. Allerdings ist die Auswahl der Führungsinstrumente auch abhängig von der Persönlichkeit und dem Verhalten des Mitarbeitenden, der jeweiligen Führungssituation und dem Erfolg/Misserfolg des Mitarbeitenden. Hier ein kurzes Beispiel:

Wenn ein*e Mitarbeiter*in bewusst eine Vorschrift zum Arbeitsschutz nicht beachtet, hat er/sie damit zu rechnen, dass der/die Vorgesetzte dieses Verhalten kritisieren wird.

Management by – Führungstechniken

Führungstechniken umfassen alle Methoden und Vorgehensweisen, die sich mit dem Führen von Mitarbeiter*innen/ Personen auseinandersetzten, mit dem Ziel der Motivation, Weiterentwicklung und Effizienzsteigerung aller Beteiligten. Es gibt eine ganze Reihe verschiedener Führungstechniken, wie unter anderem die Management-by-Techniken. Die drei meist genutzten sind die:

  • Management-by Delegation
  • Management-by Exception
  • Management-by Objectives

Management by Delegation

Wie der Name bereits verrät, hat diese Führungstechnik etwas mit delegieren, also mit dem Übertragen von Aufgaben zu tun. Beim Management by Delegation werden so viele Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen wie möglich an die Mitarbeiter*innen übertragen, um ein eigenverantwortliches Arbeiten der Mitarbeiter*innen zu ermöglichen. So können z. B. Entscheidungen schneller und problembezogener getroffen werden.

Bei dem Management by Delegation gilt es drei Regeln zu beachten:

  • Keine Abgabe von Führungsaufgaben und -verantwortung an die Mitarbeiter*innen.
  • Keine Weitergabe von den übertragenen Aufgaben an andere Mitarbeiter*innen.
  • Notwendigkeit von entsprechenden Kompetenzen und Befugnissen der Mitarbeiter*innen, um die Arbeit eigenverantwortlich erledigen zu können.

Die Führungstechnik des Management by Delegation bringt einem Unternehmen oder einer Organisation folgende Vor- und Nachteile:

Vorteile
Nachteile
Entlastung der Führungskräfte
Hierarchie wird gefestigt.
Schnelles und sachgerechtes Problemlösen, da die Mitarbeiter*innen zum Handeln und Denken motiviert werden.
Sind die übertragenen Aufgaben nicht fordernd genug oder eintönig, kann das zur Demotivation der Mitarbeiter*innen führen.

Management by Exception

Bei der Führungstechnik des Management by Exception steht das selbstständige und eigenverantwortliche Arbeiten der Mitarbeiter*innen bei Routineaufgaben im Mittelpunkt. Bei dieser Technik übernimmt die Führungskraft eine kontrollierende Rolle und greift nur in Ausnahmefällen ein. Das ist unter anderem der Fall, wenn Probleme auftreten oder etwas nicht wie geplant funktioniert.

Um zu wissen, wann ein Eingreifen nötig ist, verfügen die Führungskräfte über klare Systeme und Vorgaben zur Überwachung und Beurteilung von Situationen wie etwa Messsysteme für Produktionszahlen, höhere Ausgaben oder längere Produktionsdauer. Hier ein Beispiel:

In einer Produktionsfirma für Autoreifen wird die Management by Exception-Technik angewendet. Dort haben die Vorgesetzten Kontrollprotokolle, mit denen sie zählen, wie viele Autoreifen an einem Tag fertiggestellt wurden. Am Tag sollen ungefähr 200 Reifen produziert werden. Werden aber an drei aufeinanderfolgenden Tagen nur 150 Reifen fertiggestellt, muss die Führungskraft eingreifen.

Um mit dieser Technik zu arbeiten, müssen folgende Vorbereitungen getroffen werden:

  • Klare Definition der Ziele und dem Sollzustand des Unternehmens.
  • Definition der Erfolgskriterien: Ab welchem Wert hat das Unternehmen Erfolg (muss für alle Beteiligten ersichtlich sein)?
  • Stecken von Toleranzgrenzen: Wie weit darf sich der/die Mitarbeiter*in vom abgesteckten Ziel entfernen und ab wann muss die Führungskraft eingreifen?

