BWL 2 an der Rheinische Fachhochschule

Entscheidungskriterium: Ziele geben Kriterien vor, an denen sich die Auswahl zwischen mehreren Alternativen orientieren kann und erleichtern damit Entscheiden.

Handlungssteuerung: Ziele erlauben nicht nur klarere Entscheidungen, sondern sie bieten auch eine Orientierung für das Handeln, das zur Umsetzung dieser Entscheidungen dient.

Koordination: Gemeinsame Ziele erleichtern in ganz erheblichem Maße die Koordination der Vielzahl einzelner Entscheidungen und Handlungen in einem Unternehmen, weil sie allem Handeln die gleiche Richtung geben.

Legitimation und Konfliktlösung: Für das Unternehmen formulierte Ziele bilden die Basis, auf die sich Unternehmensmitglieder bei ihren Entscheidungen berufen können und mit der sie sich rechtfertigen können. Damit können Handlungen legitimiert und Konflikte gelöst werden.

Im Einzelnen unterscheidet man vier Funktionen von Unternehmenszielen. So dienen Ziele als Entscheidungskriterium, sie steuern Handeln, sie erleichtern die Koordination im Unternehmen und sie geben Legitimität bzw. können zur Konfliktlösung beitragen.

Das Unternehmensleitbild ist die schriftliche Umsetzung der Vision. Unternehmensleitbilder, auch Mission genannt, enthalten in der Regel in wesentlich detaillierterer Art und Weise, als man es in einer Vision findet, Aussagen dazu, was das Kerngeschäft eines Unternehmens ist, welche einzigartigen Kompetenzen es besitzt und für welche Werte es steht. Es dient damit letztlich dazu, Ziele und Normen des Unternehmens deutlich zu machen und so Entscheidungen zu unterstützen, Handeln zu steuern, Koordination zu erleichtern, Legitimität zu geben und Konflikte zu lösen.

• Die Aufgabenspezialisierung steht für die Verteilung von Aufgaben auf mehrere Aufgabenträger und ist der Ausgangspunkt einer organisatorischen Strukturierung.
• Funktionale Spezialisierung: Von einer funktionalen Spezialisierung spricht man, wenn die zu erfüllenden Aufgaben so auf die Aufgabenträger verteilt werden, dass jeder von ihnen nur eine bestimmte Funktion erfüllt. Ein Aufgabenträger erfüllt dann eine Funktion, wie zum Beispiel die Beschaffung von Einsatzstoffen.
• Objektorientierte Spezialisierung: Eine objektorientierte Spezialisierung liegt vor, wenn die Arbeitsteilung sich an den Besonderheiten der Objekte orientiert, an denen die Aufgaben vollbracht werden. Diese Besonderheiten können aus Sicht der Produkte des Unternehmens bestimmt werden – in diesem Fall werden die Aufgaben so auf die Aufgabenträger verteilt, dass jeder von ihnen nur für einen Teil der Produktpalette eines Unternehmens verantwortlich ist und für dieses Produkt alle Funktionen übernimmt.
• Regionale Spezialisierung: Wenn regionale Gesichtspunkte   die Aufgabenverteilung bestimmen, spricht man von regionaler Spezialisierung. Ein Aufgabenträger ist dann jeweils für einen bestimmten regionalen Bereich zuständig und verantwortet innerhalb dieses Bereichs alle Funktionen und Produkte.
• Kundenorientierte Spezialisierung: Eine kundenorientierte Spezialisierung schließlich entsteht, wenn die Arbeitsteilung  sich an den unterschiedliche Kundengruppen eines Unternehmens orientiert.

• Die funktionale Organisation sollte in erster Linie bei einem überschaubaren Unternehmen mit relativ homogenem Produktprogramm gewählt werden, dazu zählen kleine und mittlere Unternehmen, speziell im Bereich der Industrie.

Sachziele: Als Sachziele, teilweise auch Leistungsziele genannt, werden solche Ziele bezeichnet, die sich auf das angestrebte Produkt- und Leistungsspektrum eines Unternehmens auf einzelnen Märkten beziehen. Dazu zählen sowohl Aussagen über das Tätigkeitsfeld des Unternehmens im Allgemeinen, aber auch ganz konkrete Marktanteils- und Absatzziele zu den Sachzielen.

