Mein erstes Fach an der Ostfalia Hochschule

to controll= "steuern"

- Planung und Koordination
- Informationsversorgung
- Führungsunterstützung und Rationalitätssicherung

--> Führung muss Entscheidungen unter dem Mantel der Ungewissheit treffen, Controlling hilft dabei (z.B. Welche Ressourcen habe ich? Wie sind die bisherigen Pläne; Corona+Ostfalia!)

--> Schauen wie 3 und 4 zusammen passt, z.B. Flat the curve vs. Herdenimmunität --> Ostfalia wird länger zu sein, sagt Controller*in
"paradoxe" Zahlen zu vereinen, "Finger in die Wunde": Frage an Manager*in: ist dein Handeln vernünftig, bringt dein Handeln uns ans Ziel?

- Herbeischaffung von Zahlen (damit Entscheidungen getroffen werden können)

- Manager*in= Entscheider*in oder Kapität*in; Controller*in=Lots*in, schafft Transparenz

- Operatives              vs.            stragetisches Controlling

kurzfristig                                   langfristig
Aufstellung Haushalte              Zukunftsorientierung
Fokus Wirtschaftlichkeit           "Impact" in Sozialer Arbeit
                                                      Wirtschaftlichkeit kein Fokusė

1. Weniger ist mehr! (Gefahr: Information overload)
2. Konzentration auf Erfolgsfaktoren (Bsp. Hausarbeit und Literaturrecherche)

Anforderungen:

- Relevanz (wie relevant sind die Infos, die ich besorge?)
- Gültigkeit (Validität) Geben die erhobenen Daten tatsächlich auch das wieder, was ich untersuchen will?)
- Zuverlässigkeit (Reliabilität) Kann ich der Quelle trauen bzw. würde eine zweite Befragung die gleichen Ergebnisse wiedergeben?                   (Gütekriterien)
- Objektivität (Sind die Befragungen auch objektiv? Oder haben sie Suggestivfragen?)
- Kosten ((Kosten nicht nur Geld, auch zB Zeit für Informationssuche/Aufwand) Es geht nicht darum, ein Maximum an Informationen bereitzustellen sondern um ein Optimum! Optimum statt Maximum!)
- Aktualität (Neue oder veraltete Infos? Bsp. Hausarbeitsliteratur)

--> Beispiel Autofahrt (Tank, Weg, funktioniert das Auto,...)

Hauptquelle: Rechnungswesen (hieraus nimmt Controller*in ihre Informationen, rechnet selbst nicht)

--> Gegenstände:
- Zahlungsbewegungen, welche Liquidität widerspiegeln (Finanzierungsrechnung)
- Bestände, welche Vermögen und Kapital widerspiegeln (Bilanz)
- Erfolge, die den Aufwand und den Ertrag widerspiegeln (GuV)

Begriffe (erklären können!):
Auszahlung, Ausgabe, Aufwand, Kosten, Ertrag, Erlös, Einzahlungen, Einnahmen

--> Fallen v.a. zeitlich auseinander

Controllingsschwepunkt: Vom Ziel zur Zahl!
(Ziel SMART formulieren; das M für messbar, dazu müssen wir Soll-Zustand und Ist-Zustand wissen und dazu brauchen wir Kennzahlen)

Kennzahlen:
- quantitative Information, widergegeben durch metrische Größe (wird i.d.R. berechnet)

- bilden (einen Teil der) Realität ab und verdichten diese (Bsp. Fahrplan am Bahnhof)
- (relevante) Erfolgsfaktoren dienen zur Orientierung, um Entscheidungen zu treffen
- werden in absolute Kennzahlen und Verhältniszahlen (relative Kennzahlen) unterschieden

- Einzelwerte - Summen - Differenzen- Mittelwerte

- Gliederungszahlen (sind Teile vom Ganzen) (z.B. %-Coronatote in D und IT)

- Indexzahlen (heißt ich setze einen (Ausgangs)Wert und schaue mir die Entwicklung an) (z.B. Anzahl Neuinfektionen pro Tag)

- Beziehungszahlen (Ursache-Wirkungs-Beziehung; ich erkenne evtl. einen Grund warum die Zahlen sind wie sie sind; Gegenüberstellung von Zahlen) (z.B. Verdienst Frauen zu Männern, evtl. haben Frauen mehr Teilzeitjobs)

