Die Produkte und Dienstleistungen sind das Herzstück eines jeden Unternehmens und sollten fortlaufend kontrolliert und optimiert werden. Eine mangelnde Kontrolle der Produkte und Dienstleistungen kann einen starken Einfluss auf den Gewinn eines Unternehmens haben.
Nimmt ein Unternehmen ein Produkt beispielsweise nicht rechtzeitig aus dem Sortiment, obwohl dieses nur Verluste generiert, wird der Gewinn des Unternehmens langfristig geschmälert. Der Verlust ist auch dem geschuldet, dass andere, normalerweise rentable Produkte, die Verluste des verlustbringenden Produktes ausgleichen müssen.
Für Kund*innen erscheinen solche Unternehmensentscheidungen nicht immer sinnvoll. Wenn etwa das Deo, das ein/ eine Kund*in schon seit Jahren nutzt, plötzlich aus dem Sortiment genommen wird, kann das für diese ärgerlich sein, und er/ sie muss sich ein neues Deo suchen. Dadurch, dass sich der/ die Kund*in über die Herausnahme des Deos aus dem Sortiment geärgert hat, wird diese ihr nächstes Deo bei einer anderen Marke kaufen und das Unternehmen verliert damit einen wichtigen Bestandskunden/ eine wichtige Bestandskundin.
Die Aufgabe, die Produkte und Dienstleistung innerhalb des Unternehmens regelmäßig zu kontrollieren und damit eine Gewinnschmälerung zu vermeiden, wird im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung durchgeführt. Für eine exakte Analyse der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens wird in der strategischen Unternehmensanalyse am häufigsten die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group eingesetzt. Dennoch können auch andere Portfolioanalysen, wie die Analyse nach McKinsey, eingesetzt werden.
Die Boston Consulting Group und McKinsey sind die weltweit größten Beratungsunternehmen.
Im Folgenden wird zunächst grob darauf eingegangen, was unter einer strategischen Unternehmensplanung zu verstehen ist. Anschließend wird die Portfolioanalyse nach Boston Consulting ausführlich erklärt und abschließend kurz mit der Portfolioanalyse von McKinsey vergleichen.
Strategische Unternehmensplanung
Die strategische Unternehmensplanung beschreibt das Einbetten eines Konzepts in die Organisationsstruktur eines Unternehmens.
Dabei beschäftigt sich die strategische Unternehmensplanung damit, wie die Ressourcen eines Unternehmens optimal genutzt werden können und welches Erfolgspotenzial in einem Unternehmen liegt. Letztendlich wird dann eine Richtung festgelegt, in die ein Unternehmen arbeiten möchte.
Ein Unternehmen bemerkt bei der Kontrolle seiner Ressourcen beispielsweise, dass alle Food-Produkte, die das Unternehmen herstellt, vegan sind. Weiterhin bestätigt die Marketingabteilung des Unternehmens, dass der vegane Markt bisher nur wenig ausgeschöpft ist, es also nur wenige Unternehmen gibt, die vegane Produkte verkaufen. Daraufhin entwickelt das Unternehmen eine neue Produktlinie, die speziell auf vegane Produkte ausgerichtet ist.
Strategische Unternehmensplanung vs. Marketingmix
Die strategische Unternehmensplanung ist im Bereich des Marketings, den operativen Strategien des Marketingmix vorgelagert. Das bedeutet, dass ein Unternehmen Entscheidungen bezüglich Produkten und Dienstleistungen zunächst auf der Ebene der strategischen Unternehmensplanung trifft, bevor die Strategien des operativen Marketingmix angewandt werden.
Definition der Portfolioanalyse als Normstrategie
Die wohl bekannteste Strategie zur Unternehmensplanung ist die Portfolioanalyse.
Die Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio-Strategie ist den Normstrategien zugeordnet und hat das Ziel, eine strategische Stoßrichtung für einzelne Geschäftsfelder aufzuzeigen.
Normstrategien bieten Lösungsvorschläge an, die auf "Wenn ... dann ...." Aussagen beruhen und beschreiben dabei die Verteilung der Ressourcen und die finanziellen Mittel eines Unternehmens. Deshalb werden die Normstrategien für Portfolioanalysen eingesetzt.
Bekannte Normstrategien sind beispielsweise:
- Ansoff-Matrix
- SWOT-Analyse
- BCG-Matrix
- McKinsey-Matrix
- Eisenhower-Schema
Für die Durchführung der Portfolioanalyse muss zunächst eine Segmentierung der Geschäftstätigkeiten in strategische Geschäftseinheiten stattfinden. Anschließend bewertet die Portfolioanalyse die einzelnen Geschäftseinheiten auf der Dimension des Marktwachstums und des relativen Marktanteils.
