07 - Führung und Organisation an der Wirtschaftsuniversität Wien

Karteikarten und Zusammenfassungen für 07 - Führung und Organisation an der Wirtschaftsuniversität Wien

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Modell der Vergütungspolitik

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Unterscheiden Sie Führungs- und Fachkarriere!

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Was versteht man unter Exit-Management?

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Was versteht man unter „Diversity Management"?

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Erläutern Sie die Führungs-Konzepte „Reifegrad-Modell" und „Managerial Grid"!

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Welche Kennzeichen hat „Agiles Führen"?

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Was versteht man unter Organisation?

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Welche Kriterien der Organisation sind im VU besonders wesentlich?

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Nach welchen Kriterien ist die Aufbauorganisation im VU häufig gegliedert?

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Erläutern Sie die wesentlichen Hauptarbeitsabläufe im Versicherungsunternehmen!

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Was versteht man unter „aktivem Schadenmanagement"?

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Welche Herausforderungen stellt die Digitalisierung an die Organisation im VU?

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07 - Führung und Organisation

Modell der Vergütungspolitik

Grundgehalt: Grundabsicherung des Einkommens; meist zeitabhängig „Zeitlohn“ und „Leistungslohn“


Variable Gehaltsbestandteile: leistungsabhängig, besondere Relevanz in vertrieblichen Positionen // wie bemisst sich die Leistung? Was sind 100%? 


Sonderprämien für bestimmte (häufig einmalige) Einzelleistungen


Fringe Benefits (= freiwillige Zusatzleistungen) breite Vielfalt: betriebliche Unfallversicherung, vergünstigte Produkte des Unternehmens, Essensvergünstigungen, Handy-Tarife, Gehaltsvorschüsse…


Beteiligung am Unternehmen: Modelle für (vergünstigte) Mitarbeiterinnen-Aktien, auch als Fremdkapital möglich (Darlehen) „Partner“-Konzept als Teil des Career Managements


Total Rewards-Ansatz: gesamthafter Ansatz, der eine breite Palette an Faktoren einbezieht, auch: Kultur, Arbeitsumfeld, Karriere, Weiterbildung

07 - Führung und Organisation

Unterscheiden Sie Führungs- und Fachkarriere!

Führungskarriere: Laufbahn erfolgt vertikal, Abfolge von mehreren Führungspositionen in unterschiedlichen Bereichen oder im selben Bereich („Silo-Karriere“)


Fachkarriere: Laufbahnplanung erfolgt entlang von immer anspruchsvolleren Kompetenzprofilen ohne Führungsrolle (Sachbearbeiter – Spezialist – Experte – Spezialfall (Projektleiter)


Konnex zum Vergütungssystem durch die Bildung differenzierter Anforderungsprofile und Stellenbewertungen


Schlüsselpositionen“:

Welche Positionen sind besonders wichtig? Personen mit besonderen Fachkenntnissen, vertriebliche Führungskräfte, etc….

07 - Führung und Organisation

Was versteht man unter Exit-Management?

Es ist ein Konzept für die systematische Trennung von MA und Analysierung


„regretted leavers“ : (man bedauert MA zu verlieren)

  • Gründe für Trennung analysieren (Exit Interview - Gespräch führt jemand der mit MA nichts zu tun hatte, aus Personalabteilung oder Externe)
  • Maßnahmen für Retention (Rückhaltung) entwickeln


Wertschätzende Trennung (Unternehmen trennt sich von MA), auch ehemalige MA sind Botschafter des Unternehmens (Weiterempfehlung!) bei Bedarf: Unterstützung beim „Neustart“  durch eigene Beratungsunternehmen die MA bei der Jobsuche helfen, Einstieg in den Arbeitsmarkt, wie führt man ein Bewerbungsgespräch, etc.

07 - Führung und Organisation

Was versteht man unter „Diversity Management"?

Teil der Unternehmenspolitik - Summe aller Maßnahmen der Unternehmensführung, mit denen die Diversität im Unternehmen anerkannt, wertgeschätzt, genutzt und gefördert wird, da der Mensch Produktionsfaktor ist.


Dimension der Diversität (Verschiedenheit):

· primär (angeboren oder früh erworben) oder

· sekundär (Erziehung, Ausbildung, Lebenserfahrung)

· oder: demographisch, psychologisch, organisational

· oder: sichtbar/wahrnehmbar oder nicht/kaum sichtbar


Herausforderungen

Gender - Förderung weiblicher Spezialistinnen und Führungskräfte, Betrifft alle HR-Aktivitäten, insbesondere Recruiting, Entwicklungsplanung und Vergütung

Ageing: Anteil der älteren Mitarbeiterinnen im Unternehmen steigt, Anpassen des Arbeitsumfeldes an diesen Trend, z.B. flexible Arbeitszeitmodelle


Maßnahmen:

  • Verankerung in der Unternehmensvision und -organisation
  • HR - Recruting, Interne Kommunikation, interne PR
  • Aus- und Weiterbildung der Führungskräfte


Nutzen von Diversity Management.

  • Image nach außen und innen (Branding-Aspekt)
  • neue Zielgruppen erreichen
  • Problemlösungsfähigkeit in diversen Teams (alt-jung, männlich- weiblich)
  • demographische, ökonomische, rechtliche und ethische Relevanz.

07 - Führung und Organisation

Erläutern Sie die Führungs-Konzepte „Reifegrad-Modell" und „Managerial Grid"!

Das Managerial Grid (auch: Verhaltensgitter) ist ein wissenschaftliches Modell, das die Kombinationsmöglichkeiten von Mitarbeiterorientierung (emotionale) und Aufgabenorientierung (rationale) im Management in jeweils neun Stufen unterleit.


Das Reifegradmodell ist eine entwickelte Theorie des situativen Führens. Nach diesem Modell soll die Führungskraft einen zum Reifegrad des Mitarbeiters passenden, erfolgversprechenden Führungsstil wählen. Der Reifegrad wird aus der Kombination von Motivation (psychologischer Reife) und Fähigkeit (Arbeitsreife) bestimmt. 


  • Reifegrad 1: nicht fähig und nicht willig
    • Dirigieren (telling): Gib genaue Anweisungen und überwache die Leistung!
  • Reifegrad 2: nicht fähig, aber willig
    • Überzeugen (selling): Erkläre Entscheidungen und gib Gelegenheit für Klärungsfragen!
  • Reifegrad 3: fähig, aber nicht willig
    • Partizipieren (participating): Teile Ideen mit und ermutige Entscheidungen zu treffen
  • Reifegrad 4: fähig und willig
    • Delegieren (delegation): Übergib die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung!

07 - Führung und Organisation

Welche Kennzeichen hat „Agiles Führen"?

Durch Agile Unternehmensführung sollen Unternehmen schneller und effektiver und mit hoher Innovationskraft auf die Marktveränderungen reagieren und dementsprechend handeln.


„We are living in a VUCA-World.“

  • Volatility: zunehmende Häufigkeit und Geschwindigkeit von Veränderungen.
  • Uncertainty: Verlässliche Prognosen werden schwieriger.
  • Complexity: Steigende Anzahl von Einflussfaktoren auf Entscheidungen, die einander beeinflussen. (Unterschied zu Kompliziertheit!)
  • Ambiguity: Informationen werden mehrdeutig und schwieriger zu interpretieren.


Agile Mindsets der Führungskräfte und MitarbeiterInnen ist notwendig:

  • Flexible statt statischer Rollen im Unternehmen
  • Hierarchie wird flacher.
  • Selbstorganisation statt Fremdbestimmung
  • Gelebte offene Fehlerkultur, daraus lernen alle.


Methode: Zum einen klassische Methoden (z.B. Prozessmanagement), zum anderen tatsächlich neue Tools (z.B. Scrum, Kanban und Design Thinking).

07 - Führung und Organisation

Was versteht man unter Organisation?

Organisation ist Teil der Management-Funktion Regelungen/Abläufe für gleichartige und wiederkehrende betriebliche Handlungen schaffen/organisieren. Sie erhöhen Produktivität und Wirtschaftlichkeit. Die Relation Output und Input steigt, weil Wissen und Produktionsfaktoren besser genutzt werden können.

