Organisationspsychologie II an der Private Hochschule Göttingen | Karteikarten & Zusammenfassungen

Lernmaterialien für Organisationspsychologie II an der Private Hochschule Göttingen

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TESTE DEIN WISSEN

Definieren Sie Bedarfsanalyse.

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  • Bedarfsanalyse: Feststellung, welche Qualifikationen (1) aktuell oder (2) in der Zukunft bei welchen Personen nicht ausreichend vorhanden sind oder sein werden und
  • welche Personalentwicklungsmaßnahmen geeignet sind, diese Defizite zu beheben
    • Organisationsanalyse: Feststellung, ob bzw. welcher PE-Bedarf generell besteht
    • Aufgabenanalyse: Bestimmung der Qualifikationen, die erforderlich sind, um die anstehenden Aufgaben erfolgreich bearbeiten zu können
    • Personenanalyse: Prüfung, welcher Mitarbeiter diese Qualifikationen noch erwerben muss
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Welche Ziele verfolgt die Organisationsanalyse (als Teil der Bedarfsanalyse)?

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  • Entscheidung, in welchen Bereichen überhaupt Personalentwicklung betrieben werden soll
  • Unternehmensstrategie wichtig: Welche Ziele will die Organisation kurz- und längerfristig erreichen?
    • z. B. Umstellung der Produktionstechnik
    • Neuorientierung des Unternehmens in Richtung erhöhter Kundenorientierung
    • Veränderungen in der Produktpalette
  • Personalentwicklungsbedarf lässt sich ablesen aus:
    • Interviews mit höheren Führungskräften
    • Analyse objektiver Kennzahlen (wie z. B. sinkende Produktivitätskennzahlen, erhöhte Unfallstatistiken oder erhöhte Fluktuation)

    • Identifikation von Problembereichen durch Kundenumfragen oder Mitarbeiterbefragungen

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Welche Ziele verfolgt die Aufgabenanalyse (als Teil der Bedarfsanalyse)?

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Aufgabenanalyse: stellt den Soll-Zustand fest: Welche Aufgaben sind zu bewältigen und welche Qualifikationen sind dazu nötig?


Vorgehensweise:

  • (1) Zerlegung der Aufgaben in Teilaufgaben. Bestimmung ihrer
    • Wichtigkeit
    • Häufigkeit
    • Schwierigkeit
  • Ergebnis: Aufgabeninventare (»Task Inventories«) durch
    • Beobachtung der Ausführung der Tätigkeit oder
    • Befragung der Subject Matter Experts (SMEs, Job-Experten) wie Stelleninhaber, Vorgesetzte oder andere Experten oder
    • Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incident Technique, CIT): Befragung der SMEs, welche Aufgaben in dem betreffenden Job besonders wichtig sind und wie Personen vorgehen, die diese Aufgaben besonders erfolgreich oder besonders schlecht bewältigen.
  • Einüben konkreter schwieriger Teilaufgaben
    • (z. B. das Einüben eines als schwierig identifizierten Landeanflugs im Flugsimulator durch einen Piloten)
  • (2) Identifikation von Qualifikationen, z. B. durch Befragung der SMEs, und Training der wichtigsten Qualifikationen oder durch

    • (3) kognitive Aufgabenanalysen: Zerlegen von Tätigkeiten in Teilaufgaben, wobei kognitive Prozesse oder das zugrunde liegende Wissen betont wird

  • (4) Vergleich zwischen Experten und Novizen → Ansatz für Personalentwicklungsmaßnahmen



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Wie könnte man vorgehen, um eine Aufgabenanalyse für den Job eines Grundschullehrers vorzunehmen?