Der relative Marktanteil kann dabei für jede Geschäftseinheit exakt berechnet werden, während die Einschätzung das Marktwachstumspotenzial durch eine Marktrecherche eines/ einer qualifizierten Mitarbeiter*in durchgeführt werden muss. Bei der Analyse des Marktwachstumspotenzials stellt primär der Produktlebenszyklus einen wichtigen Faktor dar.
Segmentierung von Geschäftseinheiten
Um strategische Geschäftsfelder zu bilden, wird der gesamte Markt in Segmente eingeteilt, die jeweils Produkte beinhalten, die dieselben Merkmale aufweisen. Die Segmente selbst unterscheiden sich untereinander durch Anforderungen, die den/ die Abnehmer*in betreffen und anderen Merkmalen, die für den Unternehmenserfolg relevant sind.
Das bedeutet, dass eine strategische Geschäftseinheit,
- eine von anderen Geschäftseinheiten unabhängige Marktaufgabe verfolgt,
Die Geschäftseinheit "Deodorants" hat etwa die Marktaufgabe, den/ die Kund*in gut riechen zu lassen, während die Geschäftseinheit "Brokkoli" die Marktaufgabe hat, den/ die Kund*in mit den nötigen Makronährstoffen zu versorgen.
- am Markt als vollwertiger Konkurrent agiert,
Um am Markt als vollwertiger Konkurrent zu agieren, besitzt die Geschäftseinheit "Brokkoli" unter anderem Eigenschaften, die besser und Eigenschaften, die schlechter als die der Konkurrenz sind und hält einige Marktanteile am Brokkolimarkt.
- einen eigenen strategischen Handlungsplan implementiert hat
Das Unternehmen hat beispielsweise für die Geschäftseinheit "Brokkoli" das Langzeitziel festgesetzt, dass diese Geschäftseinheit, bis zum Jahr 2024, 10 % mehr Marktanteile des Brokkolimarkts erschlossen haben soll.
- und selbstständig zum Unternehmenserfolg beiträgt.
Der Umsatz, den die Geschäftseinheit "Brokkoli" durch den Verkauf von Brokkoli erwirtschaftet, trägt beispielsweise zum Gewinn des Unternehmens bei.
Bemessen werden die gebildeten strategischen Geschäftseinheiten der Portfolioanalyse anhand des relativen Marktanteils und des zukünftig erwarteten Marktwachstums. Diese Größen wurden ausgewählt, da diese im Sinne des Lebenszyklus eines Produktes nicht vom Unternehmen beeinflussbar sind.
Die Portfolioanalyse und der Produktlebenszyklus
Der Produktlebenszyklus darf bei der Portfolioanalyse nicht vernachlässigt werden. Indem ein Unternehmen den Lebenszyklus eines Produktes berücksichtigt, können die Ressourcen eines Unternehmens damit in einen Bereich mit vorteilhaften Marktaussichten gelenkt werden.
Befindet sich ein Produkt beispielsweise in der ersten Phase seines Lebenszyklus, also in der Phase der Einführung in den Markt, kann durch den geschickten Einsatz von Marketingmaßnahmen schnell ein Großteil des Marktes erschlossen werden.
Befindet sich ein Produkt dagegen in der dritten Phase seines Lebenszyklus, also in der Phase der Reife, in der das Produkt seinen Verkaufshöhepunkt hat, macht es für ein Unternehmen nur wenig Sinn Geld für Marketingmaßnahmen auszugeben, auch wenn das Unternehmen noch Geld für Marketingmaßnahmen übrig hat.
Eine Investition in Marketingaufwendungen wäre in diesem Fall nicht sinnvoll, da aufgrund des Reifegrades des Produktes eine weitere Steigerung des Verkaufs nicht zu erwarten ist
Portfolioanalyse berechnen: relativer Marktanteil
Der relative Marktanteil ergibt sich aus dem eigenen absoluten Marktanteil geteilt durch den absoluten Marktanteil des größten Konkurrenten:
Portfolioanalyse Boston Consulting: BCG-Matrix
Zur Analyse der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens schlägt die Boston Consulting Group eine Darstellung der Produkte und Dienstleistungen in einer Vier-Felder-Matrix vor.
Gemessen an den zwei Achsen des Marktwachstums und des relativen Marktanteils können vier Bereiche des Portfolios identifiziert werden: die Question Marks, die Stars, die Poor Dogs und die Cash Cow.
Insgesamt können die strategischen Geschäftseinheiten in folgende Bereiche des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios eingeordnet werden:
Poor Dogs
Unter den Poor Dogs werden diejenigen strategischen Geschäftseinheiten eingeordnet, die problematisch für das Unternehmen sind, da diese zwar Ressourcen des Unternehmens verbrauchen, aber keinen Gewinn erzielen.
Die Poor Dogs halten nur einen niedrigen Marktanteil und sind Konkurrenzprodukten häufig unterlegen.
Der iPod von Apple beispielsweise wird zwar noch verkauft, allerdings wurde dieser funktionstechnisch längst vom iPhone abgelöst.
Dennoch können folgende Strategien helfen, die Poor Dogs in eine bessere Position zu bringen:
Vorsichtige Investitionsstrategie
Bei der vorsichtigen Investitionsstrategie wird mit kleinen Investitionen versucht, das Produkt als Nachwuchsprodukt am Markt zu positionieren. Dabei liegt der Fokus auf der schnellen Markterschließung, also darauf, so schnell wie möglich einen größeren Marktanteil einzunehmen. Besonders sinnvoll ist es, diese Strategie einzusetzen, wenn auf dem zu erschließenden Markt bisher nur wenige Wettbewerber agieren bzw. im Bereich von Innovationen.
Haltestrategie
Bei der Haltestrategie wird wie bei der vorsichtigen Investitionsstrategie gering in das Produkt investiert, jedoch nur solange, bis das Produkt positive Deckungsbeiträge erzielt. Danach wird das Produkt vom Markt genommen. Diese Strategie ist sinnvoll einzusetzen, wenn ein Unternehmen bei einem Produkt keine Erfolgschancen sehen kann, es sich aber auch nicht leisten kann, die Gewinne des Produktes abzugeben.
Der Getränkehersteller Pepsi verkaufte beispielsweise 1992 die Crystal Pepsi. Die Pepsi ist transparent, sieht also aus wie Wasser. Mit diesem Aussehen steht die Pepsi für Reinheit und soll den/ die gesunde Konsument*in ansprechen. Die potenziellen Kund*innen verstanden die Marketingmessage allerdings nicht und kauften die Pepsi demnach nicht. Später musste das Produkt dann von Markt genommen werden.
Für den Getränkehersteller Pepsi bedeutet das zunächst:
- monetäre Verluste durch Marketingaufwendungen
- monetäre Verluste durch die Produktion des Getränks
Schlau ist es für Pepsi in diesem Moment, das Produkt noch eine Zeit lang zu halten und zu versuchen, die bereits produzierten Getränke zu verkaufen. Optimal wäre es, wenn die Einnahmen durch den restlichen Verkauf zusätzlich die Kosten für Marketingaufwendungen decken würden.
Deinvestitionsstrategie
Bei der Deinvestitionsstrategie wird das Produkt vom Markt genommen. Diese Strategie wird angewandt, wenn von dem Produkt keine positiven Deckungsbeiträge mehr erwartet werden können.
Apple stellte beispielsweise 2019 die Produktion des iPod letztendlich ein.
Cash Cows
Die Cash Cows können als monetärer Motor eines Unternehmens bezeichnet werden. Sie sind beständig und bringen dem Unternehmen regelmäßige Gewinne ein. Sie halten ca. 30-60 % der Marktanteile und somit kann ein Unternehmen alle Kostenvorteile voll ausschöpfen.
Im Beispiel von Apple wäre das das iPhone.
Abschöpfungsstrategie
Bei der Abschöpfungsstrategie geht es darum, durch geringe Investitionen die Position als Marktführer zu halten. Dafür werden Gewinnüberschüsse, die von den Cash Cows erwirtschaftet wurden, in Stars und Question Marks investiert, um als Unternehmen zu wachsen. Eine Investition in die Cash Cow selbst ist nicht sinnvoll, da hier nur ein sehr niedriges Potenzial für zukünftigen Marktwachstum besteht.
Question Marks
Die Question Marks sind Nachwuchsprodukte. Eine Beurteilung der Produkte ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht möglich. Die Produkte sind neu am Markt und haben deshalb bisher nur wenige Marktanteile. Dennoch ist das zukünftig erwartete Marktwachstum der Produkte hoch. Ein Unternehmen muss in diesem Fall besonders gut abschätzen, ob sich eine hohe Investition in die Produkte lohnen kann.
Ein Beispiel von Apple wäre hier die "Apple Glass", eine smarte Brille, die von Apple 2023 eingeführt werden soll.