Aus den Vorbereitungen ergeben sich also Voraussetzungen, die ein Unternehmen erfüllen muss, um erfolgreich mit der Technik des Management by Exception arbeiten zu können:

  • Jede Person im Unternehmen, sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter*innen, müssen die Ziele des Unternehmens kennen und verinnerlichen.
  • Jede*r Mitarbeiter*in muss seinen/ ihren Zuständigkeitsbereich kennen.
  • Die Führungskräfte müssen das unternehmensinterne Überwachung- und Beurteilungssystem mit den eingeplanten Toleranzgrenzen beherrschen.

Die Führungstechnik des Management by Exception bringt einem Unternehmen oder einer Organisation folgende Vor- und Nachteile:

Vorteile
Nachteile
Fachkraft wird von Routineentscheidungen befreit.
Führungskräfte bekommen nur Misserfolge gemeldet.
Mitarbeiter*innen treffen die Entscheidungen selbstständig und an der Stelle, an der das meiste Wissen zu diesem Problem liegt.
Nur Routineaufgaben werden an die Mitarbeiter*innen abgegeben, herausfordernde oder interessante Aufgaben übernimmt weiterhin die Führungskraft.
Mitarbeiter*innen sind motivierter und können eigene Ideen umsetzen.
Mitarbeiter*innen können dazu motiviert werden, Misserfolge zu verschleiern, um nicht schlecht dazustehen.

Management by Objectives

Bei der Führungstechnik des Management by Objectives wird mit Zielvereinbarungen gearbeitet. Die Ziele müssen zeitbezogen, eindeutig und nach Priorität sortiert sein. Das heißt, die Unternehmensleitung stellt das Hauptziel auf, z. B. 10 % mehr Gewinn bis Ende des Jahres. Gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen werden dann untergeordnete Einzelziele erstellt, wie zum Beispiel:

  • Ausgaben senken (etwa Produktions-, Werbungs- oder Personalkosten)
  • Effizienz erhöhen (durch Teambuilding Maßnahmen oder Optimierungen in der Produktion)
  • Marke bekannter machen (durch neue Werbestrategien)

Die in den Zielvereinbarungen definierten Einzelziele sollen schließlich zum Erreichen des Hauptziels führen. Dabei haben die Mitarbeiter*innen freie Hand über die Maßnahmen zum Erreichen der Einzelziele. Demzufolge werden auch beim Management by Objectives die Mitarbeiter*innen stark einbezogen und ihre selbstständige und verantwortungsvolle Arbeit vorausgesetzt.

Wie auch in der zuvor vorgestellten Technik der Management by Exception werden Kontrollsysteme für Erfolg und Misserfolg benötigt. Zusätzlich setzt die Management by Objectives-Technik auf Anreizsysteme, wie z. B. dass die Mitarbeiter*innen einen Bonus, wie mehr Gehalt, bekommen, wenn das Unternehmen erfolgreich ist.

Weitere Voraussetzungen zum Gelingen der Management by Objectives-Technik sind:

  • Management by Delegation muss zu einem großen Teil schon umgesetzt sein, um das Management by Objektives erfolgreich starten zu können.
  • Durchführung regelmäßiger Förder- und Beratungsgespräche, um die Kompetenz der Mitarbeiter*innen in Hinblick auf die Einzelziele und entsprechende Maßnahmen weiter zu stärken.
  • Mitarbeiter*innen müssen möglichst gut und lückenlos eingearbeitet werden.

Die Führungstechnik des Management by Objectives bringt einem Unternehmen oder einer Organisation folgende Vor- und Nachteile:

Vorteile
Nachteile
Gesteigerte Motivation und Leistung seitens der Mitarbeiter*innen durch die Orientierung an klar formulierten Zielen.
Mitarbeiter*innen können sich eventuell nicht mit den Unternehmenszielen, also dem Hauptziel, identifizieren.
Förderung der Eigeninitiative der Mitarbeiter*innen durch Freiraum in der Erstellung von Maßnahmen zur Realisierung der Einzelziele
Mit dem hohen Maß an Freiheit in der Umsetzung der Einzelziele sehen sich Mitarbeiter*innen unter enormen Leistungsdruck.
Leistungsgerechte Entlohnung durch Anreizsysteme wie Bonusauszahlungen oder zusätzliche Urlaubstage.
Versteifung und fehlende Anpassung der gesetzten Ziele können Chancen für das Unternehmen, aber vor allem für Führungskräfte und Mitarbeiter*innen verbauen.