Wertziele: Zu den Wertzielen gehören Vorgaben bezüglich zukünftiger finanzieller Ergebnisse des Unternehmens, die erreicht werden sollen. Sie können in unterschiedlichen finanziellen Größen formuliert werden, wie zum Beispiel angestrebte Gewinne, Wertzuwächse oder Cashflows.

Sozialziele: Als Sozialziele schließlich – auch Humanziele genannt – werden vor allem solche Ziele bezeichnet, die sich auf das angestrebte Verhalten eines Unternehmens gegenüber internen und externen Interessengruppen wie Mitarbeitern, Führungskräften, Lieferanten, Abnehmern, dem Staat und der Öffentlichkeit beziehen. Viele der sozialen Verhaltensmaximen entwickeln sich aus dem Unternehmen selbst heraus, einige sind aber auch gesetzlich festgelegt, wie beispielsweise die Regelung von Arbeitszeiten oder die Einhaltung bestimmter Umweltschutzauflagen.

Die Koalitionstheorie geht davon aus, dass ein Unternehmen keine eigenständigen Ziele besitzt, sondern dass nur die Personen, die mit dem Unternehmen in Beziehung stehe, Ziele haben können. Man spricht dabei von Individualzielen, Zielen der Individuen für das Unternehmen und Zielen des Unternehmens. Zu den Individuen gehören Eigentümer, Fremdkapitalgeber, Abnehmer, Mitarbeiter, Lieferanten, Staat und Gesellschaft.

Die Vision ist der Ursprung und die Leitidee unternehmerischer Tätigkeiten. Sie ist eine Vorstellung davon, wie ein Unternehmen in der Zukunft aussehen soll, beschreibt den Sinn des Unternehmens und gibt die grundsätzliche Richtung der angestrebten Unternehmensentwicklung vor. In diesem Sinne werden einer Vision zumeist drei Funktionen zugewiesen.

Identitätsfunktion: Die Vision soll ein Zukunftsbild des Unternehmens beschreiben, das dieses einzigartig und unverwechselbar macht.

Identifikationsfunktion: Die Vision soll den Mitarbeitern des Unternehmens den tieferen Sinn und Nutzen ihrer Arbeit aufzeigen und es ihnen dadurch erleichtern, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren.

Mobilisierungsfunktion: Die Vision soll die Mitarbeiter im Unternehmen anregen, das angestrebte Zukunftsbild als gemeinsames Ziel zu verfolgen.

Die Thesen sagen aus, dass eine Strategie im Unternehmen dazu führt, die Organisation im Unternehmen dementsprechend anzupassen, anders herum aber führt eine Umgestaltung der Organisation im Unternehmen dazu, dass sich auch grundlegend die Strategie des Unternehmens ändert bzw. anpasst.

Beim Beispiel des Daimler-Konzerns wird erkannt, dass die Organisation stets der strategischen Entwicklung des Unternehmens gefolgt ist, weil sie ein wesentliches Element zur Umsetzung der jeweiligen Strategie ist. Daher besitzt die Gestaltung der Organisation ähnlich hohe Erfolgsbedeutung wie die Formulierung einer Strategie selbst. Im Laufe der Daimler-Geschichte gab unzählige Wechsel der Strategien, denen zwangsläufig eine Umstrukturierung der Organisation folgte.

Es gibt vier spezielle Anforderungen an Unternehmen für eine Organisation, darunter zählen:

• Die Marktorientierung: Eine Organisation soll dazu beitragen, das Unternehmen auf die Anforderungen seiner Märkte sowie die dort herrschenden Wettbewerbsbedingungen und Kundenbedürfnisse auszurichten.
• Die Ressourceneffizienz: Die Organisation soll so gestaltet sein, dass der Bedarf an sachlichen, personellen und finanziellen Ressourcen minimiert wird und die benötigten Ressourcen möglichst effizient eingesetzt werden.
• Qualifikation und Motivation: Eine Organisation soll helfen, Qualifikation und Motivation des Managements auszuschöpfen und positiv zu beeinflussen. Einen besonderen Stellenwert nimmt dabei die Entwicklung selbstständigen, unternehmerischen Handelns ein.
• Flexibilität: Die Organisation soll dazu beitragen, dass das Unternehmen flecibel aus Veränderungen in seinen Umfeldern reagieren kann. Außerdem soll die Organisation selbst mit möglichst wenig Aufwand veränderbar sein.