--> In Sozialer Arbeit häufig relative Kennzahlen, vorallem auch Beziehungszahlen

Kennzahlen aus Finanz- und Leistungsbereich:

- Vermögenslage (Kennzahlen: Anlagenintensität d. Anlagevermögens in %; Abschreibungsquote) (v.a. Bilanz)

- Finanz- und Kapitalstruktur (Kennzahlen: Eigenkapitalsquote in %; Verschuldungsgrad in %) (v.a. Bilanz)

- Liquidität (es gibt 3 Grade, je nachdem wie schnell sie verfügbar sind, 1 flüssig, 2 zäh, 3 eher fest; Liquidität =flüssige Mittel also Kasse und Bankkonto, sofort verfügbar; werden ins Verhältnis zu den kurzfristigen Schulden gesetzt) (v.a. Bilanz)

- Ertragslage (Gewinn, Deckungsbeitrag, Break-Even-Punkt, Rentabilität) (GuV)

- Leistungen (hier Produktivität wichtig: Wie viel schaffe ich/mein Team in 1h? oder Wieviel Beratungsstunden brauche ich für meine Klientin? --> Zeigt an, wie hoch die Leistungsfähigkeit der Einrichtung ist und wie viel die MitarbeiterInnen zum Unternehmenserfolg beitragen)

Operatives Controlling baut auf internen Informationsquellen auf. Im Zentrum: Kosten und Leistungen

--> Kostenmanagement: ständige Aufgabe auch in der Sozialwirtschaft, hier v.a. Personalkosten (teilweise bis 80%), basiert auf Analyse der Kosten (dazu brauchen wir Kostenrechnungen: z.B. Vollkosten, Teilkostenrechnung, (Deckungsbeitragsrechnung))
 

       - Vollkostenrechnung: stellt Kosten und Erlöse gegenüber; klärt wo kommen Kosten her und wie erfasse ich sie, dazu wichtigstes Hilfsmittel: doppelte Buchführung

        - wozu VKR? Als internes Rechnungswesen für die Kalkulation, also ob sich mein Angebot/Projekt für mich lohnt (nicht für Kostenträger wie z.B. Jugendamt)

- andere verschiedene Kostenrechnungen: siehe Übernächste Folie!!

Es gibt unterschiedliche Arten, Kosten aufzuteilen:

- Nach Herkunft der Daten (aufwandsgleiche und kalkulatorische Kosten)

kalkulatorische Kosten kann man nochmal aufteilen in Anderskosten und Zusatzkosten:

z.B. Aufwandsentschädigungen = Zusatzkosten; z.B: Abschreibungen = Anderskosten

- Nach Verhalten bei Beschäftigungsschwankungen (fixe und variable Kosten)

- Nach Zurechenbarkeit auf Bezugsobjekte (Einzel- und Gemeinkosten)

Kostenstellenrechnung mit Umlage über Mitarbeiter*innen:

z.B.: Wie können wir den Geschäftsführer (Vorkostenstelle A) auf die Endkostenstellen verteilen?

Gemeinkosten von A / gesamt Anzahl der Mitarbeiter*innen = Anteil der Gemeinkosten von A pro Mitarbeiter*in 

Gemeinkosten A 1000€

1. wie viele Mitarbeiter*innen habe ich insgesamt: 10 Stück

daher 1000 / 10 = 100

2. wie viele Mitarbeiter*innen arbeiten in Endkostenstelle 1?

z.B.: in Endkostenstelle 1 arbeiten 2 Mitarbeiter*innen

3. Endkostenstelle 1 muss daher 200€ der Gemeinkosten vom Geschäftsführer zahlen (pro Mitarbeiter*in 100€)

Beispiel Zoo:

Wir haben insgesamt 17 Mitarbeiter*innen, davon arbeiten z.B. 5 in Wieden
Was ist nun aber mit den Kosten der Geschäftsführung, EDV-Abteilung usw. (GK) i.H.V. 178.500€? --> anteilig nach Mitarbeiter*innen umlegen: zunächst die GK durch alle M. teilen und dann mit Anzahl in der Endkostenstelle multiplizieren; hier also 178.500€ / 17 M. x 5 M. ; ergibt 52.500€ (in Wieden).

Kostenstellenrechnung mit Umlage über Klient*innen:
Dasselbe nur mit Anzahl Klient*innen, also 178.500€ / 175 K. x 50 = 51.000€ (in Wieden)

Kostenstellenrechnung mit Umlage nach Endkotenstelle:
Gesamtkosten des Geschäftsführers durch Anzahl der Endkostenstellen teilen.

GK durch 4 dividieren, weil es 4 Endkostenstellen gibt. Macht man z.B., wenn man nicht weiß, ob die einzelnen Verteilungen ursachengerecht sind?)

Kostenstellenrechnung mit Umlage nach dem Tragfähigkeitsprinzip:

In der Realität muss niemand diese Umlage sehen, dies eröffnet Spielräume

Man kann einer Endkostenstelle mehr Gemeinkosten zuteilen, als sie eigentlich hat

--> das macht Sinn, wenn diese besonders Tragfähig ist

Wann ist eine Endkostenstelle besonders Tragfähig:

z.B.:

- wenn ein Kostenträger Zahlungswilliger ist in Bezug auf einen Standort (weil dort Brennpunkt)

- wenn ein Standort mehr Umsatz macht, kann der Standort auch mehr Gemeinkosten tragen

Beispiel Zoo:

Angenommen Brigittenau hat besonders problematisches Klientel, deshalb ist der Kostenträger (hier z.B. Jugendamt) hier besonders spendabel (z.B. spendabler als in Wieden): dann schreiben wir Brigittenau einen größeren Anteil an GK zu als Wieden; also je nach Zahlungsbereitschaft wird ein größerer/kleinerer Teil der GK zugeschoben.

--> Dies geschieht oft in der Praxis! z.B. dann, wenn es EU-Fördermittel für ein best. Projekt gibt: viele GK in diese Projekt schieben

Zunächst haben wir ja die Divisionskalkulation gemacht, dadurch haben wir Stückkosten. Da viele Leistungen nicht homogen sind, nutzt man dann Zuschlagskalkulation:

2. Zuschlagskalkulation (bei heterogenen Leistungen, die mit gleicher Intensität auf GK zugreifen)

--> weil ich davon ausgehe, dass eine Leistung heterogen ist und daher mehr Kosten anfallen muss ich etwas draufzahlen, hierfür verwende ich einen Zuschlagssatz (= ist gleich dem prozentualen Anteil der Gemeinkosten welchen die Endkostenstelle übernimmt) 

in Endkostenstelle Wieden zahle ich immer 20% Gemeinkostenanteil (Umlage nach Kostenanteil), daher beträgt der Zuschlagssatz auch 20%

Vorteil: Zuschlagssätze sind i.d.R. für 1 Periode fix (Ostfalia: 1 Jahr)
Nachteil: Bei Veränderungen der Maßnahmen keine Anpassung des %-Satzes

3. Äquivalenzziffernkalkulation (auch Anwendung in der Sozialen Arbeit)

--> hier geht man davon aus, dass es eine Leistung (o.ä.) gibt, die man als Maßstab nehmen kann.

z.B. Pflege (sogenannte Serienanwendungen z.B.: Waschen):

Pflegegrad 1: 0,78 --> weniger "Arbeit" (78% ich benötige weniger Zeit)

Pflegegrad 2: 1,00 --> Maßstab (100%)

Pflegegrad 3: 1,35 --> mehr "Arbeit" (130 % ich benötige mehr Zeit)

usw.

Kalkulation: 

niedriger Pflegegrad = man benötigt weniger Zeit, daher weniger Geld

höherer Pflegegrad = man benötigt mehr Zeit, daher mehr Geld

Output = Aktivität/Leistung/Prozess des betreuen/pflegen/unterrichten

Outcome = individuelle Wirkung, also Fähigkeiten/Wissen bei Zielgruppe oder auch Veränderung ihrer Lebenslage

Wirkung auf gesellschaftlicher Ebene (Bsp. nennen)

Führung muss Entscheidungen unter dem Mantel der Ungewissheit treffen, Controlling hilft dabei (z.B. Welche Ressourcen habe ich? Wie sind die bisherigen Pläne; Corona+Ostfalia!)

--> Schauen wie 3 und 4 zusammen passt, z.B. Flat the curve vs. Herdenimmunität --> Ostfalia wird länger zu sein, sagt Controller*in