Lernmaterialien für International Human Resources Management an der Private Hochschule Göttingen

MACHTDISTANZ: Auf dieser Ebene lässt sich abbilden, in welchem Ausmaß ungleiche Machtverhältnisse in einer Kultur akzeptiert werden. In Kulturen mit hoher Machtdistanz werden auch große Machtgefälle in Institutionen und Organisationen von den Mitgliedern als unproblematisch erlebt und daher erwartet.

INDIVIDUALISMUS/KOLLEKTIVISMUS: Auf dieser Dimension lässt sich abbilden, in welchem Ausmaß sich die Mitglieder einer Kultur als Teil eines sozialen Beziehungsgefüges definieren und sich diesem gegenüber verpflichtet fühlen. Die Mitglieder kollektivistischer Kulturen nehmen sich primär als Mitglied einer Gruppe von sozialen Bezugspersonen wahr und versuchen, persönliche Ziele im Einklang mit dieser Gruppe zu bilden und zu erreichen. Die Mitglieder individualistischer Kulturen nehmen sich primär als autonome Individuen wahr und versuchen, persönliche Ziele unabhängig von den Interessen sozialer Bezugsgruppen zu bilden und zu verfolgen.

UNSICHERHEITSVERMEIDUNG: Auf dieser Dimension lässt sich abbilden, in welchem Ausmaß unklare und mehrdeutige Situationen in einer Kultur Verunsicherung und Ängstlichkeit hervorrufen. Für die Mitglieder von Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung haben Regeln zur Regulierung des privaten und öffentlichen Lebens eine hohe Verbindlichkeit, und sie reagieren auf unklare Verhältnisse mit Desorientierung oder gar Aggression. Entsprechend bilden sich hier sehr komplexe und rigide gesellschaftliche Regelsysteme aus, deren Verletzung sanktioniert wird.

MASKULINITÄT/FEMININITÄT: Auf dieser Dimension lässt sich abbilden, in welchem Ausmaß in einer Kultur die Geschlechterrollen voneinander abgegrenzt und festgelegt sind. In maskulinen Kulturen sind die gesellschaftlichen Rollen von Männern und Frauen klar getrennt und die männliche Rolle ist durch Leistungsstreben, Durchsetzungsvermögen, Dominanz und materielles Streben gekennzeichnet, während die weibliche Rolle durch Fürsorglichkeit, Bescheidenheit, Unterordnung und Warmherzigkeit geprägt ist. In femininen Kulturen können fast alle gesellschaftlichen Rollen sowohl von Männern als auch von Frauen eingenommen werden, und die Geschlechterrollen werden nicht durch klar bestimmte Merkmale definiert.

LANGZEITORIENTIERUNG: Auf dieser Dimension lässt sich abbilden, in welchem Ausmaß in einer Kultur langfristiges Denken wertgeschätzt wird. In Kulturen mit hoher Langzeitorientierung wirken sehr alte Traditionen bis in die Gegenwart hinein und die Handlungen von heute haben für die Zukunft hohe Verbindlichkeit. In solchen Kulturen entstehen sehr stabile und verbindliche soziale Gefüge über Generationen hinweg, die nur schwer zu verändern sind. In Kulturen mit geringer Langzeitorientierung besitzen Traditionen allenfalls einen nostalgischen Wert. In solchen Kulturen vollziehen sich soziale Veränderungen nach Hofstede sehr leicht, die entstehenden sozialen Verhältnisse sind allerdings entsprechend instabil und unverbindlich.

Um die Führungskonzeptionen und damit auch die Stellenbesetzungspolitik einer multinationalen Unternehmung gegenüber ihren Tochtergesellschaften zu kennzeichnen verwendet die Personalmanagementliteratur vier Wertorientierungen. 

Diese lassen sich wie folgt beschreiben bzw. besitzen folgende Merkmale:

Ethnozentrische Orientierung: Die Stammkultur wird auf alle Tochtergesellschaften übertragen, deren Schlüsselpositionen bevorzugt mit Angehörigen des Stammlandes besetzt werden meist in Form von Expatriates. Geschäftsentscheidungen werden durch den Mutterkonzern getroffen und nicht oder nur gering regional angepasst. Wenige Tochtergesellschaften verfügen über Autonomie.

Polyzentrische Orientierung: Tochterfirmen genießen eine gewisse Eigenständigkeit und werden als unabhängige nationale Einheit mit gewisser Autonomie in den Entscheidungskompetenzen betrachtet. Diese beschäftigen überwiegend inländische Führungskräfte und passen ihre Aktivitäten den lokalen Gegebenheiten an. Diese werden nur selten in Positionen der Unternehmenszentrale befördert.

Regiozentrische Orientierung: 

Strategien, Verhalten und Mitarbeiterpool der Tochterfirmen werden in bestimmten Regionen (zum Beispiel Kontinenten) vereinheitlicht.
 Der gebildete Mitarbeiterpool kann in ein anderes Land, außerhalb des jeweiligen Heimatlandes, versetzt werden, allerdings nur innerhalb der fest definierten geografischen Region. Regionale Manager verfügen auf regionaler Ebene über einen hohen Grad an Autonomie in der Entscheidungsfindung, werden allerdings i.d.R. nicht in die Unternehmenszentrale befördert.

Geozentrische Orientierung: 

Die unterschiedlichen Ländermärkte, in denen die Organisation vertreten ist, werden unter Beachtung der weltweiten Unternehmensstrategie und individueller Unterschiede integriert. Personal wird weltweit leistungsbezogen eingesetzt, ohne Beachtung der Nationalität.
 Dieser Ansatz der Stellenbesetzungspolitik ohne Berücksichtigung der Nationalität muss von einer weltweit integrierten Unternehmensstrategie begleitet werden, um erfolgreich zu sein. 

Personalpolitische Entscheidungen sind strategisch abgeleitet und erfüllen folgende Kriterien:

 sie beeinflussen spätere Entscheidungen des Personalmanagements richtungweisend

 sie sind von den Wertvorstellungen der Träger der Personalpolitik beeinflusst

 sie unterliegen Veränderung im Zeitablauf

Der personalpolitische Rahmen setzt zum einen dem Entscheidungsspielraum im Personalmanagement Grenzen, erfordert zum anderen aber in internationalen Unternehmungen auch die Beachtung von Alternativen oder Entscheidungsregeln, die für einen (ausländischen) Entscheidungsträger aufgrund seiner kulturell begrenzten Wahrnehmung und seines nationalen Bezugsrahmens a priori vielleicht unbeachtet geblieben wären.

Als Beispiele möglicher Grundsätze lassen sich nennen:

 zentrale personalwirtschaftliche Entscheidungen für die Kategorie der Führungskräfte und grenzüberschreitend eingesetzten Spezialisten; dies wäre z. B. mit einem zentralen Modell der Führung einer internationalen Unternehmung vereinbar

 Führungspositionen im Ausland werden – ausreichende Qualifikationen vorausgesetzt – mit regionalen Kräften besetzt; dies ist eine zwingende Voraussetzung für ein dezentrales/polyzentrisches Modell, aber auch mit einem integrativ-situativen Modell kompatibel.

 Gemäß dem Leistungsprinzip gelten gleiche Aufstiegsmöglichkeiten bei gleichwertigen Qualifikationen, unabhängig von der nationalen Herkunft; dies ist nicht kompatibel mit einem zentralen Internationalisierungsmodell.

 konsequente internationale Ausrichtung der Maßnahmen in den verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern und damit Harmonisierung, Standardisierung und Zentralisierung von Entscheidungen unter Effizienzgesichtspunkten; dies ist eine notwendige Voraussetzung für ein integrativ-situatives Modell

 grenzüberschreitender Informationsaustausch über alle personalwirtschaftlich relevanten Sachverhalte; das ist eine Voraussetzung für die Erreichung einer internationalen Orientierung und damit für das integrativ-situative Modell

Diese exemplarischen Grundsätze, die Komplexitätsreduktion, Unternehmungsidentität, Gleichbehandlung, Leistungsorientierung, Transparenz oder Internationalität gewährleisten sollen, kennzeichnen die personalpolitische Grundeinstellung bestimmter Führungsmodelle internationaler Unternehmungen.

 Wird der Expatriate analog zu einer nationalen Leistungsbeurteilung durch den – unmittelbaren – Vorgesetzten beurteilt, unterscheiden sich diese beiden durch ihren unterschiedlichen kulturellen Hintergrund. Das hat Auswirkungen auf die Einstellung zur Leistung und deren Wahrnehmung sowie die Rollenerwartung.

 Wird angesichts dieser Probleme die lokale Beurteilung durch eine Beurteilung seitens der Heimatunternehmung ersetzt oder ergänzt, tauchen weitere Schwierigkeiten auf. Die lokalen Rahmenbedingungen sind unbekannt oder werden aufgrund fehlender Landeskenntnisse falsch eingeschätzt, was letztlich dazu führt, dass sich auch die Leistung des entsandten Mitarbeiters nicht richtig beurteilen lässt.

 Sichtbare und auf den ersten Blick relativ objektiv bewertbare Erfolgskriterien sind aufgrund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen und eingeschränkten Freiheitsgrade des Expatriates häufig wenig aussagekräftig.

 Mit dem Einsatz in einem fremden Kulturkreis und der Erfüllung häufig weniger spezialisierter Aufgaben verlieren Fachkenntnisse ihre sonst allgemein hohe Bedeutung; dagegen werden kulturbezogene Fähigkeiten wichtig, die eine schnelle Anpassung an kulturelle Gegebenheiten ermöglichen.

Die Kriterien persönlichkeitsbezogene Kompetenzen, Anpassungsfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit werden üblicherweise unter den Begriff der interkulturellen Kompetenz subsumiert. Alexander Thomas leitet daraus drei verschiedene Anforderungskomplexe ab:

 die fremdkulturellen Bedingungen und Formen der Lebens- und Problembewältigung verstehen lernen und anerkennen, dass diese Formen durchaus ebenso vernünftig und sinnvoll sind wie die eigenen;

 akzeptieren, dass ein fremdkulturelles Orientierungssystem ebenso wie das eigenkulturelle nur eine Variante einer großen Vielfalt möglicher kultureller Orientierungssysteme darstellt;

 die Entwicklung eines Verständnisses zum Umgang mit diesem fremden Orientierungssystem und seinen Konsequenzen

Der gesamte Prozess der Rekrutierung oder Personalbeschaffung verfolgt das Ziel, die „best-passende-Person-Bedingung-Kombination“ zu finden.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass es der Personalauswahl für internationale Positionen bisher an einer umfassenden theoretischkonzeptionellen Fundierung mangelt. Es sollten in einem integrierten Konzept Erkenntnisse über mögliche Erfolgsfaktoren eines Auslandseinsatzes sowie über zweckmäßige Messmöglichkeiten erarbeitet und einer empirischen Prüfung unterzogen werden.

In einem Konzept für die internationale Personalauswahl darf auch die interkulturelle Kompetenz mit ihren affektiven, kognitiven und verhaltensorientierten Dimensionen nicht fehlen.

Neben diesen Forderungen nach der systematischen Integration bisheriger Forschungsergebnisse lassen sich auch noch weitere Einzelaspekte in der internationalen Personalauswahl identifizieren, z. B.:

 sollten die Abbruchraten von Auslandstätigkeiten detailliert untersucht werden

 könnte die Motivation und Einstellung der Mitarbeiter zum Auslandseinsatz stärker in den Mittelpunkt gerückt werden

 die funktionale Gliederung: Gleichartige personalwirtschaftliche Aufgaben werden zu Abteilungen zusammengefasst, wie z. B. Personalbeschaffung, -verwaltung, -betreuung, und -entwicklung.

 die divisionale Gliederung (Referentensystem): Die Betreuung unterschiedlicher Mitarbeitergruppen wird auf einen Referenten und damit an den Ort der Problemstellung gelegt.

 das Profit-Center-Konzept (Dienstleistungs-, Wertschöpfungscenter): Personalwirtschaftliche Dienstleistungen werden auf Nachfrage der Fachbereiche erbracht; die Koordination dieser dezentralen Personalarbeit erfolgt über das angestrebte strategische Ziel.

