Marketing an der TU Darmstadt | Karteikarten & Zusammenfassungen

Lernmaterialien für Marketing an der TU Darmstadt

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TESTE DEIN WISSEN

Was sind Quantitative Bewertungen von Marketingstrategien?(1)

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Entscheidungsmodelle

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Kostenführerschaft, wie sieht die Marktbearbeitung aus?(4)

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1.aggressive Niedrigpreispolitik
2.weitgehende Standardisierung
3.effiziente Vertriebswege
4.gute Kommunikationspolitik der günstigen Preise

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was gehört zu qualitativer Bewertung von Marketingstrategien(4)
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1.Konsistenz der Marketingstrategie
2.Informationsgrundlage
3.Beurteilung des Strategieinhaltes
4.Realisierbarkeit der Marketingstrategie
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Defender 
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Konzentration auf Verteidigung der erreichten Marktposition (erfolgt häufig in Kombination mit einer nischenorientierten Strategie)
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Prospector

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weite Marktdefinition, hohe Innovationsorientierung, kontinuierliche Aktive Suche nach neuen Chancen(Unternehmen dieser Kategorie sind im Hinblick auf Innovationen in hohem Maße Risikofreudig)

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7 Perspektiven des Marketing

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I. Theoretische Perspektive
II. Informationsbezogene Perspektive — Gewinnung unternehmensexterner Informationen
III. Strategische Perspektive — langfristige Marketingorientierung
IV. Instrumentelle Perspektive — Realisierung der Marketingstrategie
V. Institutionelle Perspektive — Besonderheiten unter speziellen Rahmenbedingungen
VI. Implementationsbezogene Perspektive
VII. Führungsbezogene Perspektive

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Strategische Leitfragen Gesatltung des Marketingmix (4)

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TESTE DEIN WISSEN

 1. Differenzierung der Marktbearbeitung zwischen den Kundensegmenten
2.Produkt-Preis-Positionierung
3.Marketingbudget (Wie groß und wohin)
4.Interaktionen zwischen verschiedenen Marketinginstrumenten

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TESTE DEIN WISSEN

Typische Merkmale der Marktbearbeitung nach der Differenzierungsstrategie durch bessere Kundenbeziehungen  

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TESTE DEIN WISSEN

1.hoher Individualisierungsgrad der Kundensprache und des Leistungsangebotes
2.persönlicher Kontakt mit dem Kunden 

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Arten von Märkten

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TESTE DEIN WISSEN
  • Nach Richtung der Transaktion (Beschaffungs- und Absatzmärkte)
  • Nach Gütern (Konsumgüter, Industriegüter, Dienstleistungen)
  • Nach regionaler Ausdehnung (regionale Märkte, Ländermärkte, internationale, globale)
  • Nach Machtverteilung (Käufer- und Verkäufermärkte)
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Abgrenzungskriterien des relevanten Marktes

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  • Anbieter (Definition über Gruppen von Anbietern, z.B. „Chemiemarkt“)
  • Produkte (Definition über Produkte/Produktgruppen, z.B. „Markt für Fernreisen“)
  • Nachfrager (Definition über Nachfrager/-gruppen, z.B. „Markt der vermögenden Privatkunden“)
  • Bedürfnisse (Definition über Bedürfnisskategorien, z.B. „Markt für Unterhaltung in der Freizeit“)
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Ziele einer unternehmensübergreifenden Kooperation(6)
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1.gemeinsamer Aufbau von Markteintrittsbarrieren für andere Wettbewerber
2.wechselseitiger Zugang zu Know-how oder anderen Ressourcen
3. erleichterter Marktzutritt und Umsatzsynergien( z.B. durch Cross-Selling an die Kunden des anderen Unternehmens)
4.Erweiterung des Leistungsangebotes bzw. Schließung von Lücken im Produktionsprogramm
5.Erschließung von Kostensenkungspotentialen in Form von Economies of Scale bzw. Erfahrungskurveneffekten
6.risikostreuung
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Reactor

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kein Muster bezüglich der betrachteten Strategiedimensionen (Hier reagieren Unternehmen erst bei hoher Dringlichkeit auf Veränderungen der Umwelt)

