Lernmaterialien für Controlling an der Hochschule Bremerhaven

 Planungssystem
 Kontrollsystem
 Informationssystem
 Personalführungssystem
 Organisationssystem

 Koordination
o Systembildend (in Großunternehmen Zentrales Controlling)
… die Teilsysteme des Führungssystems werden aufbau- und ablauforganisatorisch
gestaltet
… die Teilsysteme werden durch die Schaffung von Informationsbeziehungen sowie
durch Bereitstellung von Koordinationsinstrumenten (z.B. Kennzahlen-, Budgetierungs-,
Verrechnungspreissysteme) aufeinander abgestimmt
o Systemkoppelnd (in Großunternehmen Dezentrales Controlling)
… die Strukturen bereits integrierter Führungsteilsysteme werden durch das Controlling
zielorientiert weiterentwickelt.
… Personenorientierte Koordination (Weisung, etc,…)
 Informationsversorgung
o Bereitstellung von Methodenwissen
o Unterstützung bei der technischen Implementierung von Instrumenten und beim Aufbau
modularer Informationssysteme

 Datenbank
o Entscheidungsrelevante Informationen
o Problembezogene Selektion / Filterung der Daten
 Modellbank: Abbildung der Realität in vereinfachter Form
o Kosten- / Erlöse, Zahlungsdaten
o Stücklisten, Arbeits- und Produktionspläne
o Routenmodelle (Navigation)
 Methodenbank: Systematische Vorgehensweise zur Lösung eines Problems
o DBR,
o Allokationen,

o Verweilzeitverteilung,
o Verfahren zur Investitionsrechnung
o Maschinenbelegungsplanung (DLZ <> KAP),
o Tourenoptimierung
 Software-Werkzeuge zur Analyse
o Auswahl von Modellen, Methoden, Daten
o Präsentation der Ergebnisse

Erfassung in betrieblichen Funktionsbereichen (F&E, Produktion, Beschaffung, …))

 Internes und externes Rechnungswesen, Betriebsstatistik: Mengenführung, Kosten- und
Leistungsrechnung, RL nach HGB, IFRS, US-GAAP, …

Fachspezialisten: Entscheidungsunterstützungssysteme (DSS) (Operativ ausgerichtet ): DBR,
Maschinenbelegungsplanung, Tourenoptimierung, Investitionsrechnung, ABC-Analyse, …

Top-Management- Informationssysteme (EIS) (Strategisch ausgerichtet): Balanced Scorecard,
Value Based Management, Portfolio-Analyse, …

Einheitlichkeit von Methoden / Standards: Zentrales Controlling (+)
Motivation der dezentralen Organisationseinheiten: Dezentrales Controlling (+)
Opportunistisches Verhalten der Bereichscontroller und der operativen Organisationsbereiche :
Zentrales Controlling (-)
Integration von Markt- und Geschäftskenntnis: Dezentrales Controlling (+)

Organisation
Stellung des Controlling in der Organisation: Konzern-, Divisions-, Kostenstellencontroller

Funktion
Die Dimension “Funktion” beschreibt die Controller-Aufgaben im Leistungserstellungsprozess:
marketing-, Beschaffungs-, Vertriebscontrolling, …

Tätigkeit
Die Dimension “Tätigkeit” beschreibt die eigentlichen Aufgaben des Controllers: Aufgaben des Controlling sind die Koordination und Informationsversorgung des Führungssystems der
Unternehmung.

Steuerungsgrößen
Dimension der Steuerungs- und Zielgrößen, die das Controlling handhabt: Kosten, Leistungen,
Risiken, Investitionen, Cash-Flows, …

Periodizität
Die Dimension “Periodizität/Fristigkeit” ist zweidimensional und beschreibt Fristigkeit und
Kontinuität der Aufgaben: operativ, taktisch, strategisch bzw. laufend oder Projekt bezogen.

Strategisches Controlling; hierbei geht es i.W. um die nachhaltige Existenzsicherung des
Unternehmens
Potenziale aufbauen verlangt, kurzfristig auf Gewinne (teilweise) zu verzichten.
Operatives Controlling beschäftigt sich mit operativer Gewinnsteuerung
Kurzfristiges übermäßiges Forcieren der Gewinnentwicklung führt zur Aushöhlung von
Potenzialen, die die künftige Gewinnerzielung sichern sollen.

Mengenorientierte Sachzielplanung: Marktvolumen und Absatz, Produktions- und
Beschaffungsmengen, Kapazitätsauslastung, Mitarbeiter, Produktivität, Varianten,
Neuprodukteinführungen, Qualität, Bestände, Fertigungstiefe

Monetär orientierte Formalzielplanung: Umsatz (je nach Ausgestaltung der Organisation: je
Geschäftsfeld bis hinunter zum Produkt, je Kundensegment bis hinunter zum Einzelkunden, je
Region/je Vertriebsstelle), Investitionen, Ergebnisse, Kosten

Mengenorientierte Sachzielplanung: Es beginnt i.d.R. mit der Absatzplanung, hieraus abgeleitet
folgen Produktions- und Beschaffungsplanung

Monetär orientierte Formalzielplanung: Aus der Produktions- und Beschaffungsplanung wird die
Kostenplanung, aus dem Absatzplan die Erlösplanung abgeleitet (i.d.R. über Budgetierung
formalisert). Aus Kosten- und Erlösplanung ergibt sich die sich GuV-Planung, auf dieser Basis
kann die Bilanzplanung (ggf. unter Integration der Investitionsplanung) fortgeschrieben werden.

SOP (Sales & Operations Planning): Absatz- und Produktionsgrobplanung, Flexibles Prognose- -
Planungswerkzeug, Vorgabe von Zielen im Absatz- und Produktionsbereich, Grobermittlung
benötigter Kapazitäten / Ressourcen, SOP: Lang- und mittelfristige Planung.

SOP-Pläne werden an die Leitteileplanung (MPS Master Production Scedule), die nur auf einer
BOM Ebene arbeitet sowie an die Disposition / Bedarfsplanung (MRP Material Requirement
Planning) weitergereicht

Auf Basis der Informationen aus dem MRP werden Fremdbezug (Bestellanforderungen /
Bestellungen) und Eigenbezug (Fertigungsaufträge) determiniert.

Top Down: Die Planung erfolgt in der Organisationshierarchie von „oben“ nach „unten“; d.h. die
Führungsspitze der Unternehmung legt die obersten Ziele als Rahmenplan fest, die weiteren
Führungsebenen konkretisieren diese schrittweise in detaillierte Teilpläne.

Bottom-Up: Unabhängige Detailplanung auf dezentraler Ebene, Aggregation zu einem
Gesamtziel, d.h. diese Planung beginnt bei den unteren Ebenen der Organisation und wird
schrittweise in der Organisation nach „oben“ geführt. Die Gesamtziele und –Pläne sind somit das
Endergebnis der Planung.

Gegenstromverfahren: Zusammenführung der Ansätze, d.h. Diese Vorgehensweise kombiniert
Bottom-Up und Top-Down. Zunächst werden vorläufige Oberziele durch die oberste
Führungsebene gesetzt und aus ihnen durch die untergeordneten Ebenen Unterziele und
Teilpläne zwecks Prüfung der Realisationsmöglichkeiten abgeleitet. Dann setzt der ‚Gegenstrom‘
von „unten“ nach „oben“ ein, der die Pläne der unteren Ebenen schrittweise koordiniert und
zusammenfasst. Der Prozess schließt ab mit der endgültigen Festlegung der Ziele und Pläne
durch die oberste Führungsebene.

Transparenz der Gemeinkostenbereiche
Optimierung der Prozesse bzgl. Zeit, Qualität und Effizienz
Permanentes Gemeinkostenmanagement, um Kostensenkungspotentiale aufzudecken
Fertigungsbegleitende, prozessorientierte Kalkulation
Strategische Kalkulation in der Frühphase der Produktentwicklung