Offensivstrategie
Bei der Offensivstrategie investiert ein Unternehmen in ein Question Mark, mit der Intension, dass dieses letztendlich zum Star wird. Durch Investitionen kann ein Question Mark einen Wettbewerbsvorteil bekommen und sich somit zum Star weiterentwickeln.
Defensivstrategie
Sieht ein Unternehmen keine Erfolgschance in einem Question Mark, wird nicht in das Produkt investiert. Es wird zum Poor Dog.
Stars
Stars sind die Produkte mit dem höchsten Erfolgspotenzial. Die Stars sind Marktführer auf schnell wachsenden Märkten und generieren eigene Gewinnüberschüsse.
Investitionsstrategie
Mit Investitionen in Stars kann die Position als Marktführer gehalten und durch Wettbewerbsvorteile weiterhin ausgebaut werden. Die Investitionsstrategie ist so lange sinnvoll, bis sich ein Star zu einer Cash Cow entwickelt. Investitionsressourcen können sowohl aus eigenen Überschüssen der Stars, als auch aus Überschüssen der Cash Cow Produkte genutzt werden.
Portfolioanalyse McKinsey
Die McKinsey Matrix schlägt gegenüber der Vier-Felder-Matrix der Portfolioanalyse eine Neun-Felder-Matrix vor, bei der die Achsen jeweils in hoch, mittel und niedrig eingeteilt werden. Auch die Beschriftung der Achsen weicht von der Portfolioanalyse von Boston Consulting ab. Während die Portfolioanalyse die Produkte auf den Dimensionen Marktwachstum und relativer Marktanteil bewertet, schlagen McKinsey eine Bewertung auf den Dimensionen Branchenattraktivität und Wettbewerbsvorteile einer Geschäftseinheit vor.
Die Geschäftseinheit "Brokkoli" könnte in der Portfolioanalyse nach McKinsey wie folgt eingeordnet werden:
Da das Unternehmen nur vegane Produkte vertreibt, kann die Branchenattraktivität von Brokkoli als hoch eingestuft werden, da dieser viele Makronährstoffe enthält, die für eine vegane Ernährung wichtig sind. Da Brokkoli jedoch kein exklusives Produkt ist, kann es auf der Dimension des Wettbewerbsvorteils nur als mittel eingestuft werden.
Portfolioanalyse - Das Wichtigste
- Strategien zur Unternehmensplanung sind den Marketingstrategien vorgelagert.
- Die Portfolioanalyse ist eine Normstrategie.
- Vor der Durchführung der Portfolioanalyse muss zunächst eine Segmentierung der Geschäftstätigkeiten in strategische Geschäftseinheiten stattfinden.
- Bemessen werden die strategischen Geschäftseinheiten innerhalb der Portfolioanalyse von Boston Consulting anhand des relativen Marktanteils und des zukünftig erwarteten Marktwachstums.
- Der Produktlebenszyklus darf bei der Portfolioanalyse nicht vernachlässigt werden, da auch dieser maßgeblichen Einfluss auf die strategische Stoßrichtung strategischer Geschäftseinheiten hat.
- Der relative Marktanteil ergibt sich aus dem eigenen absoluten Marktanteil, geteilt durch den absoluten Marktanteil des größten Konkurrenten.
- Gemessen an den zwei Achsen des Marktwachstums und des relativen Marktanteils können vier Bereiche des Portfolios identifiziert werden:
- die Question Marks
- die Stars
- die Poor Dogs
- die Cash Cow
- Strategien des Poor Dog sind vorsichtige Investitionsstrategie, die Haltestrategie und die Deinvestitionsstrategie.
- Strategien der Question Marks sind die Offensivstrategie und die Defensivstrategie.
- Eine Strategie der Cash Cow ist die Abschöpfungsstrategie.
- Eine Strategie des Stars ist die Investitionsstrategie.
- Stars werden langfristig gesehen letztendlich zu Cash Cows.
- Question Marks und Poor Dogs können mit der richtigen Strategie beide zu Stars werden.
- Ein Unternehmen versucht immer Poor Dogs und Question Marks zu Stars zu machen und Stars möglichst lange in der Position des Stars zu halten.
- Gegenüber der Portfolioanalyse der Boston Consulting Group kann auch die Portfolioanalyse von McKinsey eingesetzt werden, die anders als die BCG-Matrix eine Neun-Felder-Matrix, und damit eine detailliertere Matrix, für die Analyse von Produkten und Dienstleistungen vorschlägt.
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