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  • 117 Lernmaterialien

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Q:

Was sind Quantitative Bewertungen von Marketingstrategien?(1)

A:

Entscheidungsmodelle

Q:

Kostenführerschaft, wie sieht die Marktbearbeitung aus?(4)

A:

1.aggressive Niedrigpreispolitik
2.weitgehende Standardisierung
3.effiziente Vertriebswege
4.gute Kommunikationspolitik der günstigen Preise

Q:
was gehört zu qualitativer Bewertung von Marketingstrategien(4)
A:
1.Konsistenz der Marketingstrategie
2.Informationsgrundlage
3.Beurteilung des Strategieinhaltes
4.Realisierbarkeit der Marketingstrategie
Q:
Defender 
A:
Konzentration auf Verteidigung der erreichten Marktposition (erfolgt häufig in Kombination mit einer nischenorientierten Strategie)
Q:

Prospector

A:

weite Marktdefinition, hohe Innovationsorientierung, kontinuierliche Aktive Suche nach neuen Chancen(Unternehmen dieser Kategorie sind im Hinblick auf Innovationen in hohem Maße Risikofreudig)

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Q:

7 Perspektiven des Marketing

A:

I. Theoretische Perspektive
II. Informationsbezogene Perspektive — Gewinnung unternehmensexterner Informationen
III. Strategische Perspektive — langfristige Marketingorientierung
IV. Instrumentelle Perspektive — Realisierung der Marketingstrategie
V. Institutionelle Perspektive — Besonderheiten unter speziellen Rahmenbedingungen
VI. Implementationsbezogene Perspektive
VII. Führungsbezogene Perspektive

Q:

Strategische Leitfragen Gesatltung des Marketingmix (4)

A:

 1. Differenzierung der Marktbearbeitung zwischen den Kundensegmenten
2.Produkt-Preis-Positionierung
3.Marketingbudget (Wie groß und wohin)
4.Interaktionen zwischen verschiedenen Marketinginstrumenten

Q:

Typische Merkmale der Marktbearbeitung nach der Differenzierungsstrategie durch bessere Kundenbeziehungen  

A:

1.hoher Individualisierungsgrad der Kundensprache und des Leistungsangebotes
2.persönlicher Kontakt mit dem Kunden 

Q:

Arten von Märkten

A:
  • Nach Richtung der Transaktion (Beschaffungs- und Absatzmärkte)
  • Nach Gütern (Konsumgüter, Industriegüter, Dienstleistungen)
  • Nach regionaler Ausdehnung (regionale Märkte, Ländermärkte, internationale, globale)
  • Nach Machtverteilung (Käufer- und Verkäufermärkte)
Q:

Abgrenzungskriterien des relevanten Marktes

A:
  • Anbieter (Definition über Gruppen von Anbietern, z.B. „Chemiemarkt“)
  • Produkte (Definition über Produkte/Produktgruppen, z.B. „Markt für Fernreisen“)
  • Nachfrager (Definition über Nachfrager/-gruppen, z.B. „Markt der vermögenden Privatkunden“)
  • Bedürfnisse (Definition über Bedürfnisskategorien, z.B. „Markt für Unterhaltung in der Freizeit“)
Q:
Ziele einer unternehmensübergreifenden Kooperation(6)
A:
1.gemeinsamer Aufbau von Markteintrittsbarrieren für andere Wettbewerber
2.wechselseitiger Zugang zu Know-how oder anderen Ressourcen
3. erleichterter Marktzutritt und Umsatzsynergien( z.B. durch Cross-Selling an die Kunden des anderen Unternehmens)
4.Erweiterung des Leistungsangebotes bzw. Schließung von Lücken im Produktionsprogramm
5.Erschließung von Kostensenkungspotentialen in Form von Economies of Scale bzw. Erfahrungskurveneffekten
6.risikostreuung
Q:

Reactor

A:

kein Muster bezüglich der betrachteten Strategiedimensionen (Hier reagieren Unternehmen erst bei hoher Dringlichkeit auf Veränderungen der Umwelt)

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