Merger & Acquisition an der Universität zu Köln

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Beispielhafte Karteikarten für Merger & Acquisition an der Universität zu Köln auf StudySmarter:

Impact of Divestitures on Firm Performance (Return on Assets)

Beispielhafte Karteikarten für Merger & Acquisition an der Universität zu Köln auf StudySmarter:

3 reasons why performance increases after divestiture

Beispielhafte Karteikarten für Merger & Acquisition an der Universität zu Köln auf StudySmarter:

Motives for Divestiture: Why do firms divest assets? (9)

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Internal relatedness (3)

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External relatedness (2)

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Success Factors: Experience - Conclusion (3)

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Change Management Process - 8. Institutionalize new approaches

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Change Management Process - 7. Consolidate improvements and produce more change

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Change Management Process - 6. Plan for and create short-term wins

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Change Management Process - 5. Empower others to act on the vision

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Change Management Process - 4. Communicate the vision

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Impact of Divestitures on Firm Performance (Sales Growth and SG&A expenses)

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Beispielhafte Karteikarten für Merger & Acquisition an der Universität zu Köln auf StudySmarter:

Merger & Acquisition

Impact of Divestitures on Firm Performance (Return on Assets)

Reduction of asset base, rather than increase in EBIT (no significant effect of divestiture on EBIT), drives higher RoA

Merger & Acquisition

3 reasons why performance increases after divestiture

 Over-diversification (conglomerate discount)

Improved internal governance due to reduced agency problems (smaller scope is more easily supervised)

– Cash from divestiture can be put to more valuable use

Merger & Acquisition

Motives for Divestiture: Why do firms divest assets? (9)

• Subsidiary worth more to buyer than when operated by current owner

• Subsidiary’s value increased if it operates independently 

Change of strategic direction

Lack of strategic fit (e.g. spin-off  of Infineon Technology by Siemens AG)

• Removal of underperforming businesses (e.g. spin-off of BMS/Covestro by Bayer AG)

• Need for cash in situation of distress

• Need for cash for investment or for reducing debt (e.g. sale of Inoxum by ThyssenKrupp AG)

Risk reduction (e.g. sale of GE Capital by General Electric)

Complexity reduction, enhance focus to core competencies

Merger & Acquisition

Internal relatedness (3)

Strategic orientation (cost orientation, product orientation, customer intimacy)

Management style (de-/centralization, short-/long-term, proactive/reactive)

Performance (return on sales, market share)

Merger & Acquisition

External relatedness (2)

Target markets: the extent to which the merging firms’ geographical markets and customers are similar

Market positioning: the extent to which the merging firms offers are similar in terms of quality or price positioning, etc.

Merger & Acquisition

Success Factors: Experience - Conclusion (3)

It is important to strike a balance between acquiring and restructuring

More acquisitions foster acquisition experience which in turn improves acquisition performance

• Undertaking too many acquisitions without major restructuring will likely lead to increasingly suboptimal integration because the businesses are out of sync

• Restructuring too often, however, will also weaken performance, because of the disruption and costs that it entails

Merger & Acquisition

Change Management Process - 8. Institutionalize new approaches

• Articulate connections between new behaviors and corporate success
Create leadership development and successions plans consistent with the new approach

Pitfalls:

Not creating new social norms and shared values consistent with changes
Promoting people into leadership positions who do not personify with the approach

Merger & Acquisition

Change Management Process - 7. Consolidate improvements and produce more change

Use increased credibility from early wins to change systems, structures and policies undermining the vision
Hire, promote and develop employees who can implement the vision

Pitfalls:

Declaring victory too soon – With the first performance improvement

Merger & Acquisition

Change Management Process - 6. Plan for and create short-term wins

• Define and engineer visible performance improvements
• Recognize and reward employees contributing to those improvements

Pitfalls:

• Leaving short-term successes up to chance
Failing to score successes early enough (12-24 months into the change effort)

Merger & Acquisition

Change Management Process - 5. Empower others to act on the vision

Remove or change systems and structures undermining the vision
Encourage risk-taking and nontraditional ideas, activities and actions

Pitfalls:

Failing to remove powerful individuals who resist the change effort

Merger & Acquisition

Change Management Process - 4. Communicate the vision

Communicate the new vision and strategies for achieving it
Teach new behaviors by the example of the guiding coalition

Pitfalls:

Undercommunicating the vision
• Behaving in ways antithetical to the vision

Merger & Acquisition

Impact of Divestitures on Firm Performance (Sales Growth and SG&A expenses)

-> High performing firms use resources that they free via divestiture to build sales in their remaining businesses, as well as in any acquisitions that they undertake

-> Low performers to decrease costs

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