Corporate Governance at Fachhochschule Wedel

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Unternehmensführung durch den Vorstand
5. Vergütung
Agency-theoretische Einordnung

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Principal-Agent-Theorie

Grundlegendes

Mittelpunkt

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. Principal-Agent-Theorie

Konfliktsituationen bei Principal-Agent-Beziehungen

Lösungsansätze

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Stakeholder-Agency-Theorie

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Principal-Agent-Theorie

Konfliktsituationen bei Principal-Agent-Beziehungen

Informationsasymmetrie aufgrund von Hidden Characteristics

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Principal-Agent-Theorie

Konfliktsituationen bei Principal-Agent-Beziehungen

Lösungsansätze

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Doppelstufige Principal-Agent-Theorie

Problem: Der Abschlussprüfer

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Principal-Agent-Theorie

Konfliktsituationen bei Principal-Agent-Beziehungen

Differential Risk Exposure

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Doppelstufige Principal-Agent-Theorie

Problem: Der Abschlussprüfer

Informationsasymmetrien aufgrund von Hidden Action

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Principal-Agent-Theorie

Konfliktsituationen bei Principal-Agent-Beziehungen

Informationsasymmetrie aufgrund von Hidden Action

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Principal-Agent-Theorie

Konfliktsituationen bei Principal-Agent-Beziehungen

Consumption on the Job

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Stakeholder-Agency-Theorie

Exit-Option

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Exemplary flashcards for Corporate Governance at the Fachhochschule Wedel on StudySmarter:

Corporate Governance

Unternehmensführung durch den Vorstand
5. Vergütung
Agency-theoretische Einordnung

 Aus Agency-theoretischer Perspektive ist in einer angemessenen und
- insbes. bedingt durch die Gewährung variabler Vergütungskomponenten
mit langfristiger Anreizwirkung - an der nachhaltigen Steigerung des
Shareholder Values orientierten Vergütung für die Mitglieder des
Vorstands ein Anreizmechanismus zu sehen, der als Instrument des
Bonding zu klassifizieren ist.
 Ziel: Begegnung der Gefahr eines Moral Hazard des Vorstands in
Gestalt von Differential Risk Exposure, Differential Horizons,
Consumption on the Job und Shirking.
 Dies entspricht den Fallgruppen (2)(a) bis (2)(d) in Abb. 4 (Skript 2)
zur Typisierung von Principal-Agent-Konflikten.

 Das Risiko eines Moral Hazard lässt sich dabei aus dem Umstand
erklären, dass die Aktionäre das Ziel einer nachhaltigen Steigerung des
Shareholder Values verfolgen, während die Vorstandsmitglieder u. U.
entsprechend einer abweichenden Präferenz- und Risikostruktur
(Differential Risk Exposure) sowie damit verbunden unter Zugrunde-
legung eines anderen - in der Regel kürzeren - Anlagehorizonts
(Differential Horizons) handeln.
 Daneben könnten die Vorstandsmitglieder geneigt sein, einen geringeren
Arbeitseinsatz zu erbringen (Shirking) und/oder Unternehmensmittel zu
entnehmen (Consumption on the Job).

Corporate Governance

Principal-Agent-Theorie

Grundlegendes

Mittelpunkt

Mittelpunkt:

- die Analyse und Gestaltung von
hierarchischen Auftragsbeziehungen zwischen einem delegierenden
Auftraggeber (Principal) und einem ausführenden Auftragnehmer
(Agent).

Der Principal räumt dem Agent zur Auftragserfüllung im Vorwege
zumeist weitreichende Entscheidungskompetenzen ein, womit dem
Agent ein entsprechender Handlungsspielraum eröffnet wird, welcher
gleichzeitig zur Nutzung seiner Spezialisierungsvorteile notwendig ist.

Corporate Governance

. Principal-Agent-Theorie

Konfliktsituationen bei Principal-Agent-Beziehungen

Lösungsansätze

 Monitoring: Kontrollmechanismen, die der Überwachung der
Arbeitsleistung des Agent zur Gewährleistung eines Verhaltens
im Sinne der Principals dienen.
 Monitoring umfasst in diesem Sinne neben einer passiven
Überwachung auch eine zielgerichtete (aktive) Steuerung
des Agent im Sinne eines Preventive Monitoring.
 Bonding: Anreizmechanismen bzw. Selbstbindung des Agent,
im Interesse des Principal zu handeln.
 Beispiel: Erfolgsorientierte Vergütung.
 Empirische Studie von Rapp/Schaller/Wolf 2011:
 Je stärker Informationsasymmetrien vorherrschen, desto
mehr werden aktienbasierte Langfristanreize im Rahmen
der Vorstandsvergütung eingesetzt.
 Beachte: Ansätze zur Lösung von Principal-Agent-Konflikten sind mit
Kosten (sog. Agency Costs) verbunden.

