Public & Nonprofit Management an der Universität Hamburg

• ökonomische Gründe
  • Geld sparen
• Gesellschaftliche Gründe
  • unflexibel, bürokratische Reaktionen 
• Politische Gründe
  • Suche nach neuen Mechanismen der öffentlichen Verantwortlichkeit

Legitimität, politische
Beschränkungen und Vorteile,
Finanzierung,

• Gute (und im Vergleich zu anderen
  Organisationen überlegene) Leistung
• Nachahmung von Praktiken von
  Organisationen mit hoher Reputation
  (z. B. privatwirtschaftliche Methoden)
• Verbindungen zu anderen Organisationen mit hoher Reputation suchen (z. B. Public Private Partnerships)
• Einstellung von Führungskräften mit hoher persönlicher Reputation
  (z. B. ehemalige Politiker/innen)

Anstrengungen und Aktivitäten, die dazu führen, dass eine Organisation von aktuellen und potenziellen Mitarbeiter/innen als Arbeitgeber der Wahl wahrgenommen wird

• Unterstützung der Öffentlichkeit
• Übertragung von Autonomie und Handlungsspielräumen
• Schutz vor politischen Angriffen
• Zugang zu
  Ressourcen (z.B. Rekrutierung und Bindung von Personal)

• Institutionelle Kommunikation
• Marketingkommunikation
• Dialogkommunikation

Kollektive Bewertung der Attraktivität einer
Organisation für spezifische Anspruchsgruppen relativ zu einer Referenzgruppe von Organisationen, mit denen sie um Ressourcen konkurriert

• Stereotype, in denen Annahmen über die Eigenschaften und das Verhalten von öffentlichen Organisationen und Bediensteten organisiert sind.
• Interpretative Rahmen, in denen
  Informationen verarbeitet werden
  und die eine Orientierungsfunktion
  haben
• Können auch bei überwältigender
  Gegenevidenz in Kraft bleiben
• Inhalte müssen ihren Trägern nicht
  unbewusst sein
• Stereotype erhalten möglichst viele
  Informationen mit möglichst wenig
  Aufwand (Prinzip der kognitiven
  Ökonomie)

• Hauptamtliche
• Ehrenamtliche
• Freiwillige

• Steigende Qualitätsansprüche der
  Bürger/innen.
• Imageproblem öffentlicher Verwaltungen