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Lernmaterialien für Arbeitsrechtliche Compliane an der Leuphana Universität

Greife auf kostenlose Karteikarten, Zusammenfassungen, Übungsaufgaben und Altklausuren für deinen Arbeitsrechtliche Compliane Kurs an der Leuphana Universität zu.

TESTE DEIN WISSEN

Förderung von Entrepreneurship durch Vergütungssysteme

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− innovativeness
− empowerment and proactiveness
− risk taking
− „thinking in opportunities“
→ Ziel: Die Ziele des Principials werden zu Zielen des Agenten
Zielvereinbarungen schaffen Vertrauensbasis
• variable Vergütungssysteme verringern das Dilemma zwischen P und A → bessere Auftragserfüllung
• variable Vergütungssysteme führen zu einer Nutzenmaximierung bei P + A, wenn Zielinteressenidentität herrscht

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Entgelt bei TV-gebundenen Betrieben

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• Gruntentgelt nach Eingruppierungen in die regelmäßig anforderungsorientierte Entgeltgruppen

• Wertungsmaßstäbe der Zuordnung in der Anforderung nach summarischen, häufig auch durch analytische Stellensysteme
− Können: Wissen, für die Stelle erforderliche Kenntnisse & Fähigkeiten, selbstständiges Denken

− Belastung
− Verantwortung: Zuständigkeit für Handlungen, Auswirkungen und Endergebnisse
− Umgebungseinflüsse (Arbeitsbedingungen)

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High Performance Cycle

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TESTE DEIN WISSEN

• Kern des Cycles ist die Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham und das Konzept der
Selbstwirksamkeit nach Bandura
• beide gehören zu den empirisch am besten belegten Modellen der Arbeitsmotivation


1. Anforderungen als Triebkraft für eine gute Leistung
− Anforderungen umfassen herausfordernde Ziele im Rahmen von entwicklungsfördernden Aufgaben, die konkret und bedeutend sind sowie eine hohe Selbstwirksamkeit, also die Überzeugung, Ziele erreichen zu können
2. Zusammenhang zwischen Selbstwirksamkeit, Zielen und Leistung entsteht durch die Mediatoren
− Mediatoren: Fokussierung der Aufmerksamkeit, die Anstrengung und die Hartnäckigkeit, mit der ein Ziel verfolgt wird sowie die aufgabenspezifischen Strategien
3. Moderatoren fördern oder hemmen den Effekt der Anforderungen auf die Leistung.
− Moderatoren: Fähigkeiten eines Menschen, die Zielbindung, die Aufgabenkomplexität, Feedback und situative Zwänge wie z. B. die Größe einer Arbeitsgruppe
4. Entstehung der Leistung
5. Leistungsabhängige Belohnungen können dazu führen, dass die Handlungen und damit gute Leistung aufrecht erhalten bleibt
− Belohnungen können sowohl internal (z. B. Kompetenzerleben) als auchexternal (z. B. Bezahlung) sein.
6. Von den leistungsabhängigen müssen die leistungsunabhängigen Belohnungen unterschieden werden
− erhält ein MA alleine deshalb, weil er einen bestimmten Arbeitsplatz innehat
7. Aufgabe, Leistung und Belohnung beeinflussen die Zufriedenheit eines MA
8. Zufriedene MA entwickeln eine engere Bindung zum UN, was die Bereitschaft weckt, auch zukünftige Herausforderungen in Form von schwierigen Zielen anzugehen


Bewertung und abgeleitete Annahmen
• leistungsabhängige Belohnungen haben einen Einfluss auf die Motivation der MA, insbesondere auch weil sie Ausdruck von Anerkennung und Wertschätzung sind
• variable Vergütung kann damit auch zur intrinsischen Motivation beitragen
Die eigentlichen handlungsauslösenden Motivatoren sind nach dieser Theorie hohe Ziele in Kombination mit dem individuellen Gefühl einer hohen Selbstwirksamkeit

• leistungsabhängige Belohnungen können dazu beitragen die Motivation zu bewirken und aufrechtzuerhalten

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Theorie des regulatorischen Fokus (Theorie der Selbstregulation)

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= Menschen haben eher einen Promotions- oder Präventionsfokus
Promotionsfokus:
− gewünschte Ziele/Zustände erreichen
 motiviert durch positives Feedback (Erfolgssucher)
= Leistungsmotiv x subjektive Erfolgserwartung x Erfolgsanreiz
− für mittelschwere Aufgaben am größten
− bei Erfolgsmotivierten höher
Präventionsfokus:
− unerwünschte Zustände vermeiden
motiviert durch Vermeiden eines kritischen Feedbacks (Misserfolgsvermeider)
= Misserfolgsmotiv x Misserfolgswahrscheinlichkeit x negativer Misserfolgsanreiz
− am Stärksten für mittelschwere Aufgaben
− für Misserfolgsmotivierte durchweg höher


Ziele und Feedback sollten entsprechend des jeweiligen Fokus formuliert werden
• Personen mit einem hohen regulatorischen Fit erreichen besser festgelegte Ziele
• Menschen sollten bei Umsetzung eine Vorgehensweise wählen können, die ihrer Selbstregulationsstrategie am besten entspricht

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Inhaltskontrolle von Arbeitsverträgen nach § 305 ff. BGB

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− bei der AGB - Kontrolle wird eine verschärfte Inhaltskontrolle der Vertragsbestimmungen vorgenommen
− Kernfrage nach Gesetz: benachteiligen die vorformulierten Vertragsbedingungen den Vertragspartner unangemessen?


Prüfungsschema:


1. Vorliegen von AGB 

− zu erst ist zu prüfen, ob die arbeitsvertraglichen Regelungen zu den Kontrollgegenständen der §§305 ff. BGB gehört

− Voraussetzung, dass Vertragsbedingung für eine Vielzahl von Verträgen vorformuliert sind nach § 305 Abs. 1 BGB

− für Verbraucherverträge findet auch dann eine richterliche Inhaltskontrolle statt, wenn Vertragsbedingung nur zu einmaligen Anwendung bestimmt ist nach §310 Abs. 3 Nr. 1+2 

−  Arbeitsvertrag = Verbrauchervertrag, weil nach §13 BGB AN = Verbraucher

→ arbeitsvertragliche Regelungen unterliegen in der Regel der AGB Kontrolle, da es sich um vorformulierte Vertragsbedingungen handelt, die wiederholt verwendet werden und nicht individuell ausgehandelt sind

− Kontrolle muss jedoch nach § 310 Abs. 4 BGB: "die im Arbeitsrecht geltenden Besonderheiten angemessen berücksichtigen"


2. Inhaltskontrolle

−  nach dem AGB Recht können Klauseln unwirksam sein,  weil sie

a) „überraschend“ im Sinne von § 305 c Abs. 1 BGB sind;
b) Verboten nach der Aufzählung (13 Ziffern) von § 309 BGB sind; „Klauselverbote ohne
Wertungsmöglichkeit“

c) Verboten nach der Aufzählung (8 Ziffern) von § 308 BGB sind; „Klauselverbote mit
Wertungsmöglichkeit“

d) „unangemessen“ benachteiligen i. S. v. § 307 Abs. 1 BGB


3. Transparenzgebot
− § 307 Abs. 1 Satz 2. Transparenzgebot: unangemessene Benachteiligung kann sich auch daraus ergeben, dass die Bestimmungen nicht klar verständlich sind (!aber, Besonderheiten!)


4. Rechtsfolgen
• §305 c Abs. 2 Unklarheitenregel: mehrdeutige Klauseln (Unklarheiten) gehen zu Lasten des Verwenders
• § 306 Abs. 2 BGB Klauseln die unwirksam sind, wird nicht Bestandteil des Vertrages → keine „geltungserhaltende Reduktion“ , der übrige Vertrag bleibt wirksam

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Typische Vertragsklauseln (4): Mehrarbeitsklausel

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 Beispiel: „Erforderliche Mehrarbeit ist mit Ihrem Gehalt bereits abgegolten“
− überprüfen nach § 307 BGB
− wie viel ist mit Gehalt abgegolten? → viel zu unbestimmt
− genügt nicht dem Transparenzgebot nach S. 2
− außerdem: theoretisch Auslegung, dass man jederzeit zur Verfügung stehen muss; ggf. sogar Verstoß gegen Arbeitszeitgesetz → Zweifel bei der Auslegung gehe zu Lasten des Verwenders


Wirksamkeit von Pauschalabgeltungen von Überstunden/ -arbeit
− ausdrücklich vereinbart
− übertarifliche Regelung
− Überstundenpauschale regelt wie viele Überstunden damit abgegolten sind
− die Pauschale ist bei Tariferhöhungen um den Tariferhöhungssatz zu erhöhen
− Pauschalen gelten entweder für einen Monat oder im Jahresdurschnitt
− Die Regelungen müssen transparent und klar sowie angemessen sein

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Bekannte Gradingverfahren

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• Stellenwert-Profil-Methode der Hay Group

−  basiert auf Rangreihenverfahren
− Bewertungskriterien: Wissen (Fachwissen, Managementwissen, Umgang mit Menschen) Denkleistung (Rahmen des Denkens und Art der Probleme), Verantwortungswert (Handlungsfreiheit Einfluss auf Endergebnisse und deren Größenordnung)

− Stelle soll auf ökonomischen Weruntersucht werden
− Anforderungsarten werden in jeweils acht Schwierigkeitsstufen unterteilt und Punkten zugeordnet

−  Vergleich der Punkte mit Bewertungstabelle


• Value Based Job Grading von Kienbaum
Wertbeitrag der Stelle zum UN-Erfolg steht im Vordergrund

−  stark Performance orientiert
− Hauptkriterien: Wirkung/Einfluss auf die Strategie und Werttreiber (z.B. Arbeitsergebnisse, Umsatz, Kosten), Wirkung auf Prozess (Einfluss auf Prozessgestaltung)
− Ergänzende Kriterien: Führungs- und Steuerungswirkung, Kommunikationswirkung

− Bestimmung der Schlüsselpositionen, dann Zurodnung aller Stellen zu Job Grades anhand Job families/Wertigkeitslevel 


• International Position Evaluation von Mercer
− Kriterien: Einfluss auf UN-Erfolg, Kommunikation (Art und Sinn der Kommunikation, Stakeholder etc.), Innovation (welche welchem Level werden Probleme bearbeitet), Kenntnisse und Fähigkeiten (+ Risiko)

− Kombination von Input + Outputbetrachtung
− je Kriterium 12 Anforderungsarten bzw. degree levels (Stufen) mit zugeordneten Punkten, die funktionsspezifisch angepasst  und gewichtet werden

- gliedert sich in vier Schritte:

1. Strukturanalyse der Organisation

2. Stellenanalyse

3. Stellenbewertung 

4. Bildung der Grade Structure


• Global Grading System & Career Map von Willis Tower Watsons (jetzt Aon)

− Kriterien werden in Anforderungsstufen nach Kompetenzniveaus gegliedert und gewichtet

− Kriterien: funktionsspezifische Kenntnisse, Geschäftskenntnisse, Führungsqualifikation, Problemlösefähigkeiten, Einflussstärke, Einflussbereich, Interpersonelle Fähigkeiten

− direkt Verbindung zum Karrieremanagement durch Einbezug der organisatinsspezifischen Career Map

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Ziele und leistungsorientierte Vergütungssysteme (+ vier Mechanismen der Zielsetzung)

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• Zentrale Annahme über Ziele: Ziele sind die Haupteinflussfaktoren auf menschliches und organisationales Verhalten
• Führung hat die Aufgabe, Ergebnisse zu erwirken und Resultate zu erzielen
AN schulden arbeitsrechtlich keine bestimmte Leistung
• FK und MA werden deshalb auch an den Ergebnissen gemessen und für das Erreichen bestimmter Ergebnisse bezahlt
Ganzheitliches Führungs-/ Managementsystems: Ziele des Unternehmens werden auf Ziele der Bereiche runtergebrochen und diese auf individuelle Ziele
− MA die ihre individuellen Ziele und Leistungserwartungen kennen, sind i.d.R. motivierter
− Kommunikation zwischen FK und MA wird gefördert


