Grundlagen der Organisationspsychologie an der Hochschule für angewandtes Management

1. Gemeinsames Problembewusstsein

• jeder Beteiligte der OE kennt und versteht das Problem, des geringen Umsatzes
• nur wenn der Leidensdruck bei allen vorhanden ist, ist Raum für Veränderungen

2. Mitwirkung eines Beraters

• es braucht einen Unabhängigen, der hilft, die Probleme zu erkennen
• er führt die Organisation dazu, zu erkennen, warum der Umsatz gering ist

3. Beteiligung der Betroffenen

• Probleme können nicht stellvertretend für andere gelöst werden
• Betroffene müssen sich selbst eine Lösung überlegen, um diese auch im Arbeitsalltag leben zu können

4. Klärung von Sach- und Beziehungsproblemen

• im professionellen Kontext ist der Fokus auf Beziehungsprobleme häufig nicht erwünscht
• diese sind aber auch häufig Auslöser für Umsatzeinbußen 

5. Erfahrungsorientiertes Lernen

• Menschen ändern ihr Verhalten und Einstellungen nur durch praktische Erfahrungen/ Auseinandersetzungen mit anderen Menschen

6. Prozessorientiertes Vorgehen

• der Weg zur Erarbeitung der neuen Arbeitsweise ist besonders wichtig und beeinflusst das Ergebnis
• es darf nicht statisch vorgegangen werden, sondern es müssen kleine Schritte gemacht und neu evaluiert werden

7. Systemumfassendes Denken

• Individuum, Organisation, Umwelt und Zeit müssen ganzheitlich betrachtet werden und Beziehungen berücksichtigt werden
• auch Strukturveränderungen in der Organisation sind von Bedeutung

• ein Muster gemeinsam geteilter grundlegender Annahmen,
• die von einer Gruppe bei der Lösung von Problemen der Anpassung an die Umwelt sowie der Integration ihrer Mitglieder gelernt wurde
• die sich hinreichend erfolgreich bei der Lösung dieser Probleme erwiesen haben und
• neuen Mitgliedern als die richtige Art und Weise in der solch Problemen zu begegnen ist, gelehrt wird

• Typisierende Maße
  • Ergebnis: Organisation soll in einen Kulturtyp eingeordnet werden
• Profilmaße
  • Ergebnis: Beschreibung der Organisationskultur hinsichtlich verschiedener Dimensionen

Funktionsoptimierung 

• ist eine kontinuierliche Verbesserung
• keine grundlegenden Veränderungen, als erfolgreich bewiesene Arbeitsweisen werden beibehalten und minimal angepasst
• Optimierung kommt irgendwann an seine Grenzen 
• Angst vor Veränderungen bei betroffenen nicht so groß
• