Organisation: Grundlagen an der Hochschule Für Wirtschaft Und Recht Berlin | Karteikarten & Zusammenfassungen

Lernmaterialien für Organisation: Grundlagen an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin

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Warum heißt die Herzberg ́sche Motivationstheorie “Zwei- Faktoren-Theorie”?

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Herzberg kommt zum Schluß, daß die Faktoren (=Anreize), die zu hoher Arbeitszufriedenheit (und damit zu hoher Arbeitsmotivation) führen ganz andere sind als jene Faktoren (Anreize), die zu hoher Arbeitsunzufriedenheit (und damit niedriger Motivation) führen. Erstere nennt er Motivatoren (Bsp.: Anerkennung; Arbeit selbst), letztere nennt er Hygienefaktoren (Bsp.: Arbeitsbedingungen; Entlohnung). Logik: “gute” Hygienefaktoren vermeiden Arbeits- Unzufriedenheit, sind aber nur notwendige, nicht hinreichende Bedingung für hohe Arbeits-Zufriedenheit. Zur Erreichung von hoher Zufriedenheit sind vielmehr zusätzlich “gute” Motivatoren nötig. Umgekehrt: auch die schönsten Motivatoren können das Fehlen “guter” Hygienefaktoren nicht kompensieren. Vgl. Schaubild 10 Ihres Kursmaterials.

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Wahr oder Falsch?


Ein Mehrliniensystem vertikaler Zuständigkeitsregelung

wirft stets das Problem des “Zuständigkeitsgerangels” zwischen den diversen “Bossen” auf.

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falsch


wenn klar geregelt ist, wofür Boss 1 zuständig ist, wofür Boss 2 zuständig ist usw. ergibt sich kein Zuständigkeitsgerangel. Beispiel: die gelegtlich (z.B. an der HWR Berlin vorkom- mende) Unterscheidung zwischen disziplinarischer Führung und fachlicher Führung. Das Zuständigkeitsgerangel ist typisch für die Matrix, weil dort ausdrücklich beide Bosse volle Entscheidungsautorität (über alle Themen) besitzen)(vgl. Schaubild 38 Ihres Kursmaterials).

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Wahr oder Falsch?


Anreize zur Motivation der Mitarbeiter werden seitens der Unternehmen unter anderem durch dauerhafte und unternehmensweit geltende Anreizsystem bereitgestellt.

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korrekt; 


Beispiel: Vergütungssysteme; Zielvereinbarungssysteme; Personalentwicklungssysteme; allerdings gibt es noch zwei weitere Kanäle der Bereitstellung von Anreizen: 


(i) motivierendes situatives Verhalten einzelner Akteure (Bsp.: “inspirierendes” Führungsverhalten) und 


(ii) motivierendes generelles organisatorisches Regelwerk (Bsp.: motivierende Arbeitsplatzgestaltung). Vgl. Schaubild 13 des Kursmaterials.)

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Wie können Unternehmen beider Bereitstellungmotivationsfördernder Anreize dem Umstand Rechnung tragen, daß die Bedürfnisse bei verschiedenen Menschen verschieden stark ausgeprägt sind, daß also auch Anreize je nach Mitarbeiter anders wirken?

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Lösungsidee: 

Anreize individualisieren, also auf den einzelnen Mitarbeiter zuschneiden. Möglicher Weg: so genannte Cafeteria-Systeme: hier wird den Mitarbeitern ein mit Punktwerten versehenes breites Spektrum materieller und immaterieller Anreize angeboten, aus dem der Mitarbeiter im Rahmen seiner (über seine Leistung in einer Periode) erworbenen Punkte frei auswählen kann. Die “Passung” von Anreizen auf die Bedürfnisstruktur erfolgt also durch den Mitarbeiter selbst.

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Wahr oder Falsch?


Ein Stab ist eine Spezialform von Stelle.

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falsch


ein Stab ist vielmehr eine aus einer oder mehreren Stellen bestehende Organisationseinheit, die rein beratende oder unterstützende Funktion hat, also nicht über Leitungsverantwortung in der Organisation verankert ist.


Beispiel 1: Vorstandstab unterstützt den Vorstand, etwa bei Planung, Durchführung und Nachbereitung von Vorstandssitzungen;


Beispiel 2: Controlling unterstützt die Geschäftsführung bei der Entscheidungsfindung durch Bereitstellung aussagefähiger, transparenter Zahlen/Daten/Fakten/Informationen.

Weitere typische Beispiele: Revision, Recht (neudeutsch: “Legal”), IT, Personal.


Hinweis:

(i)  Stäbe haben dennoch eine gewisse “Eingriffsmacht” in Form so

genannter “Richtlinienkompetenz” (Bsp.: Planungshoheit des

Controlling)

(ii)  Stäbe werden manchmal in Form so genannter “Shared Service

Centern” (z.B. Shared Service Center Personal) mit der übrigen Organisation verknüpft: Sie erbringen in diesem Falle in Form so genannter “service level agreements” klar definierte und verein- barte Serviceleistungen, die von den übrigen Organisations- einheiten “eingekauft” und bezahlt werden.)

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Wahr oder Falsch?


Je kleiner die Kontrollspanne, desto flacher die Hierarchie

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falsch


richtig vielmehr: je kleiner die Kontrollspanne, desto mehr Hierarchieebenen hat die Organisation. Vgl. Slide 40 des Kursmaterials

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Wahr oder Falsch?


Je unterschiedlicher die verschiedenen Geschäfte eines Unternehmens, desto eher eignet sich die Funktionalorganisation für die oberste Ebene der Organisation.

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falsch


bei verschiedenen unterschiedlichen Geschäften eignet auf oberster Ebene die divisionale Organisation. Betrachten Sie hierzu bitte das Beispiel “General Electric” auf S. 30 des Kursmaterials

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Wahr oder Falsch?


Stellen, die auch Führungsaufgaben beeinhalten, werden in der Wissenschaft “Instanz” genannt, in der Praxis “Führungsposition”

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Korrekt.

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Wahr oder Falsch?


In der divisionalen Organisation sind Zuständigkeiten horizontal, also fachlich, nach dem Prinzip der Objektorientierung geregelt.

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TESTE DEIN WISSEN

korrekt


Objekt ist in diesem Falle das “Geschäft”, man kann auch sagen das “Produkt” oder das “Business”. Manchmal spricht man daher auch von “Business Units”; vgl. Schaubild 26 in Verbindung mit Schaubild 30 Ihres Kursmaterials

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Wahr oder Falsch?


Formale Regeln sind in der Regel der größere Teil am Regelwerk einer Organisation.

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falsch


das Verhältnis ist eher umgekehrt. Vgl. das Schaubild auf S. 13 Ihres Kursmaterials. Allerdings kommt es auf die Art der Organisation an: In Behörden neigt man zu ausgiebiger formaler Regelung, Kleine Start-Up Unternehmen hingegen verfügen meist über wenig formale Regeln.

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Wahr oder Falsch?


Die Effizienzwirkung formaler Regelung nimmt mit zunehmender Variabilität betrieblicher Tätigkeiten ab.

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korrekt


siehe “Substitutionsprinzip der Organisation”, Schaubild 14 Ihres Kursmaterials

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Bitte nennen Sie 5 Argumente gegen formale Festlegung von Regeln.

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(1)  (ImVergleichzuinformalenRegeln)größereVersuchung, sich nicht an die Regel zu halten. (philosophisches Argument).


(2)  Gefahrder“Überorganisation”,d.h.derineffizientenund ineffektiven Regelung unähnlicher, seltener Vorgänge. Hinweis: Regelungen für Notfälle machen gleichwohl Sinn.


(3)  Demotivationswirkung,daEinschränkungderKreativität der Mitarbeiter.


(4)  Beigeändertenodersichlaufendändernden Umweltbedingungen hoher Zeitaufwand für Anpassung der Regelungen nötig, daher hoher Pflegeaufwand.


(5)  DetaillierteRegelungen(etwasehrdetaillierte Stellenbeschreibungen) fördern das in Zeiten hoher Veränderungsrate der Umwelt unzeitgemäße Denken in statischen Aufgabenkategorien.

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Q:

Warum heißt die Herzberg ́sche Motivationstheorie “Zwei- Faktoren-Theorie”?

A:

Herzberg kommt zum Schluß, daß die Faktoren (=Anreize), die zu hoher Arbeitszufriedenheit (und damit zu hoher Arbeitsmotivation) führen ganz andere sind als jene Faktoren (Anreize), die zu hoher Arbeitsunzufriedenheit (und damit niedriger Motivation) führen. Erstere nennt er Motivatoren (Bsp.: Anerkennung; Arbeit selbst), letztere nennt er Hygienefaktoren (Bsp.: Arbeitsbedingungen; Entlohnung). Logik: “gute” Hygienefaktoren vermeiden Arbeits- Unzufriedenheit, sind aber nur notwendige, nicht hinreichende Bedingung für hohe Arbeits-Zufriedenheit. Zur Erreichung von hoher Zufriedenheit sind vielmehr zusätzlich “gute” Motivatoren nötig. Umgekehrt: auch die schönsten Motivatoren können das Fehlen “guter” Hygienefaktoren nicht kompensieren. Vgl. Schaubild 10 Ihres Kursmaterials.

Q:

Wahr oder Falsch?


Ein Mehrliniensystem vertikaler Zuständigkeitsregelung

wirft stets das Problem des “Zuständigkeitsgerangels” zwischen den diversen “Bossen” auf.

A:

falsch


wenn klar geregelt ist, wofür Boss 1 zuständig ist, wofür Boss 2 zuständig ist usw. ergibt sich kein Zuständigkeitsgerangel. Beispiel: die gelegtlich (z.B. an der HWR Berlin vorkom- mende) Unterscheidung zwischen disziplinarischer Führung und fachlicher Führung. Das Zuständigkeitsgerangel ist typisch für die Matrix, weil dort ausdrücklich beide Bosse volle Entscheidungsautorität (über alle Themen) besitzen)(vgl. Schaubild 38 Ihres Kursmaterials).

Q:

Wahr oder Falsch?


Anreize zur Motivation der Mitarbeiter werden seitens der Unternehmen unter anderem durch dauerhafte und unternehmensweit geltende Anreizsystem bereitgestellt.

A:

korrekt; 


Beispiel: Vergütungssysteme; Zielvereinbarungssysteme; Personalentwicklungssysteme; allerdings gibt es noch zwei weitere Kanäle der Bereitstellung von Anreizen: 


(i) motivierendes situatives Verhalten einzelner Akteure (Bsp.: “inspirierendes” Führungsverhalten) und 


(ii) motivierendes generelles organisatorisches Regelwerk (Bsp.: motivierende Arbeitsplatzgestaltung). Vgl. Schaubild 13 des Kursmaterials.)

Q:

Wie können Unternehmen beider Bereitstellungmotivationsfördernder Anreize dem Umstand Rechnung tragen, daß die Bedürfnisse bei verschiedenen Menschen verschieden stark ausgeprägt sind, daß also auch Anreize je nach Mitarbeiter anders wirken?

A:

Lösungsidee: 

Anreize individualisieren, also auf den einzelnen Mitarbeiter zuschneiden. Möglicher Weg: so genannte Cafeteria-Systeme: hier wird den Mitarbeitern ein mit Punktwerten versehenes breites Spektrum materieller und immaterieller Anreize angeboten, aus dem der Mitarbeiter im Rahmen seiner (über seine Leistung in einer Periode) erworbenen Punkte frei auswählen kann. Die “Passung” von Anreizen auf die Bedürfnisstruktur erfolgt also durch den Mitarbeiter selbst.

Q:

Wahr oder Falsch?


Ein Stab ist eine Spezialform von Stelle.

A:

falsch


ein Stab ist vielmehr eine aus einer oder mehreren Stellen bestehende Organisationseinheit, die rein beratende oder unterstützende Funktion hat, also nicht über Leitungsverantwortung in der Organisation verankert ist.


Beispiel 1: Vorstandstab unterstützt den Vorstand, etwa bei Planung, Durchführung und Nachbereitung von Vorstandssitzungen;


Beispiel 2: Controlling unterstützt die Geschäftsführung bei der Entscheidungsfindung durch Bereitstellung aussagefähiger, transparenter Zahlen/Daten/Fakten/Informationen.

Weitere typische Beispiele: Revision, Recht (neudeutsch: “Legal”), IT, Personal.


Hinweis:

(i)  Stäbe haben dennoch eine gewisse “Eingriffsmacht” in Form so

genannter “Richtlinienkompetenz” (Bsp.: Planungshoheit des

Controlling)

(ii)  Stäbe werden manchmal in Form so genannter “Shared Service

Centern” (z.B. Shared Service Center Personal) mit der übrigen Organisation verknüpft: Sie erbringen in diesem Falle in Form so genannter “service level agreements” klar definierte und verein- barte Serviceleistungen, die von den übrigen Organisations- einheiten “eingekauft” und bezahlt werden.)

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Q:

Wahr oder Falsch?


Je kleiner die Kontrollspanne, desto flacher die Hierarchie

A:

falsch


richtig vielmehr: je kleiner die Kontrollspanne, desto mehr Hierarchieebenen hat die Organisation. Vgl. Slide 40 des Kursmaterials

Q:

Wahr oder Falsch?


Je unterschiedlicher die verschiedenen Geschäfte eines Unternehmens, desto eher eignet sich die Funktionalorganisation für die oberste Ebene der Organisation.

A:

falsch


bei verschiedenen unterschiedlichen Geschäften eignet auf oberster Ebene die divisionale Organisation. Betrachten Sie hierzu bitte das Beispiel “General Electric” auf S. 30 des Kursmaterials

Q:

Wahr oder Falsch?


Stellen, die auch Führungsaufgaben beeinhalten, werden in der Wissenschaft “Instanz” genannt, in der Praxis “Führungsposition”

A:

Korrekt.

Q:

Wahr oder Falsch?


In der divisionalen Organisation sind Zuständigkeiten horizontal, also fachlich, nach dem Prinzip der Objektorientierung geregelt.

A:

korrekt


Objekt ist in diesem Falle das “Geschäft”, man kann auch sagen das “Produkt” oder das “Business”. Manchmal spricht man daher auch von “Business Units”; vgl. Schaubild 26 in Verbindung mit Schaubild 30 Ihres Kursmaterials

Q:

Wahr oder Falsch?


Formale Regeln sind in der Regel der größere Teil am Regelwerk einer Organisation.

A:

falsch


das Verhältnis ist eher umgekehrt. Vgl. das Schaubild auf S. 13 Ihres Kursmaterials. Allerdings kommt es auf die Art der Organisation an: In Behörden neigt man zu ausgiebiger formaler Regelung, Kleine Start-Up Unternehmen hingegen verfügen meist über wenig formale Regeln.

Q:

Wahr oder Falsch?


Die Effizienzwirkung formaler Regelung nimmt mit zunehmender Variabilität betrieblicher Tätigkeiten ab.

A:

korrekt


siehe “Substitutionsprinzip der Organisation”, Schaubild 14 Ihres Kursmaterials

Q:

Bitte nennen Sie 5 Argumente gegen formale Festlegung von Regeln.

A:

(1)  (ImVergleichzuinformalenRegeln)größereVersuchung, sich nicht an die Regel zu halten. (philosophisches Argument).


(2)  Gefahrder“Überorganisation”,d.h.derineffizientenund ineffektiven Regelung unähnlicher, seltener Vorgänge. Hinweis: Regelungen für Notfälle machen gleichwohl Sinn.


(3)  Demotivationswirkung,daEinschränkungderKreativität der Mitarbeiter.


(4)  Beigeändertenodersichlaufendändernden Umweltbedingungen hoher Zeitaufwand für Anpassung der Regelungen nötig, daher hoher Pflegeaufwand.


(5)  DetaillierteRegelungen(etwasehrdetaillierte Stellenbeschreibungen) fördern das in Zeiten hoher Veränderungsrate der Umwelt unzeitgemäße Denken in statischen Aufgabenkategorien.

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