 größeres Ausmaß der Aktivitäten

 globale Perspektive

 Bedeutung der Privatsphäre der Mitarbeiter

 Gewichtung personalwirtschaftlicher Tätigkeiten

 größere Risikobehaftung

 unterschiedliche Wirtschaftssysteme

 unterschiedliche Wertebasis

Die wichtigsten externen Faktoren, die das International Human Resource Management beeinflussen, sind das politische System, das Wirtschaftssystem und die allgemein akzeptierten, kulturell geprägten Geschäftspraktiken in jedem der vielfältigen Gastländer, in denen ein Unternehmen tätig ist. Grundsätzlich ergeben sich unterschiedliche Anforderungen in entwickelten und weniger entwickelten Ländern. Ein weiteres Hauptmerkmal internationaler Unternehmertätigkeit ist das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen und die damit einhergehenden verschiedenen Wertesysteme. Dies löst andersgeartete Probleme aus als bei rein nationaler Ausrichtung, z. B. Probleme der Handlungskoordination. Unterschiedliche Werte bedeuten aber auch, dass Aufstieg oder Leistung, etwa bei Beurteilungen und Personalentwicklungsplänen, anders bewertet werden.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Komplexität, die mit der Tätigkeit in verschiedenen Ländern und mit der Beschäftigung verschiedener nationaler Kategorien von Mitarbeitern verbunden ist, den Hauptfaktor in der Unterscheidung zwischen Personalmanagement auf nationaler Ebene und internationalem Personalmanagement darstellt. Ihr kommt mehr Bedeutung zu als einem Unterschied zwischen den auszuführenden Funktionen des Personalmanagements. Die Komplexität kann verstärkt werden durch die Art der industriellen Struktur, in der die Unternehmung tätig ist (z. B. „global industry“ gegenüber „multidomestic industry“) und durch die Einstellungen des Top-Managements des jeweiligen Unternehmens zu internationalen Operationen.

Interkulturelle Kompetenz und deren Entwicklung → In der Literatur wird oftmals postuliert: Je fremdartiger das Gastland und insbesondere seine Kultur für einen Entsandten ist, desto wichtiger für dessen Erfolg sind persönlichkeitsbezogene Kompetenzen, Anpassungsfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit. 

Diese Kriterien werden üblicherweise unter den Begriff der interkulturellen Kompetenz subsumiert. Aus der Dynamik des Erlebens und Verhaltens in kulturellen Überschneidungssituationen ergeben sich 3 verschiedene Anforderungskomplexe, deren Bewältigung mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist: 

 die fremdkulturellen Bedingungen und Formen der Lebens- und Problembewältigung verstehen lernen und anerkennen, dass diese Formen durchaus ebenso vernünftig und sinnvoll sind wie die eigenen; 

 akzeptieren, dass ein fremdkulturelles Orientierungssystem ebenso wie das eigenkulturelle nur eine Variante einer großen Vielfalt möglicher kultureller Orientierungssysteme darstellt; 

 die Entwicklung eines Verständnisses zum Umgang mit diesem fremden Orientierungssystem und seinen Konsequenzen.

Der Strategie kommt im Management die Aufgabe zu, einen Weg für die Zukunftssicherung des Unternehmens festzulegen. Mit anderen Worten: Sie ist für die Geschäftsführung der zentrale Masterplan für die weitere Unternehmensentwicklung. Damit die Strategie dieser Aufgabe gerecht werden kann, muss sie sich konsequent an zukünftigen Erfolgspotenzialen orientieren. Im Mittelpunkt stehen folgerichtig nicht operative Größen, sondern Größen, die die Voraussetzung dafür sind, dass es überhaupt zu einem operativen Erfolg kommt. Dazu zählen nicht zuletzt die Lern-, Wissens- und Adaptionspotenziale einer Organisation, die wiederum u. a. von der Art und Intensität der Personalentwicklung determiniert sind.

Im Sinne einer ganzheitlichen und systemischen Unternehmensentwicklung muss sich das Kompetenzprofil eines Unternehmens konsequent auf die Anforderungen aus der Unternehmensumwelt ausrichten. Die Personalentwicklungsstrategie ist integrativer Bestandteil der Entwicklung der Unternehmensstrategie, da sich die Strategieentwicklung als Interaktionsprozess der verschiedenen Unternehmensteildisziplinen versteht. Die Personalentwicklung sollte sich in diesem Verständnis als (Business-)Partner der anderen Organisationseinheiten sehen und sie bei der Erfüllung der jeweiligen strategischen Aufgaben mit ihrem Know-how unterstützen.

• Kulturstandards sind Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und

Handelns, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für

und andere als normal, typisch und verbindlich angesehen werden.

• Eigenes und fremdes Verhalten wird aufgrund dieser Kulturstandards

gesteuert, reguliert und beurteilt.

• Die individuelle und gruppenspezifische Art und Weise des Umgangs mit

Kulturstandards zur Verhaltensregulation kann innerhalb eines

Toleranzbereichs variieren.

• Kulturstandards besitzen Regulationsfunktion in einem weiten Bereich der

Situationsbewältigung und des Umgangs mit Personen.

• Verhaltensweisen, die sich außerhalb der bereichsspezifischen Grenzen

bewegen, werden von der sozialen Umwelt abgelehnt und sanktioniert.

Desto fremder das Gastland und insbesondere seine Kultur für einen Entsandten ist, desto wichtiger werden persönlichkeitsbezogene Kompetenzen, Anpassungsfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit für den Erfolg sein. 

Interkulturelle Kompetenz wird oftmals als Subsumtion von persönlichkeitsbezogenen Kompetenzen, Anpassungsfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit betrachtet.

Diese sind essentiell für den Erfolg von Entsandten, welche in fremdartigen Gastländern agieren und gewinnen an Relevanz je fremdartiger das Gastland ist.

Aus der Dynamik des Erlebens und Verhaltens in Situationen kultureller Überschneidungen ergeben sich drei unterschiedliche Anforderungskomplexe, deren Beherrschung mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist: 

- Lernen, die kulturellen Gegebenheiten und die Art und Weise des Umgangs mit dem Leben und den Problemen in anderen Ländern zu verstehen und anzuerkennen, dass diese Art und Weise genauso vernünftig und sinnvoll ist wie die eigene

- akzeptieren, dass ein fremdes kulturelles Orientierungssystem, wie das eigene, nur eine Variante aus einer Vielzahl von möglichen kulturellen Orientierungssystemen ist

- ein Verständnis für den Umgang mit diesem Fremdorientierungssystem und seinen Folgen entwickeln. 

Interkulturelle oder kulturübergreifende Trainings richten sich sowohl an Mitarbeiter, die ins Ausland entsandt werden und sich darauf vorbereiten, als auch an Mitarbeiter, die in der Zentrale Kontakt zu Mitarbeitern von Tochtergesellschaften oder Niederlassungen in anderen Ländern haben. 

Vielen Studien zeigten, dass mehr als die Hälfte der ins Ausland entsandten Mitarbeiter nur zu einem geringen Teil mit dem ausländischen Unternehmen identifizieren. Das Ziel eines interkulturellen Trainings ist im Wesentlichen die Entwicklung interkultureller Kompetenz, die den Verlauf der kulturellen Anpassung positiv beeinflussen kann. 

Grundsätzlich kann zwischen kulturallgemeine und kulturspezifischen Trainingsmethoden unterschieden werden.

Kulturallgemeine Vorbereitungsmethoden sollen den Prozess der Anpassung an jede Kultur erleichtern und beziehen sich nicht auf ein bestimmtes Zielland oder auf Mitarbeiter aus einem bestimmten Herkunftsland. Der Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung eines Bewusstseins für die eigene Kultur, von dem aus das Verständnis für die Interaktion mit fremden Kulturen gefördert wird. Die kulturspezifischen Methoden basieren auf der Annahme, dass die Zusammenarbeit von Mitgliedern verschiedener Kulturen durch rationale Kooperation bestimmt ist. Informationen und Erfahrungen aus der Kultur eines bestimmten Landes oder einer Region werden weitergegeben und vermittelt.