Corporate Governance

Stakeholder-Agency-Theorie

= Principal-Agent-Theorie + Stakeholder-Theorie 

= mit dem Beziehungsgeflecht zwischen Managern und den anderen Stakeholdergruppen.

- Stakeholder: 

  • Management 
  • Aktionären 
  • Kreditgeber
  • Angestellte
  • Kunden
  • Lieferanten
  • die lokale Gesellschaft 
  • Gesellschaft im Allgemeinen.

Jede dieser Gruppen = Versorger des Unternehmens mit kritischen Ressourcen (Critical Resources) - im Austausch für die Befriedigung ihrer Interessen liefern.

(Wie die Agency-Theorie) Unternehmen = Nexus von Verträgen zwischen den Ressourcenträgern 

- Managern = übergeordnete Stellung
Gründe:

  • Manager stellen die einzige Gruppe dar, die mit allen anderen
    Stakeholdergruppen in Verbindung stehen.
  • Manager besitzen die Kontrolle über alle Entscheidungen des
    Unternehmens. (Aktionäre und Kapitalgeber =nur indirekt eine Kontroll- bzw. Handlungsfähigkeit)

- Manager = eine Art Agent gegenüber den restlichen Stakeholdern (Stakeholder-Agency-Theorie)

--> Es dürfen jedoch nicht alle anderen Stakeholder als Principals i. S. d. Principal-Agent-Theorie gesehen werden. (Principal-Agent-Theorie = Teilmenge der allgemeineren Klasse der Stakeholder-Agency-Theorie)

Möglichkeit der Einflussnahme = zweierlei Optionen:

  • Exit-Option 
  • Voice-Option.

- Bedeutung im Hinblick auf die Corporate Governance (u.a.):
Berücksichtigung nichtfinanzieller Leistungsindikatoren in der
Vorstandsvergütung.

Corporate Governance

Principal-Agent-Theorie

Konfliktsituationen bei Principal-Agent-Beziehungen

Informationsasymmetrie aufgrund von Hidden Characteristics

Zeit vor dem Vertragsabschluss, in welcher der Principal
einen Agent für die zu delegierende Aufgabe auswählt.

verfügt der Agent über
Informationen hinsichtlich seiner eigenen Fähigkeiten und
Eigenschaften (Begabung, Talent, Qualifikation)

diese Charakteristika dem Principal unbekannt

--> Gefahr, einen ungeeigneten Vertragspartner auszuwählen
(Adverse Selection).

Tritt dieser Fall ein, hat der Principal in der Folge in Höhe des
Wertunterschieds zwischen optimaler und tatsächlicher
Entscheidung einen Wohlfahrtsverlust zu erdulden.

Corporate Governance

Principal-Agent-Theorie

Konfliktsituationen bei Principal-Agent-Beziehungen

Lösungsansätze

Screening: Überprüfung der Eignung und der Qualitäts-
eigenschaften des Agent vor Vertragsabschluss.
 Screening ist allerdings mit Kosten verbunden, welche dem
Wert der zusätzlichen Informationen gegenüberzustellen sind.
 Self Selection: Principal kann dem Agent verschiedene
Vertragsvarianten anbieten und anschließend anhand des von
diesem ausgewählten Vertrags Rückschlüsse auf bestimmte
Eigenschaften des Agent ziehen.
 Signalling: Agent legt von sich aus seine Fähigkeiten offen,
sofern er sich davon bessere Vertragsbedingungen verspricht.
 Da i. d. R. nur leistungsstarke Agents zu dieser Kosten
verursachenden Informationsübermittlung bereit sein werden,
wird der Principal dies entsprechend belohnen.

Corporate Governance

Doppelstufige Principal-Agent-Theorie

Problem: Der Abschlussprüfer

- keinen neutralen Monitoring-Mechanismus, sondern verhält sich selbst entsprechend
seiner eigenen Anreizstruktur.
--> Gefahr von Principal-Agent-Konflikten

--> Beeinträchtigung der Vertrauenswürdigkeit des Prüferurteils, d. h.

  • der Urteilsfähigkeit,
  • der sachgerechten Urteilsbildung sowie
  • der Urteilsfreiheit.

Ermöglicht wird ein etwaiges Fehlverhalten des Abschlussprüfers durch die zu seinen Gunsten sowohl gegenüber den Aktionären als auch dem Aufsichtsrat bestehenden Informationsasymmetrien aufgrund von

  • Hidden Characteristics,
  • Hidden Action 
  • Hidden Transfers

Corporate Governance

Principal-Agent-Theorie

Konfliktsituationen bei Principal-Agent-Beziehungen

Differential Risk Exposure

 betrifft dabei das Missverhältnis zwischen der Aufteilung der
Verfügungsmacht und der Risikoübernahme.
 Dem Managementteam werden seitens der Aktionäre keine
konkreten Handlungsweisungen vorgegeben, sondern
lediglich Zielvorstellungen genannt.
 Dies soll es im Idealfall ermöglichen, dass das Management-
team unter der Menge aller Handlungsoptionen diejenige
auswählt, welche die Zielerfüllung maximiert.
 Auf diese Weise erhalten die Manager gleichzeitig den für die
Unternehmensführung benötigten Ermessensspielraum, ohne
jedoch die aus den zu treffenden Entscheidungen resultierenden
Konsequenzen (vollständig) tragen zu müssen.
 Konstellation kann zu Verzerrungen im Entscheidungs-
verhalten der Manager führen, indem sie als Nutzenmaxi-
mierer entsprechend ihrer eigenen Risikopräferenzen und
nicht derjenigen der Anteilseigner handeln.

Corporate Governance

Doppelstufige Principal-Agent-Theorie

Problem: Der Abschlussprüfer

Informationsasymmetrien aufgrund von Hidden Action

Gefahr eines Moral Hazard (nicht ordnungsmäßigen Prüfung - Shirking) 

-->  im Rahmen der traditionellen Prüfungslehre = nicht sachgerechten Urteilsbildung

Corporate Governance

Principal-Agent-Theorie

Konfliktsituationen bei Principal-Agent-Beziehungen

Informationsasymmetrie aufgrund von Hidden Action

betrifft die Zeit nach dem Vertragsabschluss und nach Entschei-
dung des Agent.
 Dem Principal ist es unmöglich, das Verhalten bzw. Anstrengungs-
niveau des Agent zu beurteilen.
 Grund: Principal bleibt es verborgen, ob das Handlungsergebnis
eine Folge des Arbeitseinsatzes des Agent oder der Umwelt-
einflüsse ist.
 Hieraus resultiert wiederum die Gefahr, dass der Agent seinen
Handlungsspielraum opportunistisch ausnutzt (Moral Hazard).
 Unterscheidung der Principal-Agent-Konflikte in
 Consumption on the Job,
 Shirking.

Corporate Governance

Principal-Agent-Theorie

Konfliktsituationen bei Principal-Agent-Beziehungen

Consumption on the Job

Manager entnimmt zulasten der Aktionäre Unternehmens-
mittel, um sich persönliche Annehmlichkeiten aufzubauen.
 Materielle Entnahme (u. a.): Anschaffung einer teuren
Büroausstattung oder eines luxuriösen Dienstwagens.
 Immaterielle Entnahme betrifft primär die Stärkung der
persönlichen Machtposition, z. B. durch Investition in ein
übermäßiges Unternehmenswachstum.

Corporate Governance

Stakeholder-Agency-Theorie

Exit-Option

- Sofern den Interessen der Stakeholder nicht Rechnung getragen
wird --> die Zufuhr der Critical Resources stoppen = Exit aus dem Beziehungsverhältnis
Beispielsweise könnten Kunden und Aktionäre bei Unzufriedenheit zur Konkurrenz abwandern bzw. ihre Anteile bei schlechter Unternehmensperformance verkaufen.
Jedoch ist zu bedenken:
- nicht zwingend mit einem großen Einfluss auf das Management
- mögliche Exit Costs --> Verbleib der Stakeholder bei dem Unternehmen .

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