ABO-Psychologie an der Universität Jena

Karteikarten und Zusammenfassungen für ABO-Psychologie an der Universität Jena

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Beispielhafte Karteikarten für ABO-Psychologie an der Universität Jena auf StudySmarter:

Skizzieren Sie das Reifegradmodell der Führung und vergleichen Sie die Anforderungen an die
Führungskraft mit denen aus dem Kontingenzmodell von Fiedler.

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Bitte erklären Sie zwei Stressmodelle und leiten Sie daraus Handlungsempfehlungen für den
betrieblichen Alltag ab (anhand eines praktischen Beispiels)

Beispielhafte Karteikarten für ABO-Psychologie an der Universität Jena auf StudySmarter:

Skizzieren Sie das Kontingenzmodell von Fiedler und nehmen Sie – vor dem Hintergrund dieses
Modells – Stellung zu der Aussage, dass man Führung lernen kann. Begründen Sie Ihre Ausführungen.
(O)

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Was charakterisiert die wissenschaftliche Betriebsführung und welche positiven und negativen
Konsequenzen erwachsen aus einem extremen tayloristischen Gestaltungsprinzip?

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Beschreiben Sie den soziotechnischen Systemansatz und aus welchen Studien er sich entwickelt hat.

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Was sind Strategien der Arbeitsgestaltung? Nennen Sie drei verschiedene mit jeweils einem Beispiel
aus der Arbeitswelt.

Beispielhafte Karteikarten für ABO-Psychologie an der Universität Jena auf StudySmarter:

Betrachten Sie organisationale Umstrukturierungen in Großunternehmen unter dem Gesichtspunkt
der Stresstheorie von Lazarus mit Stressreduktionsmaßnahmen.

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Unterschieden Sie zwischen verschiedenen Formen der Machtausübung und beschreiben sie kurz ein
betriebliches Beispiel zu jeder Form. ||| Beschreiben Sie Formen der Macht in der Theorie und
erläutern sie diese anhand betrieblicher Beispiele.

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Welche Rolle spielen die daily hassles im Stressmodell von Karasek (bitte skizzieren/beschreiben) und
was sind die betrieblichen Möglichkeiten, diese zu reduzieren?

Beispielhafte Karteikarten für ABO-Psychologie an der Universität Jena auf StudySmarter:

Wie bauen Maslow, Herzberg und Hackman und Oldham aufeinander auf? Beziehen Sie eines der
Modelle auf die Arbeit im Finanzamt.

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Welche Rolle spielen die persönlichen Ressourcen im Stressmodell von Lazarus? Mit welchen
betrieblichen Möglichkeiten kann man sie fördern?

Beispielhafte Karteikarten für ABO-Psychologie an der Universität Jena auf StudySmarter:

Definieren Sie Burnout anhand der Symptome, beschreiben Sie, unter welchen Arbeitsbedingungen es
häufiger auftritt und welche Präventionsmaßnahmen man treffen kann.

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Beispielhafte Karteikarten für ABO-Psychologie an der Universität Jena auf StudySmarter:

ABO-Psychologie

Skizzieren Sie das Reifegradmodell der Führung und vergleichen Sie die Anforderungen an die
Führungskraft mit denen aus dem Kontingenzmodell von Fiedler.

Das Reifegradmodell der Führung verlangt einen Führungsstil, der dem Reifegrad der MA
angepasst ist. Demnach muss jeder MA nach seinem individuellen Reifegrad geführt werden,
um das Potential für das Unternehmen freizusetzen.
Die Führungskraft führt nicht in erster Linie mit dem eigenen Stil, sondern sie passt ihren
Führungsstil im Idealfall an den Bedarf des MA an.
Der Reifegrad eines MA setzt sich aus der Kombination von Motivation (psychologische Reife)
und Fähigkeit (Arbeitsreife) zusammen.
Führungsstil des Vorgesetzten lässt sich auf 2 Dimensionen beschreiben: Mitarbeiter – und
Aufgabenbezogenheit. Daraus resultierten 4 verschiedene Führungsstile: Unterweisen (stark
aufgabenbezogen, wenig MAbezogen), verkaufen (stark aufgabenbezogen, viel MAbezogen),
partizipieren (wenig aufgabenbezogen, stark MAbezogen), delegieren (wenig
aufgabenbezogen, wenig MAbezogen).
Das Kontingenzmodell von Fiedler ist ebenfalls Modell ein Modell des situativen Führungsstils!
Es gibt hierbei 2 interagierende Faktoren: Den Führungsstil (Aufgaben- oder
beziehungsorientierte Führung) und die Situation, welche abhängig von drei Variablen ist:
Führer-MA-Beziehung, Aufgabenstruktur, Machtposition des Führers.
(LPC (least prefered co-worker) Score der Führungskraft – Kombination mit der Situation 
Gruppenleistungkorreliert positiv oder negativ mit LPC Wert je nach Situation
(LPC Score ist dumm! Taugt nichts!!))
Empirische Untersuchungen ergaben, dass in besonders günstigen oder besonders ungünstigen
Führungssituationen der aufgabenorientierter Führungsstil mehr Erfolg zeigt, und bei einer
mittleren Günstigkeit, der personenorientierter Führungsstil am meisten Erfolg zeigt (Erfolg =
Leistung der Mitarbeiter).
Fiedler’s Kontingenzmodell legt die Schlussfolgerung nahe, seinen Führungsstil dann
bestmöglich der Situation anzugleichen, um eine optimale Leistung der MA zu erreichen.
Allerdings merkt Fiedler an, dass Arbeits- oder Mitarbeiterorientierung ein Personenkonstrukt
ist, welches sich nicht der Situation anpassen lässt!
Vergleich der Anforderungen an die Führungskraft?!
- wären gleich – geht nur bei Fiedler nicht! (??? Richtig?)

ABO-Psychologie

Bitte erklären Sie zwei Stressmodelle und leiten Sie daraus Handlungsempfehlungen für den
betrieblichen Alltag ab (anhand eines praktischen Beispiels)

Nach Karasek ist die Stressausprägung je nach Entscheidungsspielraum und Arbeitsanforderung
unterschiedlich. Der größte Stress besteht, wenn der Entwicklungsspielraum niedrig ist und die
Arbeitsanforderung auch noch hoch ist. Handlungsfreiräume sind also das wichtigste, um Stress
zu vermeiden. Außerdem benennt Krasek die daily hassles als stark stressfördernd.
Konsequenzen wären hier das Schaffen von Autonomie und das Vermeiden von alltäglichen
Stresserlebnissen. So wäre es nach Karasek stressfördernd, wenn ein arbeiter ständig hilflos der
Technik ausgeliefert ist, z.B. am Fließband, und gleichzeitig noch andauerndem Lärm ausgesetzt
ist. Stattdessen sollte der arbeiter die Möglichkeit haben/erlernen, die Machinen im Griff zu
behalten und außerdem vor dem Lärm durch beispielweise Ohrschoner geschützt werden.
Nach Lazarus entsteht Stress, wenn individuelle Handlungsvoraussetzungen und situative
Handlungsbedingungen im Ungleichgewicht stehen. Wenn also bei bestimmten Ereignissen den
Arbeitenden keine Bewältigungsmöglichkeiten und – fähigkeiten in Form von instrumentellen
Handlungen oder intrapsychischen Prozessen zur Verfügung stehen, kann dies zu Stress führen.
Der subjektive Bewertungs- und Handlungsprozess muss positiv ausfallen, um Stress zu
vermeiden. Dies kann durch die Entwicklung von Kompetenzen geschehen. Wenn
beispielsweise ein verkäufer im Möbelgeschäft bei unfreundlichen Kunden immer ängstlich
wird, kann dies zu Stress führen, da er diese Situation als einschpchternd bewertet und keine
Handlungsmöglichkeiten kennt. Lösungsweg wäre hier eine Schulung für den Mitarbeiter, bei
welcher er Kompetenzen für den Umgang mit schwierigen Kunden erlernt und außerdem
erlebt, dass diese Kompetenzen tatsächlich nützlich sind und dadurch die Situation positiver
bewertet.