  • Innenorganisation: insb. Regelungen für die Geschäftsprozesse der Vertrags- und Schadenbearbeitung
  • Außenorganisation: Verteilung der Aufgaben dezentraler Standorte (Außendienst, Kundencenter, etc.)

07 - Führung und Organisation

Welche Kriterien der Organisation sind im VU besonders wesentlich?

  1. Effizienz (Produktivität und Wirtschaftlichkeit)
    Produktion von Mitarbeiter (Stück oder Versicherungssumme), erledigte Schadensfälle pro Team, „lost call rate“ bei Telefonie (Anrufe, die verloren gehen z.B. im Call-Center)
  2. Flexibilität/Stabilität: Ausmaß der Elastizität bei Änderungen
  3. Kundenorientierung: Schnelligkeit in der Bearbeitung und in der Kommunikation, Messung der Weiterempfehlung (Net Promoter Score)
  4. Leitung oder Service: Besteht Anweisungsbefugnis der Stellen/Abteilungen oder nicht! z.B. Mystery Calls
  5. (De-) Zentralität: Räumliche Verteilung der Zuständigkeiten und Entscheidungen
  6. Koordination: Welche Instrumente dienen der Koordination in der Organisation?
    z.B. vielfältige Kommunikationsformen, Dokumentation (zentrale Datenbank), IT-Unterstützung (derzeit aktuell: Digitalisierung (digitale Fitness), Mobile Computing
  7. Spezialisierung
  8. Soziale Kriterien: Wie sind organisierte Regelungen akzeptiert? Akzeptanz und Konfliktfreiheit der Regelungen
  9. Ein-Aus-Gliederung (In-Out-Sourcing): „make or buy?“ d.h. Eigenerstellung oder Fremdbezug, selbst erstellen oder fremd beziehen

07 - Führung und Organisation

Nach welchen Kriterien ist die Aufbauorganisation im VU häufig gegliedert?

Die Gesamtaufgabe des Betriebes wird in Teilaufgaben zerlegt (Analyse) und dann wieder in Stellen (mehrere Stellen zu Abteilungen) zusammengefasst (Synthese)

  • Es entstehen mehrere Instanzen im Unternehmen (hierarchische Rangordnung, Instanzentiefe). Ansatz des „Lean Managements“: flache Hierarchie
  • Leitungs- (oder Lenkungs-) spanne gibt an, wie viele Stellen einer Instanz unterstellt sind (Instanzenbreite)
  • Ideale Größe ist vor allem abhängig von der Art der Aufgabe und den Qualifikationen der MA.


Idealmodelle:

  • Funktionsbezogen
  • Versicherungszweigbezogen
  • Kundengruppenbezogen
  • Regionalbezogen


Kennzeichen in Versicherungsunternehmen:

  • Geschäftsprozessoptimierung zielt auf höhere Kundenorientierung und Kostensenkung
  • Weiterhin dezentrale Struktur im Vertrieb
  • Zentralisierung der Leistungserstellung (Vertrag/Schaden), dabei IT-orientierte Abläufe, z.B. Scanning der Korrespondenz, mobile Endgeräte
  • Outsourcing von Funktionen (Verwaltung, Teile der Leistungserstellung, Gutachtenerstellung

07 - Führung und Organisation

Erläutern Sie die wesentlichen Hauptarbeitsabläufe im Versicherungsunternehmen!

  1. Beratung von Kundinnen/Kunden
    • Persönliche Risikoanalyse und Bedarfserhebung
    • Informationsvermittlung und Angebotslegung
    • Antragsstellung durch Kundinnen/Kunden
  2. Erstbearbeitung
    • Risikoprüfung
    • Festlegen des Versicherungsschutzes (sachlich, räumlich, zeitlich) und der Risikoausschlüsse, Tarifierung, Akzept oder Ablehnung, Polizzierung, EDV-Tätigkeiten, Inkasso
    • Auslösen buchhalterischer Vorgänge, Informationen an Dritte (Mitversicherer, Bezugsberechtigte, etc.)
  3. Folgebearbeitung
    • Änderungsvorgänge (Versicherungssummen, Abrechnungen (Mahnspesen, Lohn-Umsatzmeldung, Flottenvertrag), Änderung der Anschrift, Konvertierung, Folgeinkasso)
    • Auskunftserteilung und Beratung von Versicherungsnehmern (z.B. zu Rückkaufswert)
    • Ermitteln des Beendigungsgrundes, Ausfertigen der Storno-Dokumente, Archivierung
  4. Mit- und Rückversicherungsbearbeitung
    • Ermittlung von Selbstbehalt und Mitversicherungs- bzw. Rückversicherungsanteil
    • Abrechnungsverkehr mit Mit- und Rückversicherern, Einfordern von Schadeneinschüssen
    • EDV-Vorgaben, buchhalterische Vorgänge
    • speziell Rückversicherung: Vertragserneuerung („Renewal“) vorbereiten und durchführen, Führen von Vertragsstatistiken, laufendes Kontakthalten mit Rückversicherern.
  5.  Schadenbearbeitung
    • Entgegennahme der Schadenmeldung
    • Ermitteln und Prüfen der Merkmale des Versicherungsfalles (z.B. auch Veranlassung von Besichtigungen, Gutachtenerstellung)
    • formale und materielle Prüfung des Versicherungsschutzes
    • Festlegen oder Ablehnen der Entschädigung, Auszahlung
    • buchhalterische Vorgänge, EDV-Vorgaben, Regressbearbeitung, Weitergabe von Informationen an Dritte.

07 - Führung und Organisation

Was versteht man unter „aktivem Schadenmanagement"?

gesamten Schadenbearbeitungsprozess von der Schadenmeldung bis zur Erledigung organisieren, weil

  • Schadenkosten sind die größte Kostenart
  • Im Vergleich zu Personalkosten besteht mehr Optimierungspotenzial
  • Im Versicherungsfall zeigt sich für die Kundschaft die Qualität: „Moment of Truth“
  • Wesentlich für Weiterempfehlung und Kundenbindung


Wesentliche Parameter:

  • Spezialisten in der Schadenabteilung - gute Aus- und Weiterbildung (fachlich, persönlich), sonst bestehen Risiken (Überforderung - ungerechtfertigte oder überhöhte Zahlungen, Nicht-Erkennen von Regress-Möglichkeiten oder Versicherungsbetrug)
  • Stringenter Prozess - kurzer Meldeweg, klare Zuständigkeiten, straffe Prozesse
  • Aktuelle Technologie - digitale Dokumentation, keine Medienbrüche, Nutzung aktueller Medien bei der Schadenmeldung
  • Kooperationen erhöhen Wirtschaftlichkeit oder Outsourcing (z.B. Sachverständige)

07 - Führung und Organisation

Welche Herausforderungen stellt die Digitalisierung an die Organisation im VU?

„Digitale Technologien bieten die Möglichkeit, Produktions- und Arbeitsprozesse effizienter und wirtschaftlicher zu gestalten oder neue Ideen, Geschäftsmodelle und Produkte zu entwickeln.“


Multi-modale Kundenbeziehung - Die Kundenbeziehung verläuft mit unterschiedlichen Zugängen häufig digital („Customer Journey“), alle Kommunikationswege müssen aktuell aufeinander abgestimmt sein.


Optimierung der Kundenprozesse - Es muss persönliche Betreuung UND 24/7-Zugang geben. Die Prozesse müssen einfach sein (z.B. wenige Antrags- bzw. Tarifierungsfragen; Einreichen von Rechnungen über Apps).


Weiterentwicklung der IT - wie flexibel sind die Applikationen? Wie lange dauern Änderungen, neue Produkte etc.?


Unternehmensweiter Change-Prozess - Wie wird der persönliche Vertrieb positioniert? Sind die Vermittler/innen „digital fit“?


Künstliche Intelligenz - Anwendungen werden in mehreren Bereichen entwickelt und getestet: „Chat Bots“ für automatisierte Kundenanfragen zu repetitiven Themen; Tools zur Spracherkennung z.B. zur Terminkoordination.


Mobile Endgeräte - Verkauf am Tablet – gemeinsam mit dem Kunden? Kunde/Kundin erstellen gemeinsam mit dem/der Vermittler/in das passende Produkt.

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