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  • In der Aufgabenanalyse werden
    • die Tätigkeiten / Aufgaben, die durch eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern beherrscht werden müssen, beschrieben und es wird untersucht,
    • welche Qualifikationen zur Ausführung der Tätigkeiten erforderlich sind.
  • Im Falle des Grundschullehrers könnte man zunächst ein Aufgabeninventar erstellen, um die Anforderungen in ihrer
    • Auftretenshäufigkeit
    • Wichtigkeit und
    • Schwierigkeit zu erfassen.
    • Dazu könnte man die Lehrer direkt befragen und auch (zusätzlich) deren Vorgesetzte oder Pädagogen an Hochschulen, die sich auf das Grundschullehramt spezialisiert haben.
  • Zur Erfassung der erforderlichen Qualifikationen kann man beispielsweise wieder Experten oder auch Verfahren wie kognitive Aufgabenanalysen heranziehen. 
  • Vergleiche zwischen erfahrenen Lehrern und Berufsanfängern können darüber hinaus wichtige Ansatzpunkte für die Gestaltung der Entwicklungsmaßnahmen beisteuern.
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Welche Ziele verfolgt die Personenanalyse (als Teil der Bedarfsanalyse)?

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  • Personenanalyse: stellt den Ist-Zustand fest: Inwieweit verfügen aktuelle oder zukünftige Mitarbeiter über die erforderlichen Qualifikationen, die an aktuelle und zukünftige Aufgaben geknüpft sind?
  • Messung durch Verfahren der Eignungsdiagnostik und Leistungsbeurteilung


Eignungsdiagnostik

  • Assessment Center
  • Lebensläufe (bzw. standardisiert durch Personalfragebogen)
  • biographische Fragebögen
  • Arbeitsproben
  • Wissenstests
  • weniger geeignet: stabile Traits (z. B. Intelligenz)


Leistungsbeurteilung

  • Beurteilung der Mitarbeiter durch Vorgesetzte oder
  • andere Beurteilergruppen (z. B. Kollegen oder Kunden)
  • Selbsteinschätzungen
  • objektive Leistungsmaße (z. B. Anzahl geschlossener Verträge)
  • 360°-Feedback
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Beschreiben Sie die Ziele der Personalentwicklungsintervention.

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  • schließen sich an die Bedarfsanalyse an
  • Grundlage für Planung und Gestaltung der Intervention
  • Festlegung, über welche Qualifikationen die Teilnehmer nach der Intervention verfügen sollen
  • möglichst konkrete Formulierung der Ziele:
    • »Unmittelbar im Anschluss an das Training soll der Teilnehmer zeigen, dass er die Schritte bei der Wartung der Maschine X auflisten, die Notwendigkeit der Schritte begründen und sie auch praktisch an der Maschine X ausführen kann.«
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Welche Methoden können im Rahmen der Personenanalyse eingesetzt werden?

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  • Ziel der Personenanalyse ist es, festzustellen, in welchem Umfang die Mitarbeiter bereits über die erforderlichen Qualifikationen verfügen. 
  • Einsatz von Eignungsdiagnostik und der Leistungsbeurteilung:
    • Eignungsdiagnostik:
      • z. B. Assessment-Center, die entweder schon bei der Personalauswahl durchgeführt wurden oder speziell zur Bedarfsanalyse entwickelt wurden.
      • Analyse der Bewerbungsunterlagen mit ihren Informationen über die Qualifikationen und
      • empirische Überprüfung bestehender Qualifikationen mittels Arbeitsproben oder Wissenstests
    • Leistungsbeurteilung:
      • Beurteilung der Qualifikationen der Mitarbeiter durch Vorgesetzte
      • Selbsteinschätzungen der Mitarbeiter
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Beschreiben Sie Prinzipien des Lernens:


  • Verstärkung
  • Lernen am Modell
  • Übung
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Verstärkung:


  • operantes Konditionieren: die Auftretenswahrscheinlichkeit von Verhalten erhöht sich, wenn auf das Verhalten positive Konsequenzen folgen (positive Verstärkung).
    • z. B. Lob durch den Trainer oder Vorgesetzten, Aufmerksamkeit bei Kollegen oder materielle Belohnungen
  • Diese positiven Konsequenzen (Verstärker) müssen nicht jedes Mal auf das Verhalten folgen; eine intermittierende Belohnung ist ebenfalls wirksam und führt sogar zu einer größeren Stabilität des Verhaltens.
  • Eine Erhöhung der Verhaltenshäufigkeit kann auch durch den Entzug einer negativen Konsequenz erfolgen (negative Verstärkung).
    • z. B. dadurch, dass nach einem effizienteren Arbeiten keine Überstunden mehr gemacht werden müssen


Lernen am Modell


  • Menschen können nach Bandura Verhalten dadurch erwerben, dass sie andere Personen während der Ausführung eines Verhaltens beobachten (Akquisition).
  • Die spätere Ausführung des Verhaltens (Performanz) erfordert, dass
    • die Person über das erforderliche Verhaltensrepertoire verfügt und
    • motivational ein Anreiz besteht, dieses Verhalten zu zeigen.
    • Modelle durch Videoaufzeichnungen, vor Ort durch den Trainer oder durch bereits erfolgreiche Kollegen, die das Verhalten demonstrieren.
  • Wichtig: Selbstwirksamkeit (Überzeugung, das Verhalten auch zeigen zu können)
    • lässt sich dadurch stärken, dass man die Person ermutigt und ihr zeigt, dass sie in der Vergangenheit ähnliche Aufgaben ebenfalls erfolgreich bewältigt hat.


Übung


  • Wichtig: häufiges Einüben des Verhaltens
  • Übungsphasen mit zwischengeschalteten Pausen (besser verteiltes statt massiertes Lernen)
  • Einüben komplexer sozialer Verhaltensweisen: Rollenspiele
  • Training seltener, aber wichtiger Verhaltensweisen: Overlearning(Ziel: automatisches, reflexhaftes Verhalten):
    • z. B. Schusswaffengebrauch bei einem Polizisten
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Beschreiben Sie Prinzipien des Lernens:


  • Feedback
  • Zielsetzung
  • Erwartung, Instrumentalität und Wert


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Feedback

  • motivierend: Rückmeldung über Grad der Zielerreichung:
    • über das Ergebnis
    • über das Verhalten 
  • durch
    • Selbstbewertung
    • Lösen einer Aufgabe
    • Bewertung durch andere Personen (z. B. Vorgesetzte, Trainer, Kollegen etc.)
  • möglichst zeitnah
  • Feedback sollte vom Lernenden akzeptiert werden (Feedbackgeber kompetent und vertrauenswürdig)
  • bei negativem Feedback: Lernender soll erkennen, was er tun kann, um sein Verhalten zu verbessern und die Lernsituation weiterhin als kontrollierbar zu erleben.


Zielsetzung

  • Formulierung spezfischer, konkreter Ziele
  • anspruchsvoll, aber prinzipiell erreichbar
  • Unterteilung in kleinere Teilabschnitte/-ziele
    • konkretere, kurzfristige Ziele: proximale Ziele
    • längerfristige Ziele: distale Ziele
  • Damit Ziele ihre motivierende Wirkung entfalten, müssen sie durch die Person akzeptiert und bei auftretenden Hindernissen aufrecht erhalten werden (Zielbindung).
  • Die Zielbindung ist höher, wenn die Person an der Formulierung der Ziele beteiligt war (Partizipation) und der Überzeugung ist, die Ziele auch erreichen zu können

    (Selbstwirksamkeit).


Erwartung, Instrumentalität und Wert

  • Personen sind motivierter, etwas zu lernen,
    • wenn sie der Überzeugung sind, das Geforderte lernen zu können (Selbstwirksamkeit, Erwartung)
    • und dass das Gelernte mit hoher Wahrscheinlichkeit (Instrumentalität)
    • zu positiven Konsequenzen (Wert, valence) führt
      • (z. B. Anerkennung durch Vorgesetzte, interessantere Arbeit, beruflicher Aufstieg, geringe Arbeitsbelastung, höhere Leistung)
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Beschreiben Sie Prinzipien des Lernens: Was versteht man unter Selbstmanagement-Trainings und aus welchen Komponenten setzen sie sich zusammen?

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  • behavioraler Ansatz
  • Selbstmanagement-Trainings zielen darauf ab, die Selbststeuerung von Individuen bei auftretenden Problemen zu verbessern
    1. Identifizierung des Problems und Beschreibung des Verhaltens
    2. Selbstbeobachtung: Teilnehmer sollen ihr problematisches Verhalten protokollieren (z. B. in einem Tagebuch)
    3. Setzen von Zielen bezüglich der Verhaltensänderung
    4. Selbstbewertung hinsichtlich der Zielerreichung und darauf folgend 
    5. Selbstbelohnung bzw. -bestrafung
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Beschreiben Sie Prinzipien des Lernens:


  • Lernen als Informationsverarbeitung 
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  • Informationsaufnahme
    • Aufmerksamkeit auf das Wichtige lenken
    • nicht zu viele Informationen auf einmal (Cognitive Overload)
    • gute Strukturierung des Lernstoffes zur besseren Einordnung in bereits vorhandenes Wissen durch »Advance Organizers« (Lernhilfen als vorangestellte Vorstrukturierung des Themas) (z. B. Diagramme, Listen oder Kurztexte)
  • Informationensspeicherung
    • durch Techniken der mentalen Wiederholung (Mental Rehearsal) und durch
    • schriftliches Niederschreiben zentraler Punkte (Learning Points) 
  • Informationsabruf
    • Erleichterung durch Darbietung von Cues (Stichworte, Hinweise)  
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Was versteht man unter Qualifikationen und welche Formen kann man unterscheiden?


  • Qualifikationen = Kompetenzen
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  • Merkmale von Personen, die relevant sind für die erfolgreiche Ausführung einer Tätigkeit
  • verschiedene Komponenten:
    • im angloamerikanischen Raum (KSAOs):
      • Knowledge (kognitiv, Aufgabenebene:  Wissen über Fakten und Prozesse)
      • Skills (Verhalten: Fertigkeiten zur Ausführung der Tätigkeiten)
      • Abilities (physische und kognitive Attribute)
      • Others (andere leistungsrelevante Merkmale der Person, z. B. Eigenschaften, Interessen, Motive, Einstellungen, Wertehaltungen )
    • im europäischen Raum:
      • Fachkompetenzen (z. B. Bedienen einer Maschine)
      • Methodenkompetenzen (z. B. Planen, Problemlösen)
      • Sozialkompetenzen (z. B. Teamfähigkeit, Hilfsbereitschaft)
      • personelle bzw. Selbstkompetenzen (z. B. Motivation und Einstellungen)
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  • 21131 Karteikarten
  • 389 Studierende
  • 5 Lernmaterialien

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Q:

Definieren Sie Bedarfsanalyse.

A:
  • Bedarfsanalyse: Feststellung, welche Qualifikationen (1) aktuell oder (2) in der Zukunft bei welchen Personen nicht ausreichend vorhanden sind oder sein werden und
  • welche Personalentwicklungsmaßnahmen geeignet sind, diese Defizite zu beheben
    • Organisationsanalyse: Feststellung, ob bzw. welcher PE-Bedarf generell besteht
    • Aufgabenanalyse: Bestimmung der Qualifikationen, die erforderlich sind, um die anstehenden Aufgaben erfolgreich bearbeiten zu können
    • Personenanalyse: Prüfung, welcher Mitarbeiter diese Qualifikationen noch erwerben muss
Q:

Welche Ziele verfolgt die Organisationsanalyse (als Teil der Bedarfsanalyse)?

A:
  • Entscheidung, in welchen Bereichen überhaupt Personalentwicklung betrieben werden soll
  • Unternehmensstrategie wichtig: Welche Ziele will die Organisation kurz- und längerfristig erreichen?
    • z. B. Umstellung der Produktionstechnik
    • Neuorientierung des Unternehmens in Richtung erhöhter Kundenorientierung
    • Veränderungen in der Produktpalette
  • Personalentwicklungsbedarf lässt sich ablesen aus:
    • Interviews mit höheren Führungskräften
    • Analyse objektiver Kennzahlen (wie z. B. sinkende Produktivitätskennzahlen, erhöhte Unfallstatistiken oder erhöhte Fluktuation)

    • Identifikation von Problembereichen durch Kundenumfragen oder Mitarbeiterbefragungen

Q:

Welche Ziele verfolgt die Aufgabenanalyse (als Teil der Bedarfsanalyse)?

A:
Aufgabenanalyse: stellt den Soll-Zustand fest: Welche Aufgaben sind zu bewältigen und welche Qualifikationen sind dazu nötig?


Vorgehensweise:

  • (1) Zerlegung der Aufgaben in Teilaufgaben. Bestimmung ihrer
    • Wichtigkeit
    • Häufigkeit
    • Schwierigkeit
  • Ergebnis: Aufgabeninventare (»Task Inventories«) durch
    • Beobachtung der Ausführung der Tätigkeit oder
    • Befragung der Subject Matter Experts (SMEs, Job-Experten) wie Stelleninhaber, Vorgesetzte oder andere Experten oder
    • Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incident Technique, CIT): Befragung der SMEs, welche Aufgaben in dem betreffenden Job besonders wichtig sind und wie Personen vorgehen, die diese Aufgaben besonders erfolgreich oder besonders schlecht bewältigen.
  • Einüben konkreter schwieriger Teilaufgaben
    • (z. B. das Einüben eines als schwierig identifizierten Landeanflugs im Flugsimulator durch einen Piloten)
  • (2) Identifikation von Qualifikationen, z. B. durch Befragung der SMEs, und Training der wichtigsten Qualifikationen oder durch

    • (3) kognitive Aufgabenanalysen: Zerlegen von Tätigkeiten in Teilaufgaben, wobei kognitive Prozesse oder das zugrunde liegende Wissen betont wird

  • (4) Vergleich zwischen Experten und Novizen → Ansatz für Personalentwicklungsmaßnahmen



Q:

Wie könnte man vorgehen, um eine Aufgabenanalyse für den Job eines Grundschullehrers vorzunehmen?

A:
  • In der Aufgabenanalyse werden
    • die Tätigkeiten / Aufgaben, die durch eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern beherrscht werden müssen, beschrieben und es wird untersucht,
    • welche Qualifikationen zur Ausführung der Tätigkeiten erforderlich sind.
  • Im Falle des Grundschullehrers könnte man zunächst ein Aufgabeninventar erstellen, um die Anforderungen in ihrer
    • Auftretenshäufigkeit
    • Wichtigkeit und
    • Schwierigkeit zu erfassen.
    • Dazu könnte man die Lehrer direkt befragen und auch (zusätzlich) deren Vorgesetzte oder Pädagogen an Hochschulen, die sich auf das Grundschullehramt spezialisiert haben.
  • Zur Erfassung der erforderlichen Qualifikationen kann man beispielsweise wieder Experten oder auch Verfahren wie kognitive Aufgabenanalysen heranziehen. 
  • Vergleiche zwischen erfahrenen Lehrern und Berufsanfängern können darüber hinaus wichtige Ansatzpunkte für die Gestaltung der Entwicklungsmaßnahmen beisteuern.
Q:

Welche Ziele verfolgt die Personenanalyse (als Teil der Bedarfsanalyse)?

A:
  • Personenanalyse: stellt den Ist-Zustand fest: Inwieweit verfügen aktuelle oder zukünftige Mitarbeiter über die erforderlichen Qualifikationen, die an aktuelle und zukünftige Aufgaben geknüpft sind?
  • Messung durch Verfahren der Eignungsdiagnostik und Leistungsbeurteilung


Eignungsdiagnostik

  • Assessment Center
  • Lebensläufe (bzw. standardisiert durch Personalfragebogen)
  • biographische Fragebögen
  • Arbeitsproben
  • Wissenstests
  • weniger geeignet: stabile Traits (z. B. Intelligenz)


Leistungsbeurteilung

  • Beurteilung der Mitarbeiter durch Vorgesetzte oder
  • andere Beurteilergruppen (z. B. Kollegen oder Kunden)
  • Selbsteinschätzungen
  • objektive Leistungsmaße (z. B. Anzahl geschlossener Verträge)
  • 360°-Feedback
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Q:

Beschreiben Sie die Ziele der Personalentwicklungsintervention.

A:
  • schließen sich an die Bedarfsanalyse an
  • Grundlage für Planung und Gestaltung der Intervention
  • Festlegung, über welche Qualifikationen die Teilnehmer nach der Intervention verfügen sollen
  • möglichst konkrete Formulierung der Ziele:
    • »Unmittelbar im Anschluss an das Training soll der Teilnehmer zeigen, dass er die Schritte bei der Wartung der Maschine X auflisten, die Notwendigkeit der Schritte begründen und sie auch praktisch an der Maschine X ausführen kann.«
Q:

Welche Methoden können im Rahmen der Personenanalyse eingesetzt werden?

A:
  • Ziel der Personenanalyse ist es, festzustellen, in welchem Umfang die Mitarbeiter bereits über die erforderlichen Qualifikationen verfügen. 
  • Einsatz von Eignungsdiagnostik und der Leistungsbeurteilung:
    • Eignungsdiagnostik:
      • z. B. Assessment-Center, die entweder schon bei der Personalauswahl durchgeführt wurden oder speziell zur Bedarfsanalyse entwickelt wurden.
      • Analyse der Bewerbungsunterlagen mit ihren Informationen über die Qualifikationen und
      • empirische Überprüfung bestehender Qualifikationen mittels Arbeitsproben oder Wissenstests
    • Leistungsbeurteilung:
      • Beurteilung der Qualifikationen der Mitarbeiter durch Vorgesetzte
      • Selbsteinschätzungen der Mitarbeiter
Q:

Beschreiben Sie Prinzipien des Lernens:


  • Verstärkung
  • Lernen am Modell
  • Übung
A:

Verstärkung:


  • operantes Konditionieren: die Auftretenswahrscheinlichkeit von Verhalten erhöht sich, wenn auf das Verhalten positive Konsequenzen folgen (positive Verstärkung).
    • z. B. Lob durch den Trainer oder Vorgesetzten, Aufmerksamkeit bei Kollegen oder materielle Belohnungen
  • Diese positiven Konsequenzen (Verstärker) müssen nicht jedes Mal auf das Verhalten folgen; eine intermittierende Belohnung ist ebenfalls wirksam und führt sogar zu einer größeren Stabilität des Verhaltens.
  • Eine Erhöhung der Verhaltenshäufigkeit kann auch durch den Entzug einer negativen Konsequenz erfolgen (negative Verstärkung).
    • z. B. dadurch, dass nach einem effizienteren Arbeiten keine Überstunden mehr gemacht werden müssen


Lernen am Modell


  • Menschen können nach Bandura Verhalten dadurch erwerben, dass sie andere Personen während der Ausführung eines Verhaltens beobachten (Akquisition).
  • Die spätere Ausführung des Verhaltens (Performanz) erfordert, dass
    • die Person über das erforderliche Verhaltensrepertoire verfügt und
    • motivational ein Anreiz besteht, dieses Verhalten zu zeigen.
    • Modelle durch Videoaufzeichnungen, vor Ort durch den Trainer oder durch bereits erfolgreiche Kollegen, die das Verhalten demonstrieren.
  • Wichtig: Selbstwirksamkeit (Überzeugung, das Verhalten auch zeigen zu können)
    • lässt sich dadurch stärken, dass man die Person ermutigt und ihr zeigt, dass sie in der Vergangenheit ähnliche Aufgaben ebenfalls erfolgreich bewältigt hat.


Übung


  • Wichtig: häufiges Einüben des Verhaltens
  • Übungsphasen mit zwischengeschalteten Pausen (besser verteiltes statt massiertes Lernen)
  • Einüben komplexer sozialer Verhaltensweisen: Rollenspiele
  • Training seltener, aber wichtiger Verhaltensweisen: Overlearning(Ziel: automatisches, reflexhaftes Verhalten):
    • z. B. Schusswaffengebrauch bei einem Polizisten
Q:

Beschreiben Sie Prinzipien des Lernens:


  • Feedback
  • Zielsetzung
  • Erwartung, Instrumentalität und Wert


A:

Feedback

  • motivierend: Rückmeldung über Grad der Zielerreichung:
    • über das Ergebnis
    • über das Verhalten 
  • durch
    • Selbstbewertung
    • Lösen einer Aufgabe
    • Bewertung durch andere Personen (z. B. Vorgesetzte, Trainer, Kollegen etc.)
  • möglichst zeitnah
  • Feedback sollte vom Lernenden akzeptiert werden (Feedbackgeber kompetent und vertrauenswürdig)
  • bei negativem Feedback: Lernender soll erkennen, was er tun kann, um sein Verhalten zu verbessern und die Lernsituation weiterhin als kontrollierbar zu erleben.


Zielsetzung

  • Formulierung spezfischer, konkreter Ziele
  • anspruchsvoll, aber prinzipiell erreichbar
  • Unterteilung in kleinere Teilabschnitte/-ziele
    • konkretere, kurzfristige Ziele: proximale Ziele
    • längerfristige Ziele: distale Ziele
  • Damit Ziele ihre motivierende Wirkung entfalten, müssen sie durch die Person akzeptiert und bei auftretenden Hindernissen aufrecht erhalten werden (Zielbindung).
  • Die Zielbindung ist höher, wenn die Person an der Formulierung der Ziele beteiligt war (Partizipation) und der Überzeugung ist, die Ziele auch erreichen zu können

    (Selbstwirksamkeit).


Erwartung, Instrumentalität und Wert

  • Personen sind motivierter, etwas zu lernen,
    • wenn sie der Überzeugung sind, das Geforderte lernen zu können (Selbstwirksamkeit, Erwartung)
    • und dass das Gelernte mit hoher Wahrscheinlichkeit (Instrumentalität)
    • zu positiven Konsequenzen (Wert, valence) führt
      • (z. B. Anerkennung durch Vorgesetzte, interessantere Arbeit, beruflicher Aufstieg, geringe Arbeitsbelastung, höhere Leistung)
Q:

Beschreiben Sie Prinzipien des Lernens: Was versteht man unter Selbstmanagement-Trainings und aus welchen Komponenten setzen sie sich zusammen?

A:
  • behavioraler Ansatz
  • Selbstmanagement-Trainings zielen darauf ab, die Selbststeuerung von Individuen bei auftretenden Problemen zu verbessern
    1. Identifizierung des Problems und Beschreibung des Verhaltens
    2. Selbstbeobachtung: Teilnehmer sollen ihr problematisches Verhalten protokollieren (z. B. in einem Tagebuch)
    3. Setzen von Zielen bezüglich der Verhaltensänderung
    4. Selbstbewertung hinsichtlich der Zielerreichung und darauf folgend 
    5. Selbstbelohnung bzw. -bestrafung
Q:

Beschreiben Sie Prinzipien des Lernens:


  • Lernen als Informationsverarbeitung 
A:
  • Informationsaufnahme
    • Aufmerksamkeit auf das Wichtige lenken
    • nicht zu viele Informationen auf einmal (Cognitive Overload)
    • gute Strukturierung des Lernstoffes zur besseren Einordnung in bereits vorhandenes Wissen durch »Advance Organizers« (Lernhilfen als vorangestellte Vorstrukturierung des Themas) (z. B. Diagramme, Listen oder Kurztexte)
  • Informationensspeicherung
    • durch Techniken der mentalen Wiederholung (Mental Rehearsal) und durch
    • schriftliches Niederschreiben zentraler Punkte (Learning Points) 
  • Informationsabruf
    • Erleichterung durch Darbietung von Cues (Stichworte, Hinweise)  
Q:

Was versteht man unter Qualifikationen und welche Formen kann man unterscheiden?


  • Qualifikationen = Kompetenzen
A:
  • Merkmale von Personen, die relevant sind für die erfolgreiche Ausführung einer Tätigkeit
  • verschiedene Komponenten:
    • im angloamerikanischen Raum (KSAOs):
      • Knowledge (kognitiv, Aufgabenebene:  Wissen über Fakten und Prozesse)
      • Skills (Verhalten: Fertigkeiten zur Ausführung der Tätigkeiten)
      • Abilities (physische und kognitive Attribute)
      • Others (andere leistungsrelevante Merkmale der Person, z. B. Eigenschaften, Interessen, Motive, Einstellungen, Wertehaltungen )
    • im europäischen Raum:
      • Fachkompetenzen (z. B. Bedienen einer Maschine)
      • Methodenkompetenzen (z. B. Planen, Problemlösen)
      • Sozialkompetenzen (z. B. Teamfähigkeit, Hilfsbereitschaft)
      • personelle bzw. Selbstkompetenzen (z. B. Motivation und Einstellungen)
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