Führungsmodelle

Du kennst es sicherlich bereits aus deinem eigenen Freundeskreis oder Gruppenarbeiten: Innerhalb kürzester Zeit bildet sich in jedem Personenkreis eine gewisse Hierarchie heraus. Eine Person übernimmt zum Beispiel die Position des "Teamchefs" und trifft aktiv Entscheidungen, delegiert und leitet. Alle anderen Gruppenmitglieder nehmen passivere Rollen ein und folgen der führenden Person.

Doch nicht nur im Freundeskreis oder bei Gruppenarbeiten lässt sich eine solche Dynamik finden. Führung ist ein wesentlicher Bestandteil der Arbeitswelt, aber auch in anderen Formen von organisierten Gruppen, wie Sportvereinen oder Hilfsorganisationen, von Bedeutung. Sie findet in der Regel zwischen dem/der Chef*in und den Mitarbeiter*innen statt und stellt immer eine bewusste und zielgerichtete Einflussnahme dar. Im Laufe der Zeit wurden eine Reihe von verschiedenen Modellen zur Beschreibung und Erklärung von Führung entwickelt.

Führungsmodelle – Definition

Egal, wie unterschiedlich die Führungsmodelle auch sein mögen, sie alle haben ein bestimmtes Ziel:

Führungsmodelle sind also Systeme zur Unternehmensführung, die aus drei Bausteinen bestehen. Dabei handelt es sich um:

1. Führungsmittel
2. Führungstechniken
3. Führungsstile

Führungsmittel

Ein Führungsmittel, auch Führungsinstrument genannt, ist ein dem Vorgesetzten zur Verfügung stehendes Set an Handlungsmöglichkeiten, wodurch er/sie den gewünschten Führungserfolg erreichen kann. Klassische Führungsmittel sind unter anderem:

• Information (über z. B. Aufgaben oder den Verantwortungsbereich)
• Feedback/Kritik
• Belohnung (z. B. Gehalt oder Anerkennung)
• Motivation durch anregende Aufgaben
• Einbeziehung in Entscheidungen
• Kommunikation

Der Einsatz dieser Führungsmittel ist eng verknüpft mit der Persönlichkeit und dem Führungsstil einer Führungsperson. Allerdings ist die Auswahl der Führungsinstrumente auch abhängig von der Persönlichkeit und dem Verhalten des Mitarbeitenden, der jeweiligen Führungssituation und dem Erfolg/Misserfolg des Mitarbeitenden. Hier ein kurzes Beispiel:

Management by – Führungstechniken

Führungstechniken umfassen alle Methoden und Vorgehensweisen, die sich mit dem Führen von Mitarbeiter*innen/ Personen auseinandersetzten, mit dem Ziel der Motivation, Weiterentwicklung und Effizienzsteigerung aller Beteiligten. Es gibt eine ganze Reihe verschiedener Führungstechniken, wie unter anderem die Management-by-Techniken. Die drei meist genutzten sind die:

• Management-by Delegation
• Management-by Exception
• Management-by Objectives

Management by Delegation

Wie der Name bereits verrät, hat diese Führungstechnik etwas mit delegieren, also mit dem Übertragen von Aufgaben zu tun. Beim Management by Delegation werden so viele Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen wie möglich an die Mitarbeiter*innen übertragen, um ein eigenverantwortliches Arbeiten der Mitarbeiter*innen zu ermöglichen. So können z. B. Entscheidungen schneller und problembezogener getroffen werden.

Bei dem Management by Delegation gilt es drei Regeln zu beachten:

• Keine Abgabe von Führungsaufgaben und -verantwortung an die Mitarbeiter*innen.
• Keine Weitergabe von den übertragenen Aufgaben an andere Mitarbeiter*innen.
• Notwendigkeit von entsprechenden Kompetenzen und Befugnissen der Mitarbeiter*innen, um die Arbeit eigenverantwortlich erledigen zu können.

Die Führungstechnik des Management by Delegation bringt einem Unternehmen oder einer Organisation folgende Vor- und Nachteile:

Management by Exception

Bei der Führungstechnik des Management by Exception steht das selbstständige und eigenverantwortliche Arbeiten der Mitarbeiter*innen bei Routineaufgaben im Mittelpunkt. Bei dieser Technik übernimmt die Führungskraft eine kontrollierende Rolle und greift nur in Ausnahmefällen ein. Das ist unter anderem der Fall, wenn Probleme auftreten oder etwas nicht wie geplant funktioniert.

Um zu wissen, wann ein Eingreifen nötig ist, verfügen die Führungskräfte über klare Systeme und Vorgaben zur Überwachung und Beurteilung von Situationen wie etwa Messsysteme für Produktionszahlen, höhere Ausgaben oder längere Produktionsdauer. Hier ein Beispiel:

Um mit dieser Technik zu arbeiten, müssen folgende Vorbereitungen getroffen werden:

• Klare Definition der Ziele und dem Sollzustand des Unternehmens.
• Definition der Erfolgskriterien: Ab welchem Wert hat das Unternehmen Erfolg (muss für alle Beteiligten ersichtlich sein)?
• Stecken von Toleranzgrenzen: Wie weit darf sich der/die Mitarbeiter*in vom abgesteckten Ziel entfernen und ab wann muss die Führungskraft eingreifen?

Aus den Vorbereitungen ergeben sich also Voraussetzungen, die ein Unternehmen erfüllen muss, um erfolgreich mit der Technik des Management by Exception arbeiten zu können:

• Jede Person im Unternehmen, sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter*innen, müssen die Ziele des Unternehmens kennen und verinnerlichen.
• Jede*r Mitarbeiter*in muss seinen/ ihren Zuständigkeitsbereich kennen.
• Die Führungskräfte müssen das unternehmensinterne Überwachung- und Beurteilungssystem mit den eingeplanten Toleranzgrenzen beherrschen.

Die Führungstechnik des Management by Exception bringt einem Unternehmen oder einer Organisation folgende Vor- und Nachteile:

Management by Objectives

Bei der Führungstechnik des Management by Objectives wird mit Zielvereinbarungen gearbeitet. Die Ziele müssen zeitbezogen, eindeutig und nach Priorität sortiert sein. Das heißt, die Unternehmensleitung stellt das Hauptziel auf, z. B. 10 % mehr Gewinn bis Ende des Jahres. Gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen werden dann untergeordnete Einzelziele erstellt, wie zum Beispiel:

• Ausgaben senken (etwa Produktions-, Werbungs- oder Personalkosten)
• Effizienz erhöhen (durch Teambuilding Maßnahmen oder Optimierungen in der Produktion)
• Marke bekannter machen (durch neue Werbestrategien)

Die in den Zielvereinbarungen definierten Einzelziele sollen schließlich zum Erreichen des Hauptziels führen. Dabei haben die Mitarbeiter*innen freie Hand über die Maßnahmen zum Erreichen der Einzelziele. Demzufolge werden auch beim Management by Objectives die Mitarbeiter*innen stark einbezogen und ihre selbstständige und verantwortungsvolle Arbeit vorausgesetzt.

Wie auch in der zuvor vorgestellten Technik der Management by Exception werden Kontrollsysteme für Erfolg und Misserfolg benötigt. Zusätzlich setzt die Management by Objectives-Technik auf Anreizsysteme, wie z. B. dass die Mitarbeiter*innen einen Bonus, wie mehr Gehalt, bekommen, wenn das Unternehmen erfolgreich ist.

Weitere Voraussetzungen zum Gelingen der Management by Objectives-Technik sind:

• Management by Delegation muss zu einem großen Teil schon umgesetzt sein, um das Management by Objektives erfolgreich starten zu können.
• Durchführung regelmäßiger Förder- und Beratungsgespräche, um die Kompetenz der Mitarbeiter*innen in Hinblick auf die Einzelziele und entsprechende Maßnahmen weiter zu stärken.
• Mitarbeiter*innen müssen möglichst gut und lückenlos eingearbeitet werden.

Die Führungstechnik des Management by Objectives bringt einem Unternehmen oder einer Organisation folgende Vor- und Nachteile:

Führungsstile

Unter Führungsstilen versteht man, mit welcher Art und Weise Führungspersonen ihre Mitarbeiter*innen führen. Die Wahl des Führungsstils hängt meist von der Persönlichkeit der Führungsperson und vom Menschenbild des Unternehmens ab.

Es gibt eine große Vielfalt an Führungsstilen und sie sind meistens so individuell wie die Unternehmen selbst. Einige der bekanntesten Führungsstile wurden von Kurt Lewin erstmals genauer definiert. Hier erhältst Du einen kurzen Überblick über die vier Führungsstile nach Lewin:

Klassische Führungsmodelle

Nachdem Du nun weißt, was Führungsmodelle sind und aus welchen Bausteinen sie bestehen, lernst Du jetzt mehr über die klassischen Führungsmodelle. Zu ihnen zählen das Harzburger Führungsmodell, das St. Galler Führungsmodell und das Gruppenkonzept nach Likert.

Harzburger Führungsmodell 1956

Im Harzburger Modell werden die Mitarbeiter*innen als selbstständige Individuen gesehen, von denen jede*r seine übertragene Aufgabe in Eigenverantwortung erfüllt. Dabei haben die Mitarbeiter*innen die Ziele ihres Unternehmens vor Augen, können aber selbstständig die Methoden zum Erreichen dieser Ziele wählen. Wie in Abbildung 1 dargestellt, bleibt die Verantwortung für die Arbeit des Mitarbeiters aber immer bei den Vorgesetzten.

Abbildung 1: Verantwortlichkeit im Harzburger ModellQuelle: StudySmarter

Damit das Zusammenspiel im Harzburger Modell gut funktioniert, gibt es zwei Grundelemente:

1. Führungsanweisungen des Vorgesetzten: Die Führung und die damit verbundene Verantwortung liegt bei der Führungskraft. Festgelegte Methoden und Anweisungen definieren das Führungsverhalten und das Verhältnis zwischen Mitarbeiter*innen und Führungspersonen.
2. Stellenbeschreibung der Mitarbeiter*innen: Das Aufgabengebiet der Mitarbeiter*innen wird klar definiert und eingegrenzt. Innerhalb dieser gesetzten Grenzen kann er/sie jedoch weitestgehend eigenverantwortlich und selbstbestimmt handeln.

St. Galler Führungsmodell

Das St. Galler Führungsmodell wurde in den 1960 an der Universität St. Gallen von Student*innen und Professor*innen zusammen entwickelt und ist bis heute zu einem sehr umfangreichen und komplexen Führungsmodell herangewachsen. Im Folgenden wird jedoch nur auf die 1. Generation des St. Galler Modells eingegangen, um das ursprüngliche Grundkonzept des Modells zu veranschaulichen.

Der Kern des Modells besteht aus drei Managementebenen:

1. Normative Managementebene
   • Diese Ebene beschäftigt sich mit den generellen Zielen einer Firma, mit ihren Prinzipien, Normen und Abläufen.
   • Leitlinien, Grundsätze und Unternehmensstandards werden auf dieser Ebene festgelegt.
2. Strategische Managementebene
   • Auf dieser Ebene entwickelt eine Organisation Vorgehensweisen, um ihre im normativen Management definierten Leitsätze zu verfolgen und Ziele zu erreichen.
3. Operative Managementebene
   • Die unterste Ebene des Modells ist die ausführende Ebene.
   • Zuvor erarbeitete Ziele und Vorgehensweisen werden umgesetzt.

In der nächsten Generation wurde das St. Galler Model um die Beeinflussung der Organisation durch die Umwelt erweitert. Zu diesen Einflussfaktoren gehören unter anderem soziale Strukturen, Strategien und Kultur.

Gruppenkonzept nach Likert

Im Gruppenkonzept nach Likert ist es vorgesehen, dass ein*e Mitarbeiter*in in zwei Abteilungen gleichzeitig arbeitet. Wie die unten stehende Abbildung zeigt, ist er oder sie Teilnehmer*in in zwei Gruppen. In der einen Gruppe hat diese Person führende oder moderierende Aufgaben, in der anderen Gruppe arbeitet sie/er aktiv an einer Aufgabe.

Abbildung 2: Gruppenzugehörigkeit der Mitarbeiter*innen im GruppenkonzeptQuelle: StudySmarter

Ziel dieser Aufteilung ist unter anderem, das Entscheidungen in der Unternehmensstruktur so weit nach unten zu verlagern, dass alle Mitarbeiter der Abteilung aktiv an der Entscheidung teilhaben können. Zudem soll so die Kommunikation und Integration innerhalb des Unternehmens verbessert werden.

Moderne und neue Führungsmodelle

Die neuen und modernen Führungsmodelle grenzen sich insbesondere durch ihre größere Flexibilität in der Firmenhierarchie und eine schnelle Anpassung an Umweltveränderungen ab.

Agile Führungsmodelle

Bei agilen Führungsmodellen stehen schnelle und effektive Anpassung an nicht vorhersehbare Veränderungen im Vordergrund. Besonders in den letzten Jahren wurde es für Unternehmen immer wichtiger, sich schnell und flexibel den Gegebenheiten anzupassen und aus festgefahrenen und langwierigen Entscheidungsprozessen herauszufinden. Gerade mit der neuen Situation, viele Mitarbeiter*innen im Homeoffice zu beschäftigen, haben agile Führungsmodelle an Bedeutung gewonnen.

Die meisten der agilen Führungsmodelle basieren auf den folgenden fünf agilen Prinzipien:

1. Verantwortung übergeben
   • Die Führungskräfte im agilen Modell müssen loslassen können und Verantwortungen an die Mitarbeiter*innen abgeben. Denn nur so können sie sich den Führungsaufgaben widmen und ihren Mitarbeiter*innen die Chance geben, eigenverantwortlich zu arbeiten.
2. Schaffung eines positiven Umfeldes
   • Zu einem solchen Arbeitsumfeld gehört neben den Systemen und Prozessen hauptsächlich die Unternehmensstruktur. Bei dieser sollte ein positives Menschenbild im Mittelpunkt stehen und das Machen von Fehlern normal und Verbesserungen erwünscht sein.
3. Orientierung an Ergebnissen
   • Die Ergebnisse stehen im Fokus, dafür werden Arbeitsabläufe regelmäßig hinterfragt, angepasst und optimiert.
4. Konzentration auf Stärken
   • Jede*r Mitarbeiter*in und jede Führungskraft hat individuelle Stärken (und auch Schwächen). In agilen Führungsmodellen ist es zielführend, stärkenorientierte Teams zu bilden, in dem jedes Mitglied seine Stärken einbringen kann.
5. Aufbau von Vertrauen
   • Erfolgreiche Zusammenarbeit basiert auf Vertrauen zwischen den Mitarbeiter*innen und den Führungskräften. Nur durch ein positives Menschenbild und Vertrauen ist das Arbeiten unter agiler Führung überhaupt erst möglich.

Die bekanntesten Modelle für agile Unternehmensführung sind das Lean Management und das Management 3.0. Diese folgen neben den vorgestellten Prinzipen auch eigenen Prinzipien, oder haben die vorhandenen Prinzipien für ihren Nutzen leicht verändert.

Lean Management

Die Umsetzung dieses Modells ist nicht immer einfach, da alte Denk- und Arbeitsweisen abgelegt werden müssen und die Teamfähigkeit gestärkt werden muss. Das braucht bekanntlich eine gewisse Zeit.

Das Lean Management zeichnet sich durch die Minimierung von Zeit-, Ressourcen, oder Kapital-Verschwendung durch optimierte Abläufe und Prozesse aus. Neben den allgemeinen Prinzipien des agilen Managements hat das Lean Management noch eigene Leitlinien. Dabei handelt es sich um:

• Kundenorientierung
• Kontinuierlicher Prozess der Qualitätsverbesserung
• Flache Hierarchien
• Klare Definition der Rolle der Geschäftsführung und Unterstützung der Mitarbeiter*innen
• Offene interne Informations- und Feedbackrunden
• Konzentration auf die eigenen Stärken und somit Optimierung des Geschäftsprozesses

Die klassischen Führungsrollen werden abgelöst durch folgende sechs Sichtweisen:

• Motivation der Menschen steigern
• Teamgefühl schaffen und effiziente und selbst organisierte Teamarbeit fördern
• Delegation und Lenkung der Teams
• Förderung und Weiterentwicklung
• Entwicklungschancen erkennen und wahrnehmen
• kontinuierliche Verbesserung

Führungsmodelle der Zukunft

Davon ausgehend, dass wir in 20 oder 30 Jahren einen vollkommen anderen Stand der Digitalisierung erreicht haben werden als heutzutage und viele Firmen (auch heute schon) auf freies, ortsunabhängiges und selbstständiges Arbeiten setzen, ist es interessant, die Führungsmodelle der Zukunft zu betrachten.

Das Modell des Digital Leadership ist dabei Vorreiter.

Neben der Risikobereitschaft sollte eine Führungskraft als digital Leader noch weitere Kompetenzen haben, wie zum Beispiel:

• IT-Kompetenz
• Veränderungsbereitschaft
• Entscheidungsfähigkeit
• Agilität
• Selbstmanagement
• die Fähigkeit, Mitarbeiter zur Selbstständigkeit zu befähigen

Führungsmodelle – Übersicht und Vergleich

Um nicht den Überblick über die vorgestellten Führungsmodelle zu verlieren, gibt es hier noch eine kleine Übersicht der klassischen und modernen Führungsmodelle im Vergleich: