Organizational Behaviour an der TU München

Karteikarten und Zusammenfassungen für Organizational Behaviour im Management Studiengang an der TU München in Augsburg

CitySTADT: Augsburg

CountryLAND: Deutschland

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Transactional Leader Characteristics 

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Transformational Leader Characteristics

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Three Contingency Dimensions 

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Contrast Contingency Theory Findings 

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Charismatic Leadership (Key Characteristics)

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Expectancy Theory by Victor Vroom and three relationships 

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Mentoring 

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Four Behaviors within Situations Leadership Theory  

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Definition of Leadership

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Leader-Member Exchange Theory

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Six Choices for Employees when inequity is perceived 

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Leader-Participation Model by Vroom & Yetton

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Organizational Behaviour

Transactional Leader Characteristics 

Contingent reward

  • exchange rewards for effort

Management by Exception (active): 

  • searches for deviations and takes corrective action 

Management by Exception (passive):

  •  intervenes only if standards are not met 

Laissez-Faire: 

  • abdicates responsibility, avoids making decisions 

Organizational Behaviour

Transformational Leader Characteristics

Idealized Influence:

  • provides vision and sense of mission, gains respect&trust 

Inspirational Motivation: 

  • communicates high expectations simple, uses symbols

Intellectual Stimulation:

  • promotes intelligence, rationality and careful problem solving

Individualized Consideration

  • gives personal attention, treats each follower individually, coaches and advises 

Organizational Behaviour

Three Contingency Dimensions 

Leader-Member Relations

  • degree of confidence, trust and respect members have in their leader 

Task Structure

  • degree to which the job assignments are procedural 

Position Power

  • degree of influence leader has over power variables such as hiring, firing, promotions and salary 

Organizational Behaviour

Contrast Contingency Theory Findings 

the higher the three variables (leader-member, task-structure and position power) the more control the leader has 

  • task-oriented leaders perform better in very favorable or unfavorable situations 
  • relationship-oriented leaders perform better in moderately favorable situations 

Organizational Behaviour

Charismatic Leadership (Key Characteristics)

can be part of transformational leadership 

  • Vision and articulation: idealized goal as vision statement 
  • Personal risk: willingness to take high risk and engage in self sacrifice 
  • Sensitivity: recognize others‘ abilities and is responsive to their needs and feelings   
  • Unconventional behavior: engages in behaviors that are perceived as novel and counter to norms

Organizational Behaviour

Expectancy Theory by Victor Vroom and three relationships 

tendency to act in a certain way which depends on an expectation that the act will be followed by an given outcome 

  • Effort-Performance Relationship
  • Performance-Reward Relationship
  • Rewards-Personal Goals Relationship

Organizational Behaviour

Mentoring 

  • senior employee sponsors his support to a less experienced employee (a protégé)
  • serve career functions (lobbying, coaching, protecting)
  • psycho-social functions (counseling, sharing, friendship)

Organizational Behaviour

Four Behaviors within Situations Leadership Theory  

unable and unwilling 

  • give clear and specific directions 

unable but willing 

  • display high task orientation 

able but unwilling 

  • supportive and participate style 

able and willing 

  • doesn’t need to do much 

Organizational Behaviour

Definition of Leadership

ability to influence a group toward the achievement of a vision or set of goals

Organizational Behaviour

Leader-Member Exchange Theory

  • due to time pressure leader will work together with a small group of his followers
  • small group is trusted and get disproportional amount of leader’s attention and special privileges 
  • „in“ and „out“ categorization which is stable over time

Organizational Behaviour

Six Choices for Employees when inequity is perceived 

  • 1. Change inputs (slack off)
  • 2. Change outcomes (increase output)
  • 3. Distort/change perceptions of self
  • 4. Distort/change perceptions of others
  • 5. Choose a different referent person
  • 6. Leave the field (quit the job)

Organizational Behaviour

Leader-Participation Model by Vroom & Yetton

the way a leader makes a decision is more important as what he/she decides 

Gradient

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