Vier Mechanismen der Leistungswirkung von Zielen
• Ausrichtung der Aufmerksamkeit auf zielrelevante Informationen
• Mobilisierung der Anstrengung und Intensität auf die Zielerreichung
• Erhöhung der Ausdauer bei der Zielverfolgung
• Entwicklung und Bereitstellung von zieladäquaten Bewältigungsstrategien
− individuelle ZV wirken auf AN motivierender als übergeordnete Ziele

− ggf. aber auch Teamziele

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Menschentypen und Leistungslöhne nach Frey & Osterloh

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• extrinsisch motivierte MA und Leistungslöhne
Einkommensmaximierer: Mensch wird durch monetäres Einkommen befriedigt; wenn der Mensch mehr leistet, möchte er auch mehr profitieren
o Ziel: Geldeinkommen
o Leistungslohn/Boni als Motivatoren
Statusorientierte: Mensch wird durch Wettbewerb motiviert, vergleicht sich mit anderen, Streben nach Statussymbolen
o Ziel: Position
o Leistungslohn aber vor allem auch Statussymbole wie Dienstagen, Titel oder auch Arbeitsplatzsicherheit (aber, Statussymbole verändern sich! → WLB, Lifestyle, Erlebnisse)


• intrinsisch motivierte MA und Leistungslöhne
Loyale: Ziele der Organisation wurde zu den eigenen gemacht
o Ziele: Identifikation mit den Aufgaben und UN Zielen, Wertschätzung, Entwicklungsmöglichkeiten, Verantwortung und interessante Arbeitsinhalte
o extrinsische Belohnung als Signal, dass die Leistung als unzureichend erachtet wird (lassen sich nicht kaufen), Verletzung der Selbstachtung, kann zur Verdrängung der intrinsischen Motivation führen
Formalisten: Menschen, die die richtigen Verfahren internalisieren; tun, was von ihnen verlangt wird
o Ziel: Richtiges Verhalten
o Leistungslohn als implizite Aussage, dass Aufgaben nicht genau genug ausgeführt werden, Leistungslohn ist kontraproduktiv → durch Kontrolle von außen sinkt die intrinsische Motivation

Selbstbestimmte: Arbeit, als Mittel zur Selbsterfüllung; eigene, nicht materielle Ziele im Fokus; durch sich selbst oder die Sache an sich motiviert
o Ziel: Verfolgung der eigenen Interessen
o durch variable Vergütung wird eigene Auffassung von Arbeit in Frage gestellt, Kreativität und intrinsische Motivation wird geschwächt oder sogar vernichtet

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Equity Theory von Adams

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 Vergleich mit Kolleg*innen: Gehaltssysteme sollte den Vorstellungen von Verteilungsgerechtigkeit entsprechen (wahrgenommene distributive Gerechtigkeit)
• Zufriedenheit einer Person ist abhängig davon, ob das Verhältnis ihrer Beiträge (inputs) und den Handlungsergebnissen (outcomes) proportional zu dem entsprechenden Verhältnis bei einer
Vergleichsperson ist
• Zusatzannahme: Personen versuchen, ein als gerecht empfunden Beitrag-Ergebnis-Verhältnis (equity) herzustellen, insbesondere zu Vergleichspersonen

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Ergebnisse der Arbeitswertungen

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• keine absolute Lohnbestimmungsgröße!
Zahlensymbol für die Höhe der Arbeitsschwierigkeit
• Personalauswahl, Personaleinsatz
• Personalentwicklung, Personalbeurteilung
• Festlegung von Anforderungsprofilen

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Überstunden oder Mehrarbeit

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TESTE DEIN WISSEN

• Überschreitung der in TV oder Einzelverträgen festgelegten Arbeitszeit ergibt sich (nicht explizit geregelt) aus § 612 I und II BGB
− falls Höhe der Vergütung nicht geregelt: Rückgriff auf den vereinbarten Stundenlohn + Zuschlägen je nach Branche und Betrieb
• Wirksamkeit von Pauschalabgeltungen von Überstunden/-arbeit nach §§ 305 BGB ff. prüfen
• Regelungen sinnvoll: wenn AG eine übertarifliche Vergütung zahlen möchte und es sich um AN handelt der „typischerweise“ Überstunden macht z.B. AT-Beschäftigte

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  • 15481 Karteikarten
  • 573 Studierende
  • 18 Lernmaterialien

Beispielhafte Karteikarten für deinen Arbeitsrechtliche Compliane Kurs an der Leuphana Universität - von Kommilitonen auf StudySmarter erstellt!

Q:

Förderung von Entrepreneurship durch Vergütungssysteme

A:

− innovativeness
− empowerment and proactiveness
− risk taking
− „thinking in opportunities“
→ Ziel: Die Ziele des Principials werden zu Zielen des Agenten
Zielvereinbarungen schaffen Vertrauensbasis
• variable Vergütungssysteme verringern das Dilemma zwischen P und A → bessere Auftragserfüllung
• variable Vergütungssysteme führen zu einer Nutzenmaximierung bei P + A, wenn Zielinteressenidentität herrscht

Q:

Entgelt bei TV-gebundenen Betrieben

A:

• Gruntentgelt nach Eingruppierungen in die regelmäßig anforderungsorientierte Entgeltgruppen

• Wertungsmaßstäbe der Zuordnung in der Anforderung nach summarischen, häufig auch durch analytische Stellensysteme
− Können: Wissen, für die Stelle erforderliche Kenntnisse & Fähigkeiten, selbstständiges Denken

− Belastung
− Verantwortung: Zuständigkeit für Handlungen, Auswirkungen und Endergebnisse
− Umgebungseinflüsse (Arbeitsbedingungen)

Q:

High Performance Cycle

A:

• Kern des Cycles ist die Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham und das Konzept der
Selbstwirksamkeit nach Bandura
• beide gehören zu den empirisch am besten belegten Modellen der Arbeitsmotivation


1. Anforderungen als Triebkraft für eine gute Leistung
− Anforderungen umfassen herausfordernde Ziele im Rahmen von entwicklungsfördernden Aufgaben, die konkret und bedeutend sind sowie eine hohe Selbstwirksamkeit, also die Überzeugung, Ziele erreichen zu können
2. Zusammenhang zwischen Selbstwirksamkeit, Zielen und Leistung entsteht durch die Mediatoren
− Mediatoren: Fokussierung der Aufmerksamkeit, die Anstrengung und die Hartnäckigkeit, mit der ein Ziel verfolgt wird sowie die aufgabenspezifischen Strategien
3. Moderatoren fördern oder hemmen den Effekt der Anforderungen auf die Leistung.
− Moderatoren: Fähigkeiten eines Menschen, die Zielbindung, die Aufgabenkomplexität, Feedback und situative Zwänge wie z. B. die Größe einer Arbeitsgruppe
4. Entstehung der Leistung
5. Leistungsabhängige Belohnungen können dazu führen, dass die Handlungen und damit gute Leistung aufrecht erhalten bleibt
− Belohnungen können sowohl internal (z. B. Kompetenzerleben) als auchexternal (z. B. Bezahlung) sein.
6. Von den leistungsabhängigen müssen die leistungsunabhängigen Belohnungen unterschieden werden
− erhält ein MA alleine deshalb, weil er einen bestimmten Arbeitsplatz innehat
7. Aufgabe, Leistung und Belohnung beeinflussen die Zufriedenheit eines MA
8. Zufriedene MA entwickeln eine engere Bindung zum UN, was die Bereitschaft weckt, auch zukünftige Herausforderungen in Form von schwierigen Zielen anzugehen


Bewertung und abgeleitete Annahmen
• leistungsabhängige Belohnungen haben einen Einfluss auf die Motivation der MA, insbesondere auch weil sie Ausdruck von Anerkennung und Wertschätzung sind
• variable Vergütung kann damit auch zur intrinsischen Motivation beitragen
Die eigentlichen handlungsauslösenden Motivatoren sind nach dieser Theorie hohe Ziele in Kombination mit dem individuellen Gefühl einer hohen Selbstwirksamkeit

• leistungsabhängige Belohnungen können dazu beitragen die Motivation zu bewirken und aufrechtzuerhalten

Q:

Theorie des regulatorischen Fokus (Theorie der Selbstregulation)

A:

= Menschen haben eher einen Promotions- oder Präventionsfokus
Promotionsfokus:
− gewünschte Ziele/Zustände erreichen
 motiviert durch positives Feedback (Erfolgssucher)
= Leistungsmotiv x subjektive Erfolgserwartung x Erfolgsanreiz
− für mittelschwere Aufgaben am größten
− bei Erfolgsmotivierten höher
Präventionsfokus:
− unerwünschte Zustände vermeiden
motiviert durch Vermeiden eines kritischen Feedbacks (Misserfolgsvermeider)
= Misserfolgsmotiv x Misserfolgswahrscheinlichkeit x negativer Misserfolgsanreiz
− am Stärksten für mittelschwere Aufgaben
− für Misserfolgsmotivierte durchweg höher


Ziele und Feedback sollten entsprechend des jeweiligen Fokus formuliert werden
• Personen mit einem hohen regulatorischen Fit erreichen besser festgelegte Ziele
• Menschen sollten bei Umsetzung eine Vorgehensweise wählen können, die ihrer Selbstregulationsstrategie am besten entspricht

Q:

Inhaltskontrolle von Arbeitsverträgen nach § 305 ff. BGB

A:

− bei der AGB - Kontrolle wird eine verschärfte Inhaltskontrolle der Vertragsbestimmungen vorgenommen
− Kernfrage nach Gesetz: benachteiligen die vorformulierten Vertragsbedingungen den Vertragspartner unangemessen?


Prüfungsschema:


1. Vorliegen von AGB 

− zu erst ist zu prüfen, ob die arbeitsvertraglichen Regelungen zu den Kontrollgegenständen der §§305 ff. BGB gehört

− Voraussetzung, dass Vertragsbedingung für eine Vielzahl von Verträgen vorformuliert sind nach § 305 Abs. 1 BGB

− für Verbraucherverträge findet auch dann eine richterliche Inhaltskontrolle statt, wenn Vertragsbedingung nur zu einmaligen Anwendung bestimmt ist nach §310 Abs. 3 Nr. 1+2 

−  Arbeitsvertrag = Verbrauchervertrag, weil nach §13 BGB AN = Verbraucher

→ arbeitsvertragliche Regelungen unterliegen in der Regel der AGB Kontrolle, da es sich um vorformulierte Vertragsbedingungen handelt, die wiederholt verwendet werden und nicht individuell ausgehandelt sind

− Kontrolle muss jedoch nach § 310 Abs. 4 BGB: "die im Arbeitsrecht geltenden Besonderheiten angemessen berücksichtigen"


2. Inhaltskontrolle

−  nach dem AGB Recht können Klauseln unwirksam sein,  weil sie

a) „überraschend“ im Sinne von § 305 c Abs. 1 BGB sind;
b) Verboten nach der Aufzählung (13 Ziffern) von § 309 BGB sind; „Klauselverbote ohne
Wertungsmöglichkeit“

c) Verboten nach der Aufzählung (8 Ziffern) von § 308 BGB sind; „Klauselverbote mit
Wertungsmöglichkeit“

d) „unangemessen“ benachteiligen i. S. v. § 307 Abs. 1 BGB


3. Transparenzgebot
− § 307 Abs. 1 Satz 2. Transparenzgebot: unangemessene Benachteiligung kann sich auch daraus ergeben, dass die Bestimmungen nicht klar verständlich sind (!aber, Besonderheiten!)


4. Rechtsfolgen
• §305 c Abs. 2 Unklarheitenregel: mehrdeutige Klauseln (Unklarheiten) gehen zu Lasten des Verwenders
• § 306 Abs. 2 BGB Klauseln die unwirksam sind, wird nicht Bestandteil des Vertrages → keine „geltungserhaltende Reduktion“ , der übrige Vertrag bleibt wirksam

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Q:

Typische Vertragsklauseln (4): Mehrarbeitsklausel

A:

 Beispiel: „Erforderliche Mehrarbeit ist mit Ihrem Gehalt bereits abgegolten“
− überprüfen nach § 307 BGB
− wie viel ist mit Gehalt abgegolten? → viel zu unbestimmt
− genügt nicht dem Transparenzgebot nach S. 2
− außerdem: theoretisch Auslegung, dass man jederzeit zur Verfügung stehen muss; ggf. sogar Verstoß gegen Arbeitszeitgesetz → Zweifel bei der Auslegung gehe zu Lasten des Verwenders


Wirksamkeit von Pauschalabgeltungen von Überstunden/ -arbeit
− ausdrücklich vereinbart
− übertarifliche Regelung
− Überstundenpauschale regelt wie viele Überstunden damit abgegolten sind
− die Pauschale ist bei Tariferhöhungen um den Tariferhöhungssatz zu erhöhen
− Pauschalen gelten entweder für einen Monat oder im Jahresdurschnitt
− Die Regelungen müssen transparent und klar sowie angemessen sein

Q:

Bekannte Gradingverfahren

A:

• Stellenwert-Profil-Methode der Hay Group

−  basiert auf Rangreihenverfahren
− Bewertungskriterien: Wissen (Fachwissen, Managementwissen, Umgang mit Menschen) Denkleistung (Rahmen des Denkens und Art der Probleme), Verantwortungswert (Handlungsfreiheit Einfluss auf Endergebnisse und deren Größenordnung)

− Stelle soll auf ökonomischen Weruntersucht werden
− Anforderungsarten werden in jeweils acht Schwierigkeitsstufen unterteilt und Punkten zugeordnet

−  Vergleich der Punkte mit Bewertungstabelle


• Value Based Job Grading von Kienbaum
Wertbeitrag der Stelle zum UN-Erfolg steht im Vordergrund

−  stark Performance orientiert
− Hauptkriterien: Wirkung/Einfluss auf die Strategie und Werttreiber (z.B. Arbeitsergebnisse, Umsatz, Kosten), Wirkung auf Prozess (Einfluss auf Prozessgestaltung)
− Ergänzende Kriterien: Führungs- und Steuerungswirkung, Kommunikationswirkung

− Bestimmung der Schlüsselpositionen, dann Zurodnung aller Stellen zu Job Grades anhand Job families/Wertigkeitslevel 


• International Position Evaluation von Mercer
− Kriterien: Einfluss auf UN-Erfolg, Kommunikation (Art und Sinn der Kommunikation, Stakeholder etc.), Innovation (welche welchem Level werden Probleme bearbeitet), Kenntnisse und Fähigkeiten (+ Risiko)

− Kombination von Input + Outputbetrachtung
− je Kriterium 12 Anforderungsarten bzw. degree levels (Stufen) mit zugeordneten Punkten, die funktionsspezifisch angepasst  und gewichtet werden

- gliedert sich in vier Schritte:

1. Strukturanalyse der Organisation

2. Stellenanalyse

3. Stellenbewertung 

4. Bildung der Grade Structure


• Global Grading System & Career Map von Willis Tower Watsons (jetzt Aon)

− Kriterien werden in Anforderungsstufen nach Kompetenzniveaus gegliedert und gewichtet

− Kriterien: funktionsspezifische Kenntnisse, Geschäftskenntnisse, Führungsqualifikation, Problemlösefähigkeiten, Einflussstärke, Einflussbereich, Interpersonelle Fähigkeiten

− direkt Verbindung zum Karrieremanagement durch Einbezug der organisatinsspezifischen Career Map

Q:

Ziele und leistungsorientierte Vergütungssysteme (+ vier Mechanismen der Zielsetzung)

A:

• Zentrale Annahme über Ziele: Ziele sind die Haupteinflussfaktoren auf menschliches und organisationales Verhalten
• Führung hat die Aufgabe, Ergebnisse zu erwirken und Resultate zu erzielen
AN schulden arbeitsrechtlich keine bestimmte Leistung
• FK und MA werden deshalb auch an den Ergebnissen gemessen und für das Erreichen bestimmter Ergebnisse bezahlt
Ganzheitliches Führungs-/ Managementsystems: Ziele des Unternehmens werden auf Ziele der Bereiche runtergebrochen und diese auf individuelle Ziele
− MA die ihre individuellen Ziele und Leistungserwartungen kennen, sind i.d.R. motivierter
− Kommunikation zwischen FK und MA wird gefördert


Vier Mechanismen der Leistungswirkung von Zielen
• Ausrichtung der Aufmerksamkeit auf zielrelevante Informationen
• Mobilisierung der Anstrengung und Intensität auf die Zielerreichung
• Erhöhung der Ausdauer bei der Zielverfolgung
• Entwicklung und Bereitstellung von zieladäquaten Bewältigungsstrategien
− individuelle ZV wirken auf AN motivierender als übergeordnete Ziele

− ggf. aber auch Teamziele

Q:

Menschentypen und Leistungslöhne nach Frey & Osterloh

A:

• extrinsisch motivierte MA und Leistungslöhne
Einkommensmaximierer: Mensch wird durch monetäres Einkommen befriedigt; wenn der Mensch mehr leistet, möchte er auch mehr profitieren
o Ziel: Geldeinkommen
o Leistungslohn/Boni als Motivatoren
Statusorientierte: Mensch wird durch Wettbewerb motiviert, vergleicht sich mit anderen, Streben nach Statussymbolen
o Ziel: Position
o Leistungslohn aber vor allem auch Statussymbole wie Dienstagen, Titel oder auch Arbeitsplatzsicherheit (aber, Statussymbole verändern sich! → WLB, Lifestyle, Erlebnisse)


• intrinsisch motivierte MA und Leistungslöhne
Loyale: Ziele der Organisation wurde zu den eigenen gemacht
o Ziele: Identifikation mit den Aufgaben und UN Zielen, Wertschätzung, Entwicklungsmöglichkeiten, Verantwortung und interessante Arbeitsinhalte
o extrinsische Belohnung als Signal, dass die Leistung als unzureichend erachtet wird (lassen sich nicht kaufen), Verletzung der Selbstachtung, kann zur Verdrängung der intrinsischen Motivation führen
Formalisten: Menschen, die die richtigen Verfahren internalisieren; tun, was von ihnen verlangt wird
o Ziel: Richtiges Verhalten
o Leistungslohn als implizite Aussage, dass Aufgaben nicht genau genug ausgeführt werden, Leistungslohn ist kontraproduktiv → durch Kontrolle von außen sinkt die intrinsische Motivation

Selbstbestimmte: Arbeit, als Mittel zur Selbsterfüllung; eigene, nicht materielle Ziele im Fokus; durch sich selbst oder die Sache an sich motiviert
o Ziel: Verfolgung der eigenen Interessen
o durch variable Vergütung wird eigene Auffassung von Arbeit in Frage gestellt, Kreativität und intrinsische Motivation wird geschwächt oder sogar vernichtet

Q:

Equity Theory von Adams

A:

 Vergleich mit Kolleg*innen: Gehaltssysteme sollte den Vorstellungen von Verteilungsgerechtigkeit entsprechen (wahrgenommene distributive Gerechtigkeit)
• Zufriedenheit einer Person ist abhängig davon, ob das Verhältnis ihrer Beiträge (inputs) und den Handlungsergebnissen (outcomes) proportional zu dem entsprechenden Verhältnis bei einer
Vergleichsperson ist
• Zusatzannahme: Personen versuchen, ein als gerecht empfunden Beitrag-Ergebnis-Verhältnis (equity) herzustellen, insbesondere zu Vergleichspersonen

Q:

Ergebnisse der Arbeitswertungen

A:

• keine absolute Lohnbestimmungsgröße!
Zahlensymbol für die Höhe der Arbeitsschwierigkeit
• Personalauswahl, Personaleinsatz
• Personalentwicklung, Personalbeurteilung
• Festlegung von Anforderungsprofilen

Q:

Überstunden oder Mehrarbeit

A:

• Überschreitung der in TV oder Einzelverträgen festgelegten Arbeitszeit ergibt sich (nicht explizit geregelt) aus § 612 I und II BGB
− falls Höhe der Vergütung nicht geregelt: Rückgriff auf den vereinbarten Stundenlohn + Zuschlägen je nach Branche und Betrieb
• Wirksamkeit von Pauschalabgeltungen von Überstunden/-arbeit nach §§ 305 BGB ff. prüfen
• Regelungen sinnvoll: wenn AG eine übertarifliche Vergütung zahlen möchte und es sich um AN handelt der „typischerweise“ Überstunden macht z.B. AT-Beschäftigte

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