Führungsstile

Unter Führungsstilen versteht man, mit welcher Art und Weise Führungspersonen ihre Mitarbeiter*innen führen. Die Wahl des Führungsstils hängt meist von der Persönlichkeit der Führungsperson und vom Menschenbild des Unternehmens ab.

Es gibt eine große Vielfalt an Führungsstilen und sie sind meistens so individuell wie die Unternehmen selbst. Einige der bekanntesten Führungsstile wurden von Kurt Lewin erstmals genauer definiert. Hier erhältst Du einen kurzen Überblick über die vier Führungsstile nach Lewin:

Stil
Erklärung
autoritär
Die Entscheidungen liegen allein bei der Führungskraft und nur sie darf Anweisungen geben. Die Mitarbeiter*innen haben diese Anweisungen zu akzeptieren und auszuführen. Die Führungskraft kontrolliert, ob die Anweisungen ausgeführt wurden.
kooperativ
Die Führungskraft bezieht die Mitarbeiter*innen in Entscheidungen mit ein. Dadurch sind gesonderte Anweisung nicht mehr erforderlich und die Kontrolle wird zur Selbstkontrolle. Zusätzlich kann den Mitarbeiter*innen dadurch das Recht auf Kritik eingeräumt werden.
partizipativ
Die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen stehen für die Führungskräfte im Mittelpunkt, die Aufgaben sind zweitrangig. Die Führungsperson hört den Mitarbeiter*innen zu, fördert sie und ermutigt zum selbstständigen Lösen von Problemen und zum Treffen eigenverantwortlicher Entscheidungen.
Laissez-faire
Verantwortlichkeiten der Arbeit an sich werden auf die Mitarbeiter*innen übertragen. Die Führungskraft delegiert die Aufgaben an die Mitarbeiter*innen, kümmert sich um die Arbeitsmittel, gibt klare Zielvorgaben und definiert die erwarteten Arbeitsergebnisse. Der Rest liegt bei den Mitarbeiter*innen.

Klassische Führungsmodelle

Nachdem Du nun weißt, was Führungsmodelle sind und aus welchen Bausteinen sie bestehen, lernst Du jetzt mehr über die klassischen Führungsmodelle. Zu ihnen zählen das Harzburger Führungsmodell, das St. Galler Führungsmodell und das Gruppenkonzept nach Likert.

Harzburger Führungsmodell 1956

Im Harzburger Modell werden die Mitarbeiter*innen als selbstständige Individuen gesehen, von denen jede*r seine übertragene Aufgabe in Eigenverantwortung erfüllt. Dabei haben die Mitarbeiter*innen die Ziele ihres Unternehmens vor Augen, können aber selbstständig die Methoden zum Erreichen dieser Ziele wählen. Wie in Abbildung 1 dargestellt, bleibt die Verantwortung für die Arbeit des Mitarbeiters aber immer bei den Vorgesetzten.

Führungsmodelle Harzburger Modell StudySmarterAbbildung 1: Verantwortlichkeit im Harzburger ModellQuelle: StudySmarter

Damit das Zusammenspiel im Harzburger Modell gut funktioniert, gibt es zwei Grundelemente:

  1. Führungsanweisungen des Vorgesetzten: Die Führung und die damit verbundene Verantwortung liegt bei der Führungskraft. Festgelegte Methoden und Anweisungen definieren das Führungsverhalten und das Verhältnis zwischen Mitarbeiter*innen und Führungspersonen.
  2. Stellenbeschreibung der Mitarbeiter*innen: Das Aufgabengebiet der Mitarbeiter*innen wird klar definiert und eingegrenzt. Innerhalb dieser gesetzten Grenzen kann er/sie jedoch weitestgehend eigenverantwortlich und selbstbestimmt handeln.

St. Galler Führungsmodell

Das St. Galler Führungsmodell wurde in den 1960 an der Universität St. Gallen von Student*innen und Professor*innen zusammen entwickelt und ist bis heute zu einem sehr umfangreichen und komplexen Führungsmodell herangewachsen. Im Folgenden wird jedoch nur auf die 1. Generation des St. Galler Modells eingegangen, um das ursprüngliche Grundkonzept des Modells zu veranschaulichen.

Der Kern des Modells besteht aus drei Managementebenen:

  1. Normative Managementebene
    • Diese Ebene beschäftigt sich mit den generellen Zielen einer Firma, mit ihren Prinzipien, Normen und Abläufen.
    • Leitlinien, Grundsätze und Unternehmensstandards werden auf dieser Ebene festgelegt.
  2. Strategische Managementebene
    • Auf dieser Ebene entwickelt eine Organisation Vorgehensweisen, um ihre im normativen Management definierten Leitsätze zu verfolgen und Ziele zu erreichen.
  3. Operative Managementebene
    • Die unterste Ebene des Modells ist die ausführende Ebene.
    • Zuvor erarbeitete Ziele und Vorgehensweisen werden umgesetzt.

In der nächsten Generation wurde das St. Galler Model um die Beeinflussung der Organisation durch die Umwelt erweitert. Zu diesen Einflussfaktoren gehören unter anderem soziale Strukturen, Strategien und Kultur.

Gruppenkonzept nach Likert

Im Gruppenkonzept nach Likert ist es vorgesehen, dass ein*e Mitarbeiter*in in zwei Abteilungen gleichzeitig arbeitet. Wie die unten stehende Abbildung zeigt, ist er oder sie Teilnehmer*in in zwei Gruppen. In der einen Gruppe hat diese Person führende oder moderierende Aufgaben, in der anderen Gruppe arbeitet sie/er aktiv an einer Aufgabe.

Führungsmodelle Gruppenkonzept nach Likert StudySmarterAbbildung 2: Gruppenzugehörigkeit der Mitarbeiter*innen im GruppenkonzeptQuelle: StudySmarter

Ziel dieser Aufteilung ist unter anderem, das Entscheidungen in der Unternehmensstruktur so weit nach unten zu verlagern, dass alle Mitarbeiter der Abteilung aktiv an der Entscheidung teilhaben können. Zudem soll so die Kommunikation und Integration innerhalb des Unternehmens verbessert werden.

Moderne und neue Führungsmodelle

Die neuen und modernen Führungsmodelle grenzen sich insbesondere durch ihre größere Flexibilität in der Firmenhierarchie und eine schnelle Anpassung an Umweltveränderungen ab.

Agile Führungsmodelle

Bei agilen Führungsmodellen stehen schnelle und effektive Anpassung an nicht vorhersehbare Veränderungen im Vordergrund. Besonders in den letzten Jahren wurde es für Unternehmen immer wichtiger, sich schnell und flexibel den Gegebenheiten anzupassen und aus festgefahrenen und langwierigen Entscheidungsprozessen herauszufinden. Gerade mit der neuen Situation, viele Mitarbeiter*innen im Homeoffice zu beschäftigen, haben agile Führungsmodelle an Bedeutung gewonnen.

Das Wort „agil“ stammt von dem lateinischen Wort agilis ab und bedeutet „leicht beweglich“.

Die meisten der agilen Führungsmodelle basieren auf den folgenden fünf agilen Prinzipien:

  1. Verantwortung übergeben
    • Die Führungskräfte im agilen Modell müssen loslassen können und Verantwortungen an die Mitarbeiter*innen abgeben. Denn nur so können sie sich den Führungsaufgaben widmen und ihren Mitarbeiter*innen die Chance geben, eigenverantwortlich zu arbeiten.
  2. Schaffung eines positiven Umfeldes
    • Zu einem solchen Arbeitsumfeld gehört neben den Systemen und Prozessen hauptsächlich die Unternehmensstruktur. Bei dieser sollte ein positives Menschenbild im Mittelpunkt stehen und das Machen von Fehlern normal und Verbesserungen erwünscht sein.
  3. Orientierung an Ergebnissen
    • Die Ergebnisse stehen im Fokus, dafür werden Arbeitsabläufe regelmäßig hinterfragt, angepasst und optimiert.
  4. Konzentration auf Stärken
    • Jede*r Mitarbeiter*in und jede Führungskraft hat individuelle Stärken (und auch Schwächen). In agilen Führungsmodellen ist es zielführend, stärkenorientierte Teams zu bilden, in dem jedes Mitglied seine Stärken einbringen kann.
  5. Aufbau von Vertrauen
    • Erfolgreiche Zusammenarbeit basiert auf Vertrauen zwischen den Mitarbeiter*innen und den Führungskräften. Nur durch ein positives Menschenbild und Vertrauen ist das Arbeiten unter agiler Führung überhaupt erst möglich.

Die bekanntesten Modelle für agile Unternehmensführung sind das Lean Management und das Management 3.0. Diese folgen neben den vorgestellten Prinzipen auch eigenen Prinzipien, oder haben die vorhandenen Prinzipien für ihren Nutzen leicht verändert.

Lean Management

Der Begriff "Lean Management" bedeutet auf Deutsch "schlankes Management", was auch verkörpert wird. Denn Kerngedanke dieses Führungsansatzes ist es, alle unnötigen Verschwendungen zu vermeiden. Das können verschwendete Zeit durch langsame Entscheidungen sein oder auch verschwendete Ressourcen durch falsche oder ungenaue Produktionsabläufe.

Die Umsetzung dieses Modells ist nicht immer einfach, da alte Denk- und Arbeitsweisen abgelegt werden müssen und die Teamfähigkeit gestärkt werden muss. Das braucht bekanntlich eine gewisse Zeit.

Das Lean Management zeichnet sich durch die Minimierung von Zeit-, Ressourcen, oder Kapital-Verschwendung durch optimierte Abläufe und Prozesse aus. Neben den allgemeinen Prinzipien des agilen Managements hat das Lean Management noch eigene Leitlinien. Dabei handelt es sich um:

  • Kundenorientierung
  • Kontinuierlicher Prozess der Qualitätsverbesserung
  • Flache Hierarchien
  • Klare Definition der Rolle der Geschäftsführung und Unterstützung der Mitarbeiter*innen
  • Offene interne Informations- und Feedbackrunden
  • Konzentration auf die eigenen Stärken und somit Optimierung des Geschäftsprozesses

Management 3.0

Im Management 3.0 ist die Führung nicht allein Chefsache, sondern verteilt sich auf alle Ebenen eines Unternehmens. Hier wird ein Unternehmen nicht als Hierarchiestruktur, sondern als Netzwerk gesehen.

Die klassischen Führungsrollen werden abgelöst durch folgende sechs Sichtweisen:

  • Motivation der Menschen steigern
  • Teamgefühl schaffen und effiziente und selbst organisierte Teamarbeit fördern
  • Delegation und Lenkung der Teams
  • Förderung und Weiterentwicklung
  • Entwicklungschancen erkennen und wahrnehmen
  • kontinuierliche Verbesserung

Führungsmodelle der Zukunft

Davon ausgehend, dass wir in 20 oder 30 Jahren einen vollkommen anderen Stand der Digitalisierung erreicht haben werden als heutzutage und viele Firmen (auch heute schon) auf freies, ortsunabhängiges und selbstständiges Arbeiten setzen, ist es interessant, die Führungsmodelle der Zukunft zu betrachten.

Das Modell des Digital Leadership ist dabei Vorreiter.

Beim Digital Leadership handelt es sich um ein agiles Modell, das sich hauptsächlich auf Veränderungen im digitalen Bereich einlässt und diese aktiv in das Unternehmen einbringt. Ein wichtiger Baustein dabei ist die Risikoakzeptanz. Denn statt sich aus Angst an alten Strukturen festzuhalten, nehmen sie die Veränderungen gerne an und gehen das Risiko ein, dass etwas nicht so funktioniert wie erhofft.

Neben der Risikobereitschaft sollte eine Führungskraft als digital Leader noch weitere Kompetenzen haben, wie zum Beispiel:

  • IT-Kompetenz
  • Veränderungsbereitschaft
  • Entscheidungsfähigkeit
  • Agilität
  • Selbstmanagement
  • die Fähigkeit, Mitarbeiter zur Selbstständigkeit zu befähigen

Führungsmodelle – Übersicht und Vergleich

Um nicht den Überblick über die vorgestellten Führungsmodelle zu verlieren, gibt es hier noch eine kleine Übersicht der klassischen und modernen Führungsmodelle im Vergleich:

Klassische FührungsmodelleModerne Führungsstile
Harzburger FührungsmodellLean Management
St. Galler FührungsmodellManagement 3.0
Gruppenkonzept nach LikertDigital Leadership
Agile FührungKlassische Führung
Schnelle und prozessnahe Entscheidungsfindung mit Einbezug der Mitarbeiter*innen und Kunden.Langsame, autoritäre Entscheidungen auf den höheren Führungsebenen ohne Einbeziehen der Mitarbeiter*innen.
Selbstorganisierte und eigenverantwortliche Arbeit der Mitarbeiter*innen, meistens in Teams.Weniger Selbstbestimmung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter*innen.
Intrinsische Motivation der Mitarbeiter*innen, durch Selbstständigkeit und Spaß an der Arbeit.Extrinsische Motivation der Mitarbeiter, durch das Gehalt oder Lob der Führungsebene.
Positives Menschenbild, Vertrauen zwischen Mitarbeiter*innen und den Führungskräften.Negatives Menschenbild, Unternehmenskultur besteht aus Misstrauen und Kontrolle.

Führungsmodelle - Das Wichtigste

  • Führungsmodelle sind Systeme zur Unternehmensführung, die aus drei Bausteinen bestehen:
    • Führungsstile: ein Führungsstil beschreibt, wie eine Führungsperson mit seinen Mitarbeiter*innen umgeht. Nach Lewin lassen sich folgende Führungsstile unterscheiden: autoritär, kooperativ, partizipativ, Laissez-faire.
    • Führungsmittel: Führungsmittel sind Handlungsmöglichkeiten, die der Führungsperson zur Verfügung stehen, wodurch er/sie den gewünschten Führungserfolg erreichen kann: Informationen, Lob, Kritik, Gehalt, Einbezug usw.
    • Führungstechniken: Führungstechniken umfassen Methoden und Vorgehensweisen mit dem Ziel der Motivation, Weiterentwicklung und Effizienzsteigerung aller Beteiligten.
      • Management by Delegation
      • Management by Exception
      • Management by Objectives
  • Klassische Führungsmodelle sind unter anderem das Harzburger Führungsmodell, das St. Galler Führungsmodell und das Gruppenkonzept nach Likert.
  • Moderne und neue Führungsmodelle sind meist agile Führungsmodelle.
    • Lean Management
    • Management 3.0

Häufig gestellte Fragen zum Thema Führungsmodelle

Es gibt viele unterschiedlich Führungsmodelle, zu den klassischen Führungsmodellen gehören z.B.: 

  • Harzburger Führungsmodell
  • St. Galler Führungsmodell
  • Gruppenmodell nach Likert 

Es gibt eine Reihe von verschiedenen agilen Methoden. Das sind z.B:

  • Lean Management
  • Management 3.0
  • Balanced Scorecard
  • OKR (Objectives and Key Results)

Führungsinstrumente, oder auch Führungsmittel, 

sind den Vorgesetzten zur Verfügung stehende Sets an Handlungsmöglichkeiten, wodurch er/sie den gewünschten Führungserfolg erreichen kann. Klassische Führungsmittel sind unter anderem:

  • Information
  • Kritik
  • Gehalt
  • Motivation
  • Einbeziehung
  • Kommunikation usw.

Unter den Management-By-Techniken versteht man verschiedene Techniken der Unternehmensführung. Jede dieser Techniken legt den Fokus der Führung auf ein anderen Schwerpunkt. 

  • Managgement by Delegation: Führung durch Übertragung von Aufgaben 
  • Management by Exception: Führung durch Eingreifen in Ausnahmesituationen
  • Management by Objectives: Führung durch klare Zielsetzungen 

Finales Führungsmodelle Quiz

Frage

Nenne klassische Führungsmodelle.

Antwort anzeigen

Antwort

  • Harzburger Führungsmodell
  • St. Galler Führungsmodell 
  • Gruppenmodell nach Likert
Frage anzeigen

Frage

Nenne moderne Führungsmodelle.

