Immobilienentwicklung II (WS 20/21 Bonewinkel) an der Universität Regensburg

• Neue Anlageklassen in der Asset Allocation
• Zyklen konvergieren regional und sektoral
• Fokussierung auf Due Diligence auf Makro- und Mikro-Standortebene
• Wert und Preis divergieren über die Zeit
• Wettbewerbsstrategien werden immer wichtiger, um Mieter zu finden und zu binden
• Finanzierung vs. all-cash ist ein entscheidender Faktor
• Asset-Management ist der Schlüssel: Make-or-buy
• Ökonomische Nachhaltigkeit 
• Ökologische Nachhaltigkeit

1. Einstieg in/ Angebot von Asset Management

Entwickler entdecken derzeit die Nutzungsphase von Immobilien als neues Marktsegment und bieten fortlaufende Asset-Management-Dienstleistungen an, insbesondere bei Gebäuden mit hohen Entwicklungsmöglichkeiten

2. Erschließung neuer Marktsegmente/Diversifizierung

Entwickler heben sich durch ihre Dienstleistungen, neue Objekttypen und Nutzungsarten vom Wettbewerb ab. So gewinnt der klassische Geschosswohnungsbau bei institutionellen Investoren wieder an Beliebtheit. Dies gilt auch für Hotel- und Gesundheitsimmobilien.

3. Entwicklung von Bestandsgebäuden

Entwickler konzentrieren sich auf die Sanierung leer stehender Gebäude, da die Finanzierung von Bestandsgebäuden im Vergleich zu Neubauten schneller, kostengünstiger und einfacher ist.

4. Joint Ventures mit institutionellen Investoren

Entwickler gehen in frühen Phasen Joint Ventures mit institutionellen Investoren ein. In dieser Konstellation tritt der institutionelle Investor als Finanzier auf und hält die Investition langfristig in seinem Portfolio. Joint Ventures beschränken sich in der Regel auf exzellente Lagen oder Hotel- und Einzelhandelsobjekte mit hoher Vorvermietungsquote.

5. Kauf von teilvermieteten Gebäuden mit Wertsteigerungspotenzial

Statt rohe Grundstücke zu erwerben, suchen Entwickler nach Objekten, die bereits Mieteinnahmen generieren, wodurch die Finanzierung der Investition teilweise gesichert ist. Die leerstehende Fläche wird saniert und vermietet. Nachdem das Gebäude vollständig vermietet ist, wird es an Investoren verkauft. Typisch ist das "Sale and lease back"-Modell, bei dem Firmen mit guter Bonität ihre nicht mehr bewertbaren Immobilien an Entwickler verkaufen und zurückmieten. Die Entwickler übernehmen die Verantwortung für das Asset Management und das Risiko, das sich aus leerstehenden/unbebauten Flächen ergibt. Übergeordnetes Ziel ist es, die Immobilie investierbar zu machen.

Problem: Investoren können nicht den "Markt", sondern individuell verfügbare Objekte auf dem Markt kaufen

• Es gibt Kernmärkte, Kernstandorte und Kernmieter, die sich nachhaltig dem Premiumsegment zugeordnet werden können.
• Ein Neubau genießt den Core-Status nur vor dem Erstbezug.
• Nach dem Erwerb bildet eine Immobilie nicht den Markt ab. Es bildet lediglich die individuelle Vermietungssituation. Eine Immobilie kann nicht als Wertpapier betrachtet werden, schon gar nicht als Indexzertifikat.
• Jeder Bereich unterliegt einem eigenen Produktlebenszyklus, der sich deutlich vom Marktzyklus unterscheidet.

Unsicherheit in der Zusammenarbeit zwischen Entwickler und Eigenkapitalpartner

Verhalten der Vertragsparteien vor Abschluss des Vertrages

1. Qualitätsunsicherheit

▪ Wer ist der richtige Vertragspartner? Qualität und Leistung der Partner sind ex-ante unsicher.

▪ Fehlende Standards für die Leistung. 

▪ Fehlende Überprüfbarkeit und Übertragbarkeit von vergangenen Erfolge auf neue Projekte.

▪ Leistung wird von exogenen Faktoren beeinflusst (z.B. Marktentwicklung, Meinungen).

2. Versteckte bzw. zurückgehaltene Informationen

▪ Entwickler profitiert von einer umfangreicheren Wissen vor Vertragsabschluss

▪ Equity Partner trifft Entscheidungen aufgrund von Analysen des des Entwicklers.

▪ Zurückgehaltene oder veränderte Informationen können eine positive Nutzenerwartung für den Equity Partner oder den Entwickler.

Verhalten der Vertragsparteien nach Abschluss des Vertrages

3. Versteckte Absicht

▪ Abhängigkeit von bestimmten Inputs bzw. Informationen des Entwicklers. Potenzielle Ausnutzung durch den Investor.

▪ Risiko der opportunistischen Ausnutzung von möglichen Regulierungs und Vertragslücken im Verlauf des Projekts. 

▪ Informationsvorsprung des Entwicklers vs. Mehrheit der Stimmen des Kapitalpartners.

4. Versteckte Aktion

▪ Die Leistung des Entwicklers lässt sich oft nur am Ergebnis messen. Zusammenhang zwischen Aktivitätsniveau/ Engagement und Ergebnis unklar.

▪ Gefahr von opportunistischem Verhalten des Entwicklers. Risiko von zu viel Kontrolle und falschen Zielvorgaben durch den Eigenkapitalpartner.

In der langfristigen Betrachtung sollten Investoren mit

1. - sinkenden Mieten bei Anschlussvermietungen
2. - steigenden Incentives und TI's
3. - Abschreibungen für Abnutzung und Verschleiß
4. - steigenden Betriebskosten
5. - hohen Investitionen zum Erhalt des Status (Core)

Wie hoch ist die Gesamtrendite einer Immobilienkalkulation mit

realistischen Marktmiet- und Kapitalwachstumsannahmen?

Wie hoch ist der Preis für die Immobilie im Jahr 2032?

Fazit:

Aus der Sicht des Bewohners Perspektive muss der Raum billiger und besser sein als die tatsächlich belegte Fläche.

Im Wettbewerb mit neuen Gebäuden ist es sehr kostspielig, auf auf lange Sicht besser.

Ein erfolgreiches Projekt ergibt sich aus der sinnvollen Kombination (Balance) der Faktoren Standort, Nutzung und Kapital vor bei gleichzeitig gutem Timing

“Durch Projektentwicklungen sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und -sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienobjekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können.”

▪ Standort sucht Projektidee (und Kapital)

▪ Projektidee sucht Standort (und Kapital)

▪ Kapital sucht Standort und Projektidee

1. Wie wird sich "Nachhaltigkeit" auf Büros auswirken? 

2. Wie werden sich Büroimmobilien in Zukunft finanzieren? 

3. Was werden die Büro-Hotspots von morgen sein? 

4. Wie verändert sich das Verhältnis von Vermieter und Mieter?

5. Wie werden sich Smart Offices und andere Technologien auf Büros auswirken?

6. Was wird wichtiger sein und warum - Bürostandort oder Büroqualität?

7. Wie wird sich das Gleichgewicht zwischen Investitionen in Neubauten und nachhaltigen Sanierungen entwickeln? 

8. Wofür werden die Büros der Zukunft "sein"? 

9. Wie werden externe Kräfte die Zukunft von Büroimmobilien bestimmen? 

10. Wie ist der Ausblick für den Bürosektor und wird er sich verändern?

• Ein Mieter benötigt selten eine langfristige und stabile Fläche.
• Mieter wachsen, verkleinern sich, fusionieren oder ziehen um.
• Mieter werden zunehmend schlauer in Bezug auf Mietentscheidungen.
• Mieter sind sich bewusst, dass nur die Mieteinnahmen eine Dividende für Investoren generieren.
• Gerade Premium-Mieter sind zunehmend mobil, um ihren Mitarbeitern gute und moderne Büroflächen zu bieten.

Projektentwicklung lässt sich definieren als das interdisziplinäre Management von planungs- und baubezogenen Wertschöpfungsprozessen im Lebenszyklus der Immobilie.

Projektstatus bei Ankauf

▪ Strategie / Machbarkeit

▪ Stand der Sicherung des Grundstücks

▪ Welche Wertschöpfung wurde bereits geschaffen worden?

▪ Balance der Leistungen des Bauträgers

Marktentwicklung

▪ Wettbewerbsumfeld

▪ Marktzyklus und Verhalten der Marktakteure

▪ Flächenbedarf

▪ Risikoanalyse / klarer Fokus

Timing/Exit

▪ Art und Struktur der Exit-Möglichkeiten in Abhängigkeit vom Risiko-Rendite-Verhältnis

▪ Höhe und Dauer der Kapital Bindung und Amortisation 

Projektorganisation

▪ Strikte Verteilung der Aufgaben innerhalb dem Projektteam

▪ Transparenz bei Standards, Verfahren und Systemen

▪ Kulturelle Kompatibilität

Entscheidungen

▪ Zuweisung von Verantwortung

▪ Geschwindigkeit / Anpassungsfähigkeit bei Änderungen

▪ Hierarchisierung 

▪ Adhocracy vs. Bürokratie

Interessenkonflikte

▪ Synchronisation für Ziele, Gebühren, Ausstiegswege

▪ Reaktion auf Abweichungen vom Geschäftsplan

Finanzstruktur

▪ Herkunft und Höhe des Eigen- und Fremdkapitals

▪ Haftungsregelungen (Non Rückgriff? Covenants?)

Honorarstruktur

▪ Festsetzung von Grund- und Erfolgshonorare

▪ Festlegen der Meilensteine zur Erfolgsmessung

Gewinnbeteiligung

▪ Verteilungsplan für Gewinne oder Verluste

▪ Leistungsvergütung vs. Kapitalvergütung

▪ Incentives Projektpartner