ABO-Psychologie

Skizzieren Sie das Kontingenzmodell von Fiedler und nehmen Sie – vor dem Hintergrund dieses
Modells – Stellung zu der Aussage, dass man Führung lernen kann. Begründen Sie Ihre Ausführungen.
(O)

Fiedler unterscheidet bei seinem Kontingenzmodell zwischen aufgabenmotiviert und
beziehungsmotiviert. Je nach Situation ist ein von beiden besser geeignet. Dazu unterscheidet
er wie die Beziehungen zwischen Mitarbeiter und Führung, der Aufgabenstruktur und die
Machtposition ausgeprägt ist.
Laut Fiedler kann man Führung nicht lernen. Es ist personenbezogen, ob man aufgaben- oder
machtorientiert ist.

ABO-Psychologie

Was charakterisiert die wissenschaftliche Betriebsführung und welche positiven und negativen
Konsequenzen erwachsen aus einem extremen tayloristischen Gestaltungsprinzip?

Ziel der wissenschaftlichen Betriebsführung nach Taylor ist die Steigerung der Produktivität
menschlicher Arbeit. Dies geschieht durch die Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten, zu deren
Bewältigung keine oder nur geringe Denkvorgänge zu leisten und die aufgrund des geringen
Umfangs bzw. Arbeitsinhalts schnell und repetitiv zu wiederholen sind. Grundlage der
Aufteilung der Arbeit in diese kleinsten Einheiten sind Zeit- und Bewegungsstudien.
Funktionsmeister übernehmen die disponierende Einteilung und Koordination der Arbeiten.
Der Mensch wird lediglich als Produktionsfaktor gesehen, den es optimal zu nutzen gilt. Somit
sind die Vorteile des tayloristischen Gestaltungsprinzip die Erhöhung der Produktivität durch
extreme Arbeitsteilung.
Taylor ging davon aus, dass eine geregelte Tätigkeit den Menschen zufrieden stellt. Zur
Arbeitsmotivation dienen zusätzlich v.a. monetäre Anreize: Ein spezielles Lohnsystem
(Leistungslohn) soll zur Steigerung der subjektiven Arbeitsleistung führen.
Kritisch ist anzumerken, dass der Taylorismus in der Diskussion um die Humanisierung der
Arbeit als der Inbegriff inhumaner Gestaltung der Arbeit betrachtet wird, da die Kennzeichen
des Taylorismus einseitige Belastungen durch immer wiederkehrende gleiche
Bewegungsformen (Monotonie), Fremdbestimmtheit, minimaler Arbeitsinhalt und dadurch
die Unterforderung der physischen und psychischen Möglichkeiten des Menschen sind.
Häufige Folge sind Fehlzeiten. Die sieben Gestaltungsmerkmale die Aufgabenorientierung und
intrinsische Motivation (Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeit zur sozialen
Interaktion, Autonomie, Lern- und Entwicklunsmöglichkeiten, Zeitelastizität und stressfeie
Regulierbarkeit und Sinnhaftigkeit) auslösen sind beim Taylorismus nicht erfüllt.

ABO-Psychologie

Beschreiben Sie den soziotechnischen Systemansatz und aus welchen Studien er sich entwickelt hat.

Nach dem soziotechnischen Systemansatz besteht ein Arbeitssystem aus einem technischen
und einem sozialen Teilsystem. Das technische Teilsystem umfasst v.a. Betriebsmittel,
technologische sowie räumliche Bedingungen. Im sozialen Teilsystem sind
Organisationsmitglieder, individuelle Bedürfnisse und Qualifikationen und gruppenspezifische
Bedürfnisse enthalten. Beide Teilsysteme gemeinsam müssen die primäre Aufgabe, für di das
soziotechnische System erchsfafen wurde. Erfüllen. Die Primöre Aufgabe beeinflusst sich zudem
wechselseitig mit Sekundöraufgaben, die der Systemerhaltung und der regulation dienen.
Soziales und technisches Teilsystem müssen eng zusammenarbeiten.
In Studien wurden verschiedene Aspekte des Soziotechnischen Systems untersucht. So zeigte
Gulowsen 1972, dass für teilautonome Arbeitsgruppen je nach Aufgabenbereich
unterschiedlich viel Autonomie zugelassen wird. So hatte z.B. eine Holzfällergruppe praktische
keine Autonomie – nicht einmal die qualitativen Ziele konnten beeinflusst werden, während
eine Galvanisierungsgruppe viel Autonomie hatte, sogar über die gruppeninterne Führung
durften sie entscheiden. Dies zeigt, dass das soziale Teilsystem oft sehr vernachlässigt wird, da
u.a. Autonomie dafür wichtig ist!

