Management an der Universität Mannheim

Aufgaben, die zur Steuerung des Leistungsprozesses erfüllt werden müssen (kein spezieller Personenkreis oder Hierarchieebene, sondern Aufgabenspektrum) 

• Wettbewerbswirtschaft mit grundsätzlich freier Preisbildung
• bei gleichzeitiger Sicherung des sozialen Fortschritts

• Freiheit des Unternehmers in betrieblichen Entscheidungen
• Grundsatz der Vertragsfreiheit
• Keine staatliche Lenkungsbehörde (aber gesetzlicher Rahmen) 

• Verfügungsrechte des Unternehmer an Ressourcen und Gewinn 
• Unternehmerisches Risiko: Evtl. Verlust statt Gewinn
• Keine staatliche Institution ist Eigentümer des Betriebs

• Erwirtschaftung von Überschuss als Oberstes Ziel 
• Kennzahlen zur Bewertung: 
  • Gewinn (= Umsatz - Kosten)
  • Rentabilität ( Verzinsung des eingesetztes Kapitals) 
    • Eigenkapitalrentabilität
    • Gesamtkapitalrentabilität
    • Umsatzrentabilität
    • Return on Investment (RoI)

• Steuerungsaufgaben des Management werden im Rahmenm so gennanter "Managementfunktionen" erfüllt. 
• Heutiger Stand sind fünf Managementfunktionen
  • Planung
  • Organisation
  • Führung
  • Personalmanagement
  • Kontrolle

Grundidee: Menschen und Maschinen möglichst effizient einsetzen

• Taylors Managementprinzipien: 
  • Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit 
  • Nutzung von Spezialisierungsvorteilen Kontrolle der Ausführung durch das Management
  • Differenzierung finanzieller Anreize 
  • Funktionale Gliederung der Organisation
• Kritik an Taylors Ansatz: 
  • Entfremdung der Arbeit, Fremd- statt Selbstbestimmung

Grundidee: Systematische Ordnung des Managementprozesses

Merkmale der bürokratischen Organisation: 

• Regelgebundenheit der Amtsführung
• Genau abgegrenzte Kompetenzbereiche 
• Prinzip der Amtshierarchie
• Aktenmäßigkeit der Verwaltung
• Unpersönlichkeit der Amtsführung
• Definierte Qualifikationserfordernisse für Stelleninhaber
• Fixierte Laufbahnen mit Gehaltshierarchie
• Anstellung durch Arbeitsvertrag

Klassische Ansätze waren rein formal und unterlagen zahlreichen Beschränkungen, z. B.: 

• Sachliche Definition von Effizienz
•  Keine Berücksichtigung von „irrationalen“ Elementen wie Persönlichkeitsmerkmalen von Mitarbeitern
• Motivation nur über finanzielle Anreize 

Neue verhaltenswissenschaftliche Ansätze berücksichtigen auch informelle Strukturen und die „Ressource Mensch“ 

Vier Ansätze: 

• Organisationstheorie von Barnard 
• Die Hawthorne-Experimente
• Human-Relations-Bewegung
• Humanressourcen-Ansatz

Grundidee: Organisationen als kooperative Systeme bestehend aus Personen

Drei damals höchst innovative Konzepte: 

• Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht: Arbeit muss den Menschen lohnenswert erscheinen 
• Organisation als offenes System: Berücksichtigung verschiedener Anspruchsgruppen inner- und außerhalb des Unternehmens 
• Akzeptanztheorie der Autorität: Wenn Menschen in der Organisation freiwillig kooperieren, muss Autorität akzeptiert sein, lässt sich also nicht um jeden Preis durchsetzen

Ergebnisse der Experimente: 

• Unerklärliche Produktivitätssteigerungen
• Herkömmliche wissenschaftliche Theorien versagten

Erklärungsansätze aus dem emotionalen Bereich: 

• Kommunikation und soziale Kontakte steigern die Produktivität 
• Vertiefende Studien aufbauend auf den ersten bekannten Experimenten unterstützen die Bedeutung von zwischenmenschlichen Beziehungen

Fazit aus den Hawthorne-Studien: 

• Eine Organisation ist (auch) ein soziales System 
• Menschliche Neigungen, Bedürfnisse und Potenziale müssen bei der Führung berücksichtigt werden 
• Aus „economic man“ wird „social man“

Gruppe von Menschen, die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut ist (alle Organisationsmitglieder, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen)