Mein erstes Fach an der Ostfalia Hochschule

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Beispielhafte Karteikarten für Mein erstes Fach an der Ostfalia Hochschule auf StudySmarter:

1. Grundlagen des Controllings

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2. Informationsversorgung durch das Controlling
- Faustregeln und Anforderungen an die Informationssuche

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2. Informationsversorgung durch das Controlling
- Hauptquelle (und dessen Gegenstände) für Infos
- Begriffe

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2. Informationsversorgung durch das Controlling

- Controllingschwerpunkt ; Kennzahlen (Unterscheidung+Beispiele und aus Finanzbereich)

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3. Instrumente des operativen Controlling
- Grundsätze

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3. Instrumente des operativen Controlling

Abgrenzungen des Kostenbegriffs

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3. Instrumente des operativen Controlling

Vollkostenrechnung: Kostenstellenrechnung (verschiedene Schlüsselungen)

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3. Instrumente des operativen Controlling

Vollkostenrechnung: Kostenträger(stück)rechnung
3 Arten: 2. Zuschlagskalkulation

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3. Instrumente des operativen Controlling

Vollkostenrechnung: Kostenträger(stück)rechnung
3 Arten: 3. Äquivalenzziffernkalkulation

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Was ist der Unterschied zwischen Output und Outcome?

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Was ist Impact?

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Was heißt Führungsunterstützung und Rationalitätssicherung?


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Mein erstes Fach

1. Grundlagen des Controllings

to controll= "steuern"

- Planung und Koordination
- Informationsversorgung
- Führungsunterstützung und 
Rationalitätssicherung

--> Führung muss Entscheidungen unter dem Mantel der Ungewissheit treffen, Controlling hilft dabei (z.B. Welche Ressourcen habe ich? Wie sind die bisherigen Pläne; Corona+Ostfalia!)

--> Schauen wie 3 und 4 zusammen passt, z.B. Flat the curve vs. Herdenimmunität --> Ostfalia wird länger zu sein, sagt Controller*in
"paradoxe" Zahlen zu vereinen, "Finger in die Wunde": Frage an Manager*in: ist dein Handeln vernünftig, bringt dein Handeln uns ans Ziel?


- Herbeischaffung von Zahlen (damit Entscheidungen getroffen werden können)

- Manager*in= Entscheider*in oder Kapität*in; Controller*in=Lots*in, schafft Transparenz

Operatives              vs.            stragetisches Controlling

kurzfristig                                   langfristig
Aufstellung Haushalte              Zukunftsorientierung
Fokus Wirtschaftlichkeit           "Impact" in Sozialer Arbeit
                                                      Wirtschaftlichkeit kein Fokusė



EFFIZIENZ UND EFFEKTIVITÄT

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2. Informationsversorgung durch das Controlling
- Faustregeln und Anforderungen an die Informationssuche

1. Weniger ist mehr! (Gefahr: Information overload)
2. Konzentration auf Erfolgsfaktoren (Bsp. Hausarbeit und Literaturrecherche)


Anforderungen:

- Relevanz (wie relevant sind die Infos, die ich besorge?)
- Gültigkeit (Validität) Geben die erhobenen Daten tatsächlich auch das wieder, was ich untersuchen will?)
- Zuverlässigkeit (Reliabilität) Kann ich der Quelle trauen bzw. würde eine zweite Befragung die gleichen Ergebnisse wiedergeben?                   (Gütekriterien)
- Objektivität (Sind die Befragungen auch objektiv? Oder haben sie Suggestivfragen?)
- Kosten ((Kosten nicht nur Geld, auch zB Zeit für Informationssuche/Aufwand) Es geht nicht darum, ein Maximum an Informationen bereitzustellen sondern um ein Optimum! Optimum statt Maximum!)
- Aktualität (Neue oder veraltete Infos? Bsp. Hausarbeitsliteratur)



--> Beispiel Autofahrt (Tank, Weg, funktioniert das Auto,...)

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2. Informationsversorgung durch das Controlling
- Hauptquelle (und dessen Gegenstände) für Infos
- Begriffe

Hauptquelle: Rechnungswesen (hieraus nimmt Controller*in ihre Informationen, rechnet selbst nicht)

--> Gegenstände:
- Zahlungsbewegungen, welche Liquidität widerspiegeln (Finanzierungsrechnung)
- Bestände, welche Vermögen und Kapital widerspiegeln (Bilanz)
- Erfolge, die den Aufwand und den Ertrag widerspiegeln (GuV)


Begriffe (erklären können!):
Auszahlung, Ausgabe, Aufwand, Kosten, Ertrag, Erlös, Einzahlungen, Einnahmen

--> Fallen v.a. zeitlich auseinander

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2. Informationsversorgung durch das Controlling

- Controllingschwerpunkt ; Kennzahlen (Unterscheidung+Beispiele und aus Finanzbereich)

Controllingsschwepunkt: Vom Ziel zur Zahl!
(Ziel SMART formulieren; das M für messbar, dazu müssen wir Soll-Zustand und Ist-Zustand wissen und dazu brauchen wir Kennzahlen)


Kennzahlen:
- quantitative Information, widergegeben durch metrische Größe (wird i.d.R. berechnet)

- bilden (einen Teil der) Realität ab und verdichten diese (Bsp. Fahrplan am Bahnhof)
- (relevante) Erfolgsfaktoren dienen zur Orientierung, um Entscheidungen zu treffen
- werden in absolute Kennzahlen und Verhältniszahlen (relative Kennzahlen) unterschieden


- Einzelwerte - Summen - Differenzen- Mittelwerte


- Gliederungszahlen (sind Teile vom Ganzen) (z.B. %-Coronatote in D und IT)

- Indexzahlen (heißt ich setze einen (Ausgangs)Wert und schaue mir die Entwicklung an) (z.B. Anzahl Neuinfektionen pro Tag)

- Beziehungszahlen (Ursache-Wirkungs-Beziehung; ich erkenne evtl. einen Grund warum die Zahlen sind wie sie sind; Gegenüberstellung von Zahlen) (z.B. Verdienst Frauen zu Männern, evtl. haben Frauen mehr Teilzeitjobs)


--> In Sozialer Arbeit häufig relative Kennzahlen, vorallem auch Beziehungszahlen


Kennzahlen aus Finanz- und Leistungsbereich:

- Vermögenslage (Kennzahlen: Anlagenintensität d. Anlagevermögens in %; Abschreibungsquote) (v.a. Bilanz)


- Finanz- und Kapitalstruktur (Kennzahlen: Eigenkapitalsquote in %; Verschuldungsgrad in %) (v.a. Bilanz)


- Liquidität (es gibt 3 Grade, je nachdem wie schnell sie verfügbar sind, 1 flüssig, 2 zäh, 3 eher fest; Liquidität =flüssige Mittel also Kasse und Bankkonto, sofort verfügbar; werden ins Verhältnis zu den kurzfristigen Schulden gesetzt) (v.a. Bilanz)


- Ertragslage (Gewinn, Deckungsbeitrag, Break-Even-Punkt, Rentabilität) (GuV)


- Leistungen (hier Produktivität wichtig: Wie viel schaffe ich/mein Team in 1h? oder Wieviel Beratungsstunden brauche ich für meine Klientin? --> Zeigt an, wie hoch die Leistungsfähigkeit der Einrichtung ist und wie viel die MitarbeiterInnen zum Unternehmenserfolg beitragen)

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3. Instrumente des operativen Controlling
- Grundsätze

Operatives Controlling baut auf internen Informationsquellen auf. Im Zentrum: Kosten und Leistungen


--> Kostenmanagement: ständige Aufgabe auch in der Sozialwirtschaft, hier v.a. Personalkosten (teilweise bis 80%), basiert auf Analyse der Kosten (dazu brauchen wir Kostenrechnungen: z.B. Vollkosten, Teilkostenrechnung, (Deckungsbeitragsrechnung))
 

       - Vollkostenrechnung: stellt Kosten und Erlöse gegenüber; klärt wo kommen Kosten her und wie erfasse ich sie, dazu wichtigstes Hilfsmittel: doppelte Buchführung

        - wozu VKR? Als internes Rechnungswesen für die Kalkulation, also ob sich mein Angebot/Projekt für mich lohnt (nicht für Kostenträger wie z.B. Jugendamt)


- andere verschiedene Kostenrechnungen: siehe Übernächste Folie!!

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3. Instrumente des operativen Controlling

Abgrenzungen des Kostenbegriffs

Es gibt unterschiedliche Arten, Kosten aufzuteilen:


- Nach Herkunft der Daten (aufwandsgleiche und kalkulatorische Kosten)

kalkulatorische Kosten kann man nochmal aufteilen in Anderskosten und Zusatzkosten:

z.B. Aufwandsentschädigungen = Zusatzkosten; z.B: Abschreibungen = Anderskosten


- Nach Verhalten bei Beschäftigungsschwankungen (fixe und variable Kosten)


- Nach Zurechenbarkeit auf Bezugsobjekte (Einzel- und Gemeinkosten)

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3. Instrumente des operativen Controlling

Vollkostenrechnung: Kostenstellenrechnung (verschiedene Schlüsselungen)

Kostenstellenrechnung mit Umlage über Mitarbeiter*innen:

z.B.: Wie können wir den Geschäftsführer (Vorkostenstelle A) auf die Endkostenstellen verteilen?

Gemeinkosten von A / gesamt Anzahl der Mitarbeiter*innen = Anteil der Gemeinkosten von A pro Mitarbeiter*in 

Gemeinkosten A 1000€

1. wie viele Mitarbeiter*innen habe ich insgesamt: 10 Stück

daher 1000 / 10 = 100

2. wie viele Mitarbeiter*innen arbeiten in Endkostenstelle 1?

z.B.: in Endkostenstelle 1 arbeiten 2 Mitarbeiter*innen

3. Endkostenstelle 1 muss daher 200€ der Gemeinkosten vom Geschäftsführer zahlen (pro Mitarbeiter*in 100€)

Beispiel Zoo:

Wir haben insgesamt 17 Mitarbeiter*innen, davon arbeiten z.B. 5 in Wieden
Was ist nun aber mit den Kosten der Geschäftsführung, EDV-Abteilung usw. (GK) i.H.V. 178.500€? --> anteilig nach Mitarbeiter*innen umlegen: zunächst die GK durch alle M. teilen und dann mit Anzahl in der Endkostenstelle multiplizieren; hier also 178.500€ / 17 M. x 5 M. ; ergibt 52.500€ (in Wieden).


Kostenstellenrechnung mit Umlage über Klient*innen:
Dasselbe nur mit Anzahl Klient*innen, also 178.500€ / 175 K. x 50 = 51.000€ (in Wieden)


Kostenstellenrechnung mit Umlage nach Endkotenstelle:
Gesamtkosten des Geschäftsführers durch Anzahl der Endkostenstellen teilen.

GK durch 4 dividieren, weil es 4 Endkostenstellen gibt. Macht man z.B., wenn man nicht weiß, ob die einzelnen Verteilungen ursachengerecht sind?)


Kostenstellenrechnung mit Umlage nach dem Tragfähigkeitsprinzip:

In der Realität muss niemand diese Umlage sehen, dies eröffnet Spielräume

Man kann einer Endkostenstelle mehr Gemeinkosten zuteilen, als sie eigentlich hat

--> das macht Sinn, wenn diese besonders Tragfähig ist

Wann ist eine Endkostenstelle besonders Tragfähig:

z.B.:

- wenn ein Kostenträger Zahlungswilliger ist in Bezug auf einen Standort (weil dort Brennpunkt)

- wenn ein Standort mehr Umsatz macht, kann der Standort auch mehr Gemeinkosten tragen


Beispiel Zoo:

Angenommen Brigittenau hat besonders problematisches Klientel, deshalb ist der Kostenträger (hier z.B. Jugendamt) hier besonders spendabel (z.B. spendabler als in Wieden): dann schreiben wir Brigittenau einen größeren Anteil an GK zu als Wieden; also je nach Zahlungsbereitschaft wird ein größerer/kleinerer Teil der GK zugeschoben.

--> Dies geschieht oft in der Praxis! z.B. dann, wenn es EU-Fördermittel für ein best. Projekt gibt: viele GK in diese Projekt schieben


Mein erstes Fach

3. Instrumente des operativen Controlling

Vollkostenrechnung: Kostenträger(stück)rechnung
3 Arten: 2. Zuschlagskalkulation

Zunächst haben wir ja die Divisionskalkulation gemacht, dadurch haben wir Stückkosten. Da viele Leistungen nicht homogen sind, nutzt man dann Zuschlagskalkulation:


2. Zuschlagskalkulation (bei heterogenen Leistungen, die mit gleicher Intensität auf GK zugreifen)


--> weil ich davon ausgehe, dass eine Leistung heterogen ist und daher mehr Kosten anfallen muss ich etwas draufzahlen, hierfür verwende ich einen Zuschlagssatz (= ist gleich dem prozentualen Anteil der Gemeinkosten welchen die Endkostenstelle übernimmt) 

in Endkostenstelle Wieden zahle ich immer 20% Gemeinkostenanteil (Umlage nach Kostenanteil), daher beträgt der Zuschlagssatz auch 20%


Vorteil: Zuschlagssätze sind i.d.R. für 1 Periode fix (Ostfalia: 1 Jahr)
Nachteil: Bei Veränderungen der Maßnahmen keine Anpassung des %-Satzes

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3. Instrumente des operativen Controlling

Vollkostenrechnung: Kostenträger(stück)rechnung
3 Arten: 3. Äquivalenzziffernkalkulation

3. Äquivalenzziffernkalkulation (auch Anwendung in der Sozialen Arbeit)


--> hier geht man davon aus, dass es eine Leistung (o.ä.) gibt, die man als Maßstab nehmen kann.


z.B. Pflege (sogenannte Serienanwendungen z.B.: Waschen):

Pflegegrad 1: 0,78 --> weniger "Arbeit" (78% ich benötige weniger Zeit)

Pflegegrad 2: 1,00 --> Maßstab (100%)

Pflegegrad 3: 1,35 --> mehr "Arbeit" (130 % ich benötige mehr Zeit)

usw.


Kalkulation: 

niedriger Pflegegrad = man benötigt weniger Zeit, daher weniger Geld

höherer Pflegegrad = man benötigt mehr Zeit, daher mehr Geld

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Was ist der Unterschied zwischen Output und Outcome?

Output = Aktivität/Leistung/Prozess des betreuen/pflegen/unterrichten


Outcome = individuelle Wirkung, also Fähigkeiten/Wissen bei Zielgruppe oder auch Veränderung ihrer Lebenslage

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Was ist Impact?

Wirkung auf gesellschaftlicher Ebene (Bsp. nennen)

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Was heißt Führungsunterstützung und Rationalitätssicherung?


Führung muss Entscheidungen unter dem Mantel der Ungewissheit treffen, Controlling hilft dabei (z.B. Welche Ressourcen habe ich? Wie sind die bisherigen Pläne; Corona+Ostfalia!)

--> Schauen wie 3 und 4 zusammen passt, z.B. Flat the curve vs. Herdenimmunität --> Ostfalia wird länger zu sein, sagt Controller*in

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