ABO-Psychologie

Was sind Strategien der Arbeitsgestaltung? Nennen Sie drei verschiedene mit jeweils einem Beispiel
aus der Arbeitswelt.

Korrektive Arbeitsgestaltung: Beheben von vorhandenen Mängeln bei laufender Produktion
(Altenheim: da MA Rückenleiden bekommen, Tragehilfen für schwere Patienten einführen)
Präventive Arbeitsgestaltung: Vorwegnehmende Vermeidung von
Gesundheitsbeeinträchtigungen und Schädigungen (bereits beim Entwurf von
Arbeitssystemen/-abläufen) (Tragehilfen von Anfang an da haben)
Prospektive Arbeitsgestaltung: Schaffung von Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung
und Gesundheitsförderlichkeit (Pausensport, hohe Anforderungsvielfalt)

ABO-Psychologie

Betrachten Sie organisationale Umstrukturierungen in Großunternehmen unter dem Gesichtspunkt
der Stresstheorie von Lazarus mit Stressreduktionsmaßnahmen.

Wenn in einem Großunternehmen Umstrukturierungen stattfinden, ist es personenabhängig,
wie dieses Ereignis bewertet wird. Dabei spielt eine Rolle, ob das Ereignis als positiv oder
negativ gesehen wird und welche Bewältigungsmöglichkeiten die Person zu Verfügung hat. Je
nach dem kann es zu einer Neubewertung des Ereignisses kommen. Auch die Bewältigung des
Ereignisses ist personenabhängig, so hängt diese von der Emotionsregulation und, den
instrumentellen direkten Handlungen und den intrapsychischen Prozessen ab. Bei allem haben
die Personenmerkmale einen Einfluss. Je nachdem wie der Bewertungsprozess und die
Bewältigung abläuft hat das Ereignis bestimmte Folgen.
Als Stressreduktionsmaßnahmen kann man entweder die Rahmenbedingungen ändern, oder
auf eine Kompetenzentwicklung hinarbeiten. Durch eine Kompetenzentwicklung können zum
einen die Bewältigungsmöglichkeiten steigen, zum anderen kann ein Ereignis nicht mehr als so
überfordernd wahrgenommen werden und im Bewertungsprozess positiver bewertet werden.
Bei Änderung der Rahmenbedingungen, kann das Ereignis als nicht mehr so überfordernd
wahrgenommen werden und somit auch positiver bewertet werden. Auch reichen dann
vielleicht bereits vorhandene Bewältigungsstrategien aus.

ABO-Psychologie

Unterschieden Sie zwischen verschiedenen Formen der Machtausübung und beschreiben sie kurz ein
betriebliches Beispiel zu jeder Form. ||| Beschreiben Sie Formen der Macht in der Theorie und
erläutern sie diese anhand betrieblicher Beispiele.

In der Theorie werden sieben verschiedene Formen der Macht unterschieden: Legitimation,
Belohnung, Vorbild, Experten, Information, Furcht, Charisma. Dabei ist Legitimation die
wahrscheinlich wichtigste Form der Macht, da sie durch einen verbindlichen Arbeitsvertrag die
Führung absichert. Wenn z.B. auf der Führungsebene die Chefposition gewechselt wird und der
neue Chef aber noch nicht vertraglich abgesichert ist, dann hat er auch keine Rechte den
Arbeitnehmern gegenüber, weshalb dann seine Macht deutlich eingeschränkt wäre. Ist der
Chef hingegen vertraglich legitimiert Belohnung oder Bestrafung einzusetzen (und die
Mitarbeiter wissen davon) dann steigt seine Macht deutlich an. Die Form der Macht als
Belohnung meint, dass der Vorgesetzte die Möglichkeit hat über z.B. Geld, Status, Lob oder
Liebe seine Angestellten zu beeinflussen. Dabei steigt die Macht an, je größer die
Belohnungsmöglichkeit und die erwartete Wahrscheinlichkeit dieser Belohnung ist. Wenn z.B.
ein Chef sehr häufig hohe Prämien für gute Leistungen (z.B. gute Qualität und Quantität der
hergestellten Produkte, Gewinnwachstum,… ) zahlt ist seine Belohnungsmacht höher, als wenn
er gute Leistungen ignoriert, was dann die Mitarbeiter demotivieren würde. Der Machteinfluss
über die Vorbildfunktion steigt, je stärker sich die Mitarbeiter mit ihren Chefs identifizieren.
D.h. wenn z.B. der Chef im Unternehmen immer klare, gut begründete und als richtig
eingeschätzte Entscheidungen trifft, vielleicht auch einen tollen Lebenslauf vorweisen kann und
zusätzlich als Privatperson von den Mitarbeitern geschätzt wird (wegen besonderer sportlicher
Fähigkeiten o.ä.) dann ist sein Machteinfluss über die Vorbildfunktion sehr groß und könnte z.B.
auch soweit führen, dass vielleicht nicht so tolle Entscheidungen, wie Gehaltskürzungen von
den Mitarbeitern als vollkommen verständlich und richtig akzeptiert werden. Die
Expertenmacht hängt von dem Wissen und den Fähigkeiten der Einflussausübenden ab. So
sollte z.B. die Expertenmacht eines Chefarztes, der bereits 20 Jahre Berufserfahrung hat und
deshalb in seinem Bereich über alle möglichen Krankheiten auskennt größer sein, als die eines
gerade erst fertigen Medizinstudenten gegenüber z.B. einer Patientin, die dann die
Entscheidungen des Medizinstudenten eher in Frage stellt, als die des Chefarztes (auch wenn es
die gleichen wären). Die Informationsmacht hängt von der Übermittlung vorher nicht
verfügbarer Informationen oder dem Aufzeigen von Zusammenhängen ab. Bekommt z.B. ein
Arzt in einer Rehaklinik immer zusätzliche Informationen über seine Patienten von z.B. einer
Psychotherapeutin, dann besitzt die Psychotherapeutin eine Informationsmacht gegenüber
dem Arzt. Die Furchtmacht besteht darin, andere bestrafen zu dürfen (Kündigung, Verletzung,
Gehaltskürzungen,…). Sie ist analog zur Belohnungsmacht von der Größe und der
wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit der Bestrafung abhängig. Wenn z.B. ein Chef bekannt
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dafür ist bei jeder Kleinigkeit wie z.B. zu spät kommen die Mitarbeiter abzumahnen oder gleich
zu kündigen, dann ist seine Furchtmacht sehr groß. Die Macht über das Charisma meint, dass es
Chefs gibt, die allein über ihre Ausstrahlung als subjektiv mächtig eingeschätzt werden. So hat
möglicherweise ein großer, kräftiger Mann eine mächtigere Ausstrahlung als eine kleine,
zierliche Frau.

ABO-Psychologie

Welche Rolle spielen die daily hassles im Stressmodell von Karasek (bitte skizzieren/beschreiben) und
was sind die betrieblichen Möglichkeiten, diese zu reduzieren?

In seinem Job-Demand-Control-Modell postuliert Karasek, dass Hauptstress nicht durch
kritische Live-Events, sondern durch daily hassles, die „Mikrostressoren des Alltags“, verursacht
wird.
Daily hassles sind kleinere, alltägliche Unannehmlichkeiten und Ärgernisse bei der
Arbeitsausführung, z.B. verschlissenes Werkzeug, unvollständige Angaben auf einem
Auftragszettel, die die Arbeitsausführung behindern. (Arbeitsunterbrechungen), Zeitdruck und
Monotonie, soziale Stressoren und Rollenkonflikte.
Besonders schlimm sind die Auswirkungen der daily hassles bei Kontrollverlust. Deswegen ist
es wichtig, Autonomie, Entscheidungsspielraum zu gewähren. (Es braucht laut Karasek eine
gute Balance aus Anforderungen und Freiräumen für konstruktive Arbeit.)
Betriebliche Möglichkeiten, daily hassles zu reduzieren sind vor allem die Optimierung der
Arbeitsgestaltung: reibungslose Abläufe, ergonomische Arbeitsumgebung (kann man das so
sagen, zur Umgebung?), klare Aufgabenanweisung, Entscheidungs- und Handlungsfreiräume!,
kein Zeitdruck.

ABO-Psychologie

Wie bauen Maslow, Herzberg und Hackman und Oldham aufeinander auf? Beziehen Sie eines der
Modelle auf die Arbeit im Finanzamt.

Die drei Modelle sind Inhalt-Ursache-Theorien und beschäftigen sich mit Arbeitsmotivation.
Sie wollen also erklären, welche Faktoren innerhalb einer Person den Menschen zur Arbeit
motivieren. Während Maslow allerdings das Hauptaugenmerk auf die Befriedigung wichtiger
Bedürfnisse legt, konzentrieren sich Herzberg, Hackman und Oldham auf den Inhalt der
Arbeit als motivierenden Faktor.
Maslow stellt in seiner Bedürfnispyramide verschiedene Arten von Bedürfnissen vor. Diese
stehen hierarchisch zueinander und ein Bedürfnis kann erst erfüllt werden, bzw. wird erst
dann aktiviert, wenn das nächstwichtigere relativ befriedigt ist. Ist ein Bedürfnis aktiviert,
aber nicht befriedigt, entwickelt sich ein innerer Spannungszustand, der die Handlung
antreibt. Die genannten Bedürfnisse sind: Physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse,
Soziale Bedürfnisse, Ich-Bedürfnisse, Bedürfnis nach Selbstaktualisierung. Maslows Theorie
bezieht sich nicht auf Personen, sondern auf Populationen und verfolgt somit nicht das Ziel,
für jedes Individuum anwendbar zu sein.
Dabei unterscheidet Maslow noch zwischen Defizitbedürfnissen (1-3) und
Wachstumsbedürfnissen (4 +5). Wenn die Defizitbedürfnisse befriedigt sind, ist keine
Spannung mehr vorhanden und es wird auch keine Handlung mehr motiviert (z.B. Wenn ich
keinen Hunger mehr habe bin ich nicht motiviert weiter zu essen). Wachstumsbedürfnisse
können nicht gestillt werden, sondern werden, je mehr sie befriedigt werden, größer und
erhöhen die Motivation zu weiteren Anstrengungen.
Auch Herzberg nimmt an, dass alle Menschen Grundbedürfnisse haben, die sie befriedigen
wollen. Er unterscheidet dabei allerdings nur zwischen zwei Gruppen von Bedürfnissen. Die
Hygienefaktoren (extrinsische Arbeitsbedingungen) sind diejenigen Bedingungen, die zu
Unzufriedenheit führen, wenn sie nicht erfüllt sind, aber nicht zwangsläufig zu Zufriedenheit,
wenn sie erfüllt sind. Beispiele dafür sind Gehalt, interpersonelle Beziehungen, Firmenpolitik
und physische Arbeitsbedingungen. Die andere Gruppe, Motivatoren (intrinsische
Arbeitsbedingungen), sind dahingegen diejenigen Bedürfnisse, deren Nichterfülltheit nicht
zwangsläufig zu Unzufriedenheit führt, deren Befriedigung aber zu Zufriedenheit führt. Sie
motivieren den Mitarbeiter und führen zu guten Arbeitsleistungen. Diese (intrinsischen)
Faktoren beziehen sich auf die Arbeit selbst. Beispiele sind Verantwortung, die
Arbeitstätigkeit, Anerkennung und Leistung. Herzberg schlägt vor, dass die Mitarbeiter von
der Suche nach Erfüllung der Hygienefaktoren in den Zustand des Suchens nach Motivatoren
versetzt werden.
Auch Hackman und Oldham beziehen sich in ihrem Job characteristics model auf den Anreiz,
den die Arbeit selbst auf die Personen ausübt. Dabei wird folgende Zusammenstellung des
Motivationspotenzials postuliert:

MPS=((Anforderungsvielfalt+Ganzheiltlichkeit+Aufgabensignifikanz)/3) x Autonomie x
Feedback
Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit der Arbeit und Aufgabensignifikanz wirken dabei auf
den psychologischen Prozess der Bedeutung der Arbeit für den Arbeiter. Die Autonomie wirkt
auf die Verantwortlichkeit für die Arbeit und das Feedback auf Wissen und Erfahrung. Sind
diese Faktoren erfüllt, so soll dies positive Konsequenzen auf die Arbeitszufriedenheit, die
intrinsische Arbeitsmotivation, die Qualität der Arbeitsleistung und Absentismus haben.
Dabei können Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Aufgabenwichtigkeit sich
gegenseitig kompensieren. Wichtig ist auch hier festzuhalten, dass das Modell nicht in allen
Komponenten gleich für alle Personen gilt. Arbeiter mit einem niedrigen
Wachstumsbedürfnis sollten im Gegensatz zu Arbeitern mit hohem Wachstumsbedürfnis
eher Arbeiten mit wenigen/schwach ausgeprägten Kerndimensionen bevorzugen.
Vielleicht nochmal darauf eingehen: Wenn kein Feedback oder keine Autonomie da ist, dann
multipliziert sich das Produkt für das Motivationspotenzial zu 0. Das heißt, diese
Komponenten müssen immer vorhanden sein, damit überhaupt Motivation entstehen kann.
Während Vielfalt, Ganzheitlichkeit und Wichtigkeit hinreichende Bedingungen sind und sich
kompensieren können, sind Feedback oder Autonomie notwendige Bedingungen.
Nach dem job characteristics model würde sich für die Arbeit im Finanzamt anhand der
Kerndimensionen folgendes empfehlen:
Job rotation: nach einer gewissen Zeit finden planmäßig Stellenwechsel statt, indem
die Mitarbeiter zwischen verschiedenen Abteilungen oder Verantwortlichkeiten
rotieren. So wird die Anforderungsvielfalt erhöht und Langeweile vermieden.
Aufgabenerweiterung: statt nur einen kleinen Teil im Kundenprozess zu betreuen,
um ihn dann weiterzuschicken, sollte ein Mitarbeiter für den gleichen Prozess
mehrere Arbeitsabläufe und Aufgaben erledigen. So werden Ganzheitlichkeit und
möglicherweise auch Autonomie erhöht.
Feedback: Durch die Erhöhung der Ganzheitlichkeit erhält der Mitarbeiter auch ein
besseres Feedback, da vermieden wird, dass er nur einen Teilprozess betreut und
später nicht erfährt, wie der Prozess fertig gestellt wurde.
Diese Umstrukturierungen empfehlen sich hauptsächlich für Mitarbeiter

Wachstumsbedürfnis.
Anderes Beispiel:
Häufig begegnet man im Öffentlichen Dienst Mitarbeitern, die recht wenig motiviert
scheinen. Das kann daran liegen, dass Angestellte häufig mehr Fähigkeiten als Möglichkeiten
haben, weil Deutschland so bürokratisiert ist.
Frau Y arbeitet im Finanzamt als Sachbearbeiterin für Kulturförderungsanträge.
Möglicherweise ist ihr diese Arbeit wichtig, da sie selber gerne im Chor singt. Allerdings
mangelt es an Vielfalt, da sie NUR Kulturförderungsanträge annimmt, obwohl ihr in ihrer

Ausbildung auch andere Bereiche des öffentlichen Diensts vermittelt wurden. Die Arbeit ist
auch nicht ganzheitlich, denn die Zusage/Ablehnung wird von anderen Instanzen
übernommen und auch vom Kunden bekommt sie keine Rückmeldung. Autonomie ist auch
nicht wirklich gegeben. Wenn ein Kunde einen Sportveranstaltungsförderungsantrag bei ihr
einreichen wöllte, muss sie ihn weiterschicken, selbst wenn sie ihm helfen KÖNNTE. Das
meiste Feedback, das die Sachbearbeiterin erhält ist negatives Feedback auf Fehler, die ihr
unterlaufen sind und die andere Abteilungen entdeckt haben.
Laut JCM folgt aus all diesen Arbeitsmerkmalen, dass die Arbeiterin nicht das Gefühl hat für
eine bedeutsame Aufgabe selbstverantwortlich ein g

gutes Ergebnis erzielt zu haben. Laut
JCM resultiert daraus eine geringe Arbeitsmotivatio

ABO-Psychologie

Welche Rolle spielen die persönlichen Ressourcen im Stressmodell von Lazarus? Mit welchen
betrieblichen Möglichkeiten kann man sie fördern?

