Unternehmenstheorie an der Universität Freiburg im Breisgau

Ein Plan für die Zukunft, Strategie hat eine gewisse Langfristigkeit (>1 Jahr) 

Einen Wert zu haben, von dem sich die Vision ableitet, von der sich die konkretere Mission ableitet, von der sich die sehr konkreten Ziele ableiten. Wir gehen hier also von abstrakten Werten zu konkreten Zielen

Mitarbeiter möchten nicht nur extrinsisch motiviert werden (zB über das Gehalt), sondern auch intrinsisch, wenn sie wissen, dass das Unternehmen für etwas gut ist, sind sie motiviertet. Dafür ist also eine konkrete Idee da, an die sich die Mitarbeiter halten können: Die Vision/Mission des Unternehmens.

Oft ist die Vision zu vage oder zu breit formuliert - "die Welt retten" , "Umweltschutz" oder "gleiche Rechte für alle Menschen" wollen die allermeisten Menschen, man kann jedoch nicht alles in eine Vision packen. Darüber hinaus ist eine Vision oft zu unkonkret, zu sehr auf die aktuelle Lage des Unternehmens und zu wenig auf die Zukunft gerichtet oder einfach uninspirierend oder nicht unterscheidbar von Visionen anderer Unternehmen

Umfeld, Regierung, Gesetze, Medien, Kunden, Zulieferer, etc. -> alles, was außerhalb des Unternehmens passiert. 

Struktur, Kultur, Kompetenzen, Ressourcen, Stärken, Fähigkeiten, etc. -> alles, was innerhalb des Unternehmens passiert

Szenario 1: Die eine, beste Lösung finden (kommt selten vor). Was ist die eine, beste Wahl? A oder B?

Szenario 2: Dilemma: Entweder entscheide ich mich für A, oder für B. Beides geht nicht. 

Szenario 3: Option A schließt Option B aus. Andersrum auch

Szenario 4: Paradoxon, man weiß nicht, wo es hingehen soll. Man kennt die zur Verfügung stehenden Optionen noch gar nicht, zudem handelt es sich um voneinander unabhängige Strategien. Es ist nicht abzusehen, was das beste sein wird (kommt häufig vor)

Ebene 1: Funktionale Ebene der Strategie: Finanzen, Herstellung, Marketing etc (Bereiche, die grundlegend für das Funktionieren eines Geschäftsbereiches sind)

Ebene 2: Geschäftsbereichsebene der Strategie: Strategien für einzelne Geschäftsbereiche (die gegebenenfalls einem Konzern angehören)

Ebene 3: Konzernebene der Strategie: Strategien für den gesamten Konzern

- Interne Schwierigkeiten wie etwa nicht genug Unterstützung der MitarbeiterInnen oder des Managements, sowie falsche Ressourcen, Fähigkeiten oder falsches/fehlendes Wissen

- Externe Schwierigkeiten wie etwa dass der Markt oder die Kunden nicht interessiert sind an einem neuen Produkt, sowie Stakeholder, die gegen eine neue Strategie sind

Ressourcenbasierter Ansatz. Unternehmen haben einen Wettbewerbsvorteil, weil sie limitierte, begehrte oder wertvolle Ressourcen haben. Gemeint sind hiermit nicht nur Rohstoffe wie etwa Kohle, sondern auch Material, Wissen, Können, Fähigkeiten etc.

Extern: Von äußeren Umständen abhängiger Wettbewerbsvorteil. Beispiel: In einer boomenden Branche positioniert zu sein. Positionierung spielt also eine enorme Rolle beim Aufbau eines Wettbewerbsvorteils. An den Gegebenheiten der Branche orientieren und  an den Kunden(wünschen).

Wettbewerbsvorteile sind selten lange stabil, weil sie über die Zeit hinweg viele Variablen ändern: Umwelt, Technologie, Kunden, Zulieferer, Arbeitnehmer etc. Um einen Wettbewerbsvorteil lange aufrechtzuerhalten, sind dynamische Fähigkeiten von Nöten!