Antwort anzeigen

Antwort

  • Lean Management
  • Management 3.0
Frage anzeigen

Frage

Aus welchen Bauteilen besteht ein Führungsmodell?

Antwort anzeigen

Antwort

Führungsstile 

Frage anzeigen

Frage

Welches Ziel haben Führungsmodelle?

Antwort anzeigen

Antwort

Die Unterstützung und Führung von Mitarbeiter*innen in einem Unternehmen. 

Frage anzeigen

Frage

Was versteht man unter Führungsstile?

Antwort anzeigen

Antwort

Die Art und Weise, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter*innen führen. 


Frage anzeigen

Frage

Nenne die Führungsstile nach Lewin.

Antwort anzeigen

Antwort

  • autoritär 
  • kooperativ 
  • partizipativ
  • laissez-fair 
Frage anzeigen

Frage

Was ist ein Führungsinstrument?

Antwort anzeigen

Antwort

Ein den Vorgesetzten zur Verfügung stehendes Set an Handlungsmöglichkeiten, wodurch er/sie den gewünschten Führungserfolg erreichen kann.

Frage anzeigen

Frage

Nenne die drei grundlegenden Management by Techniken.

Antwort anzeigen

Antwort

  • Management by Delegation 

  • Management by Exception 

  • Management by Objectives

Frage anzeigen

Frage

Wie verteilt sich die Verantwortlichkeit im Harzburger Modell?

Antwort anzeigen

Antwort

  • Mitarbeiter*innen arbeiten in ihrem zugewiesenen Bereich eigenverantwortlich
  • Die Verantwortung für die Arbeit der Mitarbeiter*innen hat aber immer der/die Vorgesetzte.
Frage anzeigen

Frage

Nenne die Managementebenen des St. Galler Führungsmodells.

Antwort anzeigen

Antwort

  1. normative Ebene 
  2. strategische Ebene
  3. operative Ebene 
Frage anzeigen

Frage

Wie ist die Gruppenzugehörigkeit im Gruppenkonzept nach Likert geregelt?

Antwort anzeigen

Antwort

 Ein*e Mitarbeiter*in arbeitet in zwei Abteilungen gleichzeitig:

  • Gruppe 1: als Teilnehmer*in 
  • Gruppe 2: als Moderator*in oder Gruppenleiter*in
Frage anzeigen

Frage

Was zeichnet agile Führungsmodelle aus?

Antwort anzeigen

Antwort

  • schnelle und effektive Anpassung an neue Umstände
  • Flexibilität 
  • schnellere Entscheidungsfindung 
  • flachere Hierarchie 
Frage anzeigen

Frage

Was sind die fünf agilen Prinzipien?

Antwort anzeigen

Antwort

  • Verantwortung übergeben 
  • Schaffen eines positiven Umfelds
  • Orientierung an Ergebnissen
  • Konzentration auf eigene Stäken  
Frage anzeigen

Frage

Unter Führung versteht man in der Arbeits- und Organisationspsychologie...

Antwort anzeigen

Antwort

die bewusste und zielbezogene Einflussnahme einer führenden Person auf folgende Personen. 

Frage anzeigen

Frage

Welche Nachteile hat das Management by Delegation?

Antwort anzeigen

Antwort

  • Hierarchie wird gefestigt 
  • kann eventuell zur Demotivation der Mitarbeiter*innen führen  
Frage anzeigen

Frage

Welche Nachteile hat das Management by Exception?

Antwort anzeigen

Antwort

  • Führungskräfte bekommen nur Misserfolge gemeldet 
  • Nur Routineaufgaben werden an die Mitarbeiter*innen abgegeben
  • Eventuelles verschleiern von Misserfolgen
Frage anzeigen

Frage

Welche Nachteile hat das Management by Objectives?

Antwort anzeigen

Antwort

  • Mitarbeiter*innen können sich eventuell nicht mit dem Hauptziel identifizieren 
  • Enormer Leistungsdruck durch hohes Maß an Freiheit 
  • Versteifung auf festgesetzte Ziele können Chancen für Unternehmen und Mitarbeiter*innen verbauen 
Frage anzeigen
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