Das Stressmodel nach Lazarus beschreibt, dass Ereignisse aus der Umwelt (z.B. Klausur)
zunächst von der betreffenden Person im Hinblick auf ihr Wohlbefinden bewertet werden.
Primär wird entschieden, ob das Ereignis irrelevant, günstig oder stressend ist, wobei ein
stressendes Ereignis gleich noch als Schädigung, Bedrohung oder Herausforderung bewertet
wird. Sekundär schaut die Person nach ihren Bewältigungsfähigkeiten (z.B. Intelligenz zum
Lernen) und Bewältigungsmöglichkeiten (z.B. Zeit zum Lernen). Die Sekundärbewertung kann
dann zu einer Neubewertung des Ereignisses führen, also bei positiver Sekundärbewertung
wird die Klausur z.B. zu einer Herausforderung, statt zu einer Bedrohung. Wichtig ist also die
Unterscheidung der persönlichen Ressourcen in Bewältigungsfähigkeiten und –möglichkeiten.
Betrieblich kann man besonders die Bewältigungsmöglichkeiten z.B. durch geregelte
Arbeitspausen (Zeit zur Erholung) oder Einrichten eines Ruheraumes(Ort zur Erholung) fördern.
Aber auch die Bewältigungsfähigkeiten können z.B. durch Entspannunstrainings (erhöhen
Kompetenz, Stressor zu bewältigen, sich zu entspannen) verbessert werden. Nach den
Bewertungsprozessen findet die Bewältigung des Stressors, die ebenfalls je nach persönlichen
Ressourcen individuell geschieht, statt. Hier wird unterschieden zwischen instrumentellen
Handlungen, die den Stressor direkt bewältigen also wenn gegen die Ursache gearbeitet wird
(z.B. Lernen für Klausur) und Intrapsychischen Prozessen, wie z.B. Emotionsregulation (z.B.
über Sport oder Entspannung. Beide Bewältigungsprozesse beeinflussen die Auswirkungen des
Stressors und können sich ebenfalls auf die Bewertungsprozesse auswirken. Der Stressor selbst
bleibt aber erhalten. Als Betrieb könnte man über Sport oder Entspannungsangebote einen
positiven Einfluss auf die Emotionsregulation nehmen. Eventuell ist es auch möglich über
Psychoedukation die Arbeitnehmer zu mehr instrumentellen direkten Handlungen zu
motivieren.

ABO-Psychologie

Definieren Sie Burnout anhand der Symptome, beschreiben Sie, unter welchen Arbeitsbedingungen es
häufiger auftritt und welche Präventionsmaßnahmen man treffen kann.

Damit die Kriterien eines Burnouts erfüllt sind, mussen immer ein drei bereichen Symptome
auftreten: es muss eine emotionale Erschöpfung geben – also „ausgelaugt“ sein, eine Art von
Depersonalisation – also Zynismus – muss auftreten (z.B. sagt ein Pfleger „Die Hüfte in Zimmer
301“) und eine reduzierte persönliche Leistungsfähigkeit muss auftreten oder zumindest muss
der Betroffene sich so fühlen. Burnout ist immer eine Kombination von individuellen und
organisationalen Komponenten. Das bedeutet, dass sowohl bei der Person als auch in der
Organisation etwas geändert werden muss, um das Burnput abzuwenden. Besonders Burnout-
fördernd ist subjektive Überforderung im Beruf, z.B. zeitliche/verantwortungsbezogene
Überforderungen, mangelndes Feedback, unklare Erfolgskriterien, idealistische Einstellungen,
das Gefühl kontrolliert zu werden und mangelnder wahrgenommener Handlungsspielraum.
Außerdem sind besonders Menschen mit emotionaler Arbeit gefährdet, da sie diese oft mit
nach Hause nehmen. Interventionsmaßnahmen wie ein Pausenmanagement oder
Urlaubszwang, Betriebsrat- und Führungsmaßnahmen wie die Einbeziehung des Arbeitsteams
in die Lösung anstatt der Problematisierung der Person, teamorientierte Maßnahmen wie
Erfahrungsaustausch, perosnorientierte Maßnahmen wie Entspannungsmethoden und
Verhaltens- und Verhältnismaßnahmen für die Gesundheit.

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