Organisationstheorien Und Wissensmanagement an der Universität Marburg | Karteikarten & Zusammenfassungen

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TESTE DEIN WISSEN

Fordismus 

(Gestaltungsprinzipien)

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Gestaltungsprinzipien:


  1. Ordne Werkzeuge und Arbeite in der Reihenfolge der Verrichtungen an
  2. Bediene dich der Gleitbahnen oder andere Transportmittel
  3. Bediene dich der Montagebahnen zum Abtransport der Teile, die zusammenzusetzen sind
  4. Verminderung der Ansprüche an die Denktätigkeit und der Bewegung des Arbeitenden auf ein Mindestmaß
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Damalige Interpretation der Hawthorne-Experimente

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  • Einzug von „menschlichen Beziehungen“ in den (Groß-)Unternehmen in den USA
  • Kein Ablösen des Taylorismus oder Fordismus, sondern Ergänzung u. neue Akzentsetzung


  • Kritik:
    • Forscher waren befangen, haben Ergebnisse im Lichte ihrer Überzeugungen interpretiert
    • Evidenz für die Rolle von Lohnanreizen wurde heruntergespielt
    • Freundliche Führung war kaum freundlich
    • -> Selektive Präsentation und Interpretation durch die akademischen Berichterstatter


  • Heute:
    • Betrachtung als wissenschaftssoziologisches Phänomen: Ergebnisse häufig nicht eindeutig; Interpretation häufig geprägt durch Grundauffassungen der Forscher
    • „Hawthorne-Effekt“: Teilnehmer einer Studie ändern ihr Verhalten, wenn sie wissen, dass sie an einer Studie teilnehmen und unter Beobachtung stehen
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Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie


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Ablauf eines rationalen Entscheidungsprozesses:


  1. Problem wird definiert
  2. Ziele werden festgelegt
  3. Alternativen werden generiert
  4. Alternativen werden anhand der Präferenzordnung bewertet
  5. Aufgrund der gegebenen Entscheidungsregeln wird eine Handlungsalternative gemäß der Präferenzordnung gewählt und umgesetzt


Der oben beschriebene rationale Entscheidungsprozess hat mit der Realität nichts zu tun -> Lasst uns die Realität betrachten, um Organisationen zu verstehen.

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„Rationale“ Entscheidungsprozesse


(Merkmale)

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  • Probleme: klar definiert; deutlich abgegrenzt
  • Ziele: Eindeutig; gut operationalisierbar
  • Alternativen: bekannt; durch die jeweilige Situation definiert und eindeutig; Konsequenzen der Handlungsalternativen sind bekannt
  • Präferenzordnung: konsistent
  • Entscheidungsregeln: Klar definiert; wie und auf welcher Grundlage Entscheidung zu treffen sind
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Stattdessen: Entscheidungsprozesse in der Praxis


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  • Probleme: unklar; schlecht abzugrenzen; dynamisch
  • Ziele: inkonsistent; mehrdeutig; schlecht operationalisierbar; nicht von allen geteilt
  • Alternativen: unvollständig; Konsequenzen häufig unklar; verändern sich mit der Zeit
  • Präferenzordnung: inkonsistent
  • Entscheidungsregeln: vage; unklar; personenabhängig
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Entscheidungen in Organisationen


(Folgen von „bounded rationality“ und „satisficing“)

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  • subjektive, vereinfachte Definition der Situation
  • Selektive Wahrnehmung 
  • Habituelles Verhalten
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Folgen von Garbage Can Prozessen

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  • Entscheidungen durch Übersehen
  • Entscheidungen durch „Flucht“
  • Entscheidung durch Entschluss


Pragmatische Folgerungen (als zynisch kritisiert):

„Investiere Zeit“;„Harre aus“;„bediene Symbolik“;„Involviere Gegner“;„Überlade das System“;„Stelle Mülleimer bereit“;„manage unauffällig“;„Interpretiere die Geschichte“

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Mit welchen Messgrößen kann man Organisationsstrukturen erfassen?

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Anforderungen an ein Konzept zur Messung formaler Organisationsstrukturen:


Die ausgewählten Merkmale müssen: relevant u. operationalisierbar sein


Fünf Hauptdimensionen der Organisationsstrukturen:


  1. Spezialisierung
  2. Koordination
  3. Konfiguration
  4. Entscheidungsdelegation
  5. Formalisierung



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Messung formaler Organisationsstrukturen

(Spezialisierungsmaße)

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Spezialisierungsmaße:


(1) Umfang der Spezialisierung

  • Zahl an spezialisierten Stellen
  • Ermittlung:
    • Anzahl unterschiedlicher Stellenbezeichnung
    • Vorgegebene Liste von Spezialisierungsmöglichkeiten


(2) Art der Spezialisierung 

  • Spezialisierung der größten organisatorischen Einheiten, Suprastruktur
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Kritik am situativen Ansatz

(Endogene Kritik) 

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Endogene Kritik:

  • Wichtige Struktur- und Organisationsmerkmale werden nicht erfasst (Organisationsstrukturen verändern sich häufig)
  • Die verwendeten Maße sind nicht aussagekräftig, nicht verlässlich oder über verschiedene Studien hinweg nicht vergleichbar
  • Die verwendeten statistischen Verfahren sind nicht angemessen (z.B. Aggregation zu Gesamtmaßen)
  • Zusammenhang zwischen Situation und Organisationsstruktur wurde meist nur linear gemessen; nicht-lineare Zusammenhänge wurden selten geprüft
  • Die Stichproben sind nicht repräsentativ oder nicht vergleichbar (hoher Erhebungsaufwand, geringe Beteiligungsquote etc.)
  • Informationsgehalt der Ergebnisse ist niedrig -> Sehr geringe Unterstützung bei der Organisationsgestaltung  
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Kritik am situativen Ansatz

(Exogene Kritik) 

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Exogene Kritik:

  • Die Situation determiniert die Organisationsstruktur garnicht
    • Es gibt nicht nur eine, sondern viele Strukturen, mit denen ein Unternehmen erfolgreich sein kann
    • Die Situation kann von einem unternehmen ja auch beeinflusst werden (z.B. durch Innovationen)
    • Strukturen werden möglicherweise wesentlich stärker von innen heraus geprägt (durch einzelne Personen, durch die Unternehmenskultur) anstatt durch Blick auf die Situation
  • Der situative Ansatz ist statisch; er liefert ein Konzept, wie eine Struktur an eine Situation angepasst werden kann
  • Der situative Ansatz verschleiert Herrschaft, also Entscheidungen durch Einzelne 
  • Der situative Ansatz propagiert eine konservative Organisationsgestaltung 
  • Organisationsstrukturen lassen sich nicht objektiv, also unabhängig von den Wahrnehmungen der Akteure, erfassen
  • Die Beziehungen von Situation und Organisationsstruktur unterscheiden sich stark zwischen Kulturen 
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Frederick Taylors „scientific management“

(Experiment & Strategische Gestaltungsziele)

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- Experiment als dominierende Methode:
  1. Unterteilung der Arbeit in einfache Elementarbewegungen
  2. Ermittlung und Ausschaltung aller überflüssigen Bewegungen
  3. Ermittlung der Elementarbewegungen der geschicktesten Arbeiter
  4. Beschreibung jeder Elementarbewegung und Angabe der Zeit
  5. Zuschlag für Verteilzeiten
  6. Ermittlung der Einarbeitungszeit
  7. Ermittlung der notwendigen Erholungszeiten
  8. Herstellung optimaler Arbeitsbedingungen: Werkzeuge, Maschinen, Arbeitsbedingungen


- Strategische Gestaltungsziele: 

  • Trennung von Hand- und Kopfarbeit
  • Pensum und Bonus; Einführung von Arbeitsbüros für planerische Aufgaben und Bonusberechnung
  • Auslese und Anpassung der Arbeiter
  • Versuch der Versöhnung zwischen Arbeitern und Arbeitgebern durch Herrschaft von Experten
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  • 143350 Karteikarten
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  • 49 Lernmaterialien

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Q:

Fordismus 

(Gestaltungsprinzipien)

A:

Gestaltungsprinzipien:


  1. Ordne Werkzeuge und Arbeite in der Reihenfolge der Verrichtungen an
  2. Bediene dich der Gleitbahnen oder andere Transportmittel
  3. Bediene dich der Montagebahnen zum Abtransport der Teile, die zusammenzusetzen sind
  4. Verminderung der Ansprüche an die Denktätigkeit und der Bewegung des Arbeitenden auf ein Mindestmaß
Q:

Damalige Interpretation der Hawthorne-Experimente

A:
  • Einzug von „menschlichen Beziehungen“ in den (Groß-)Unternehmen in den USA
  • Kein Ablösen des Taylorismus oder Fordismus, sondern Ergänzung u. neue Akzentsetzung


  • Kritik:
    • Forscher waren befangen, haben Ergebnisse im Lichte ihrer Überzeugungen interpretiert
    • Evidenz für die Rolle von Lohnanreizen wurde heruntergespielt
    • Freundliche Führung war kaum freundlich
    • -> Selektive Präsentation und Interpretation durch die akademischen Berichterstatter


  • Heute:
    • Betrachtung als wissenschaftssoziologisches Phänomen: Ergebnisse häufig nicht eindeutig; Interpretation häufig geprägt durch Grundauffassungen der Forscher
    • „Hawthorne-Effekt“: Teilnehmer einer Studie ändern ihr Verhalten, wenn sie wissen, dass sie an einer Studie teilnehmen und unter Beobachtung stehen
Q:

Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie


A:
Ablauf eines rationalen Entscheidungsprozesses:


  1. Problem wird definiert
  2. Ziele werden festgelegt
  3. Alternativen werden generiert
  4. Alternativen werden anhand der Präferenzordnung bewertet
  5. Aufgrund der gegebenen Entscheidungsregeln wird eine Handlungsalternative gemäß der Präferenzordnung gewählt und umgesetzt


Der oben beschriebene rationale Entscheidungsprozess hat mit der Realität nichts zu tun -> Lasst uns die Realität betrachten, um Organisationen zu verstehen.

Q:

„Rationale“ Entscheidungsprozesse


(Merkmale)

A:
  • Probleme: klar definiert; deutlich abgegrenzt
  • Ziele: Eindeutig; gut operationalisierbar
  • Alternativen: bekannt; durch die jeweilige Situation definiert und eindeutig; Konsequenzen der Handlungsalternativen sind bekannt
  • Präferenzordnung: konsistent
  • Entscheidungsregeln: Klar definiert; wie und auf welcher Grundlage Entscheidung zu treffen sind
Q:

Stattdessen: Entscheidungsprozesse in der Praxis


A:
  • Probleme: unklar; schlecht abzugrenzen; dynamisch
  • Ziele: inkonsistent; mehrdeutig; schlecht operationalisierbar; nicht von allen geteilt
  • Alternativen: unvollständig; Konsequenzen häufig unklar; verändern sich mit der Zeit
  • Präferenzordnung: inkonsistent
  • Entscheidungsregeln: vage; unklar; personenabhängig
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Q:

Entscheidungen in Organisationen


(Folgen von „bounded rationality“ und „satisficing“)

A:
  • subjektive, vereinfachte Definition der Situation
  • Selektive Wahrnehmung 
  • Habituelles Verhalten
Q:

Folgen von Garbage Can Prozessen

A:
  • Entscheidungen durch Übersehen
  • Entscheidungen durch „Flucht“
  • Entscheidung durch Entschluss


Pragmatische Folgerungen (als zynisch kritisiert):

„Investiere Zeit“;„Harre aus“;„bediene Symbolik“;„Involviere Gegner“;„Überlade das System“;„Stelle Mülleimer bereit“;„manage unauffällig“;„Interpretiere die Geschichte“

Q:

Mit welchen Messgrößen kann man Organisationsstrukturen erfassen?

A:

Anforderungen an ein Konzept zur Messung formaler Organisationsstrukturen:


Die ausgewählten Merkmale müssen: relevant u. operationalisierbar sein


Fünf Hauptdimensionen der Organisationsstrukturen:


  1. Spezialisierung
  2. Koordination
  3. Konfiguration
  4. Entscheidungsdelegation
  5. Formalisierung



Q:

Messung formaler Organisationsstrukturen

(Spezialisierungsmaße)

A:

Spezialisierungsmaße:


(1) Umfang der Spezialisierung

  • Zahl an spezialisierten Stellen
  • Ermittlung:
    • Anzahl unterschiedlicher Stellenbezeichnung
    • Vorgegebene Liste von Spezialisierungsmöglichkeiten


(2) Art der Spezialisierung 

  • Spezialisierung der größten organisatorischen Einheiten, Suprastruktur
Q:

Kritik am situativen Ansatz

(Endogene Kritik) 

A:

Endogene Kritik:

  • Wichtige Struktur- und Organisationsmerkmale werden nicht erfasst (Organisationsstrukturen verändern sich häufig)
  • Die verwendeten Maße sind nicht aussagekräftig, nicht verlässlich oder über verschiedene Studien hinweg nicht vergleichbar
  • Die verwendeten statistischen Verfahren sind nicht angemessen (z.B. Aggregation zu Gesamtmaßen)
  • Zusammenhang zwischen Situation und Organisationsstruktur wurde meist nur linear gemessen; nicht-lineare Zusammenhänge wurden selten geprüft
  • Die Stichproben sind nicht repräsentativ oder nicht vergleichbar (hoher Erhebungsaufwand, geringe Beteiligungsquote etc.)
  • Informationsgehalt der Ergebnisse ist niedrig -> Sehr geringe Unterstützung bei der Organisationsgestaltung  
Q:

Kritik am situativen Ansatz

(Exogene Kritik) 

A:

Exogene Kritik:

  • Die Situation determiniert die Organisationsstruktur garnicht
    • Es gibt nicht nur eine, sondern viele Strukturen, mit denen ein Unternehmen erfolgreich sein kann
    • Die Situation kann von einem unternehmen ja auch beeinflusst werden (z.B. durch Innovationen)
    • Strukturen werden möglicherweise wesentlich stärker von innen heraus geprägt (durch einzelne Personen, durch die Unternehmenskultur) anstatt durch Blick auf die Situation
  • Der situative Ansatz ist statisch; er liefert ein Konzept, wie eine Struktur an eine Situation angepasst werden kann
  • Der situative Ansatz verschleiert Herrschaft, also Entscheidungen durch Einzelne 
  • Der situative Ansatz propagiert eine konservative Organisationsgestaltung 
  • Organisationsstrukturen lassen sich nicht objektiv, also unabhängig von den Wahrnehmungen der Akteure, erfassen
  • Die Beziehungen von Situation und Organisationsstruktur unterscheiden sich stark zwischen Kulturen 
Q:

Frederick Taylors „scientific management“

(Experiment & Strategische Gestaltungsziele)

A:
- Experiment als dominierende Methode:
  1. Unterteilung der Arbeit in einfache Elementarbewegungen
  2. Ermittlung und Ausschaltung aller überflüssigen Bewegungen
  3. Ermittlung der Elementarbewegungen der geschicktesten Arbeiter
  4. Beschreibung jeder Elementarbewegung und Angabe der Zeit
  5. Zuschlag für Verteilzeiten
  6. Ermittlung der Einarbeitungszeit
  7. Ermittlung der notwendigen Erholungszeiten
  8. Herstellung optimaler Arbeitsbedingungen: Werkzeuge, Maschinen, Arbeitsbedingungen


- Strategische Gestaltungsziele: 

  • Trennung von Hand- und Kopfarbeit
  • Pensum und Bonus; Einführung von Arbeitsbüros für planerische Aufgaben und Bonusberechnung
  • Auslese und Anpassung der Arbeiter
  • Versuch der Versöhnung zwischen Arbeitern und Arbeitgebern durch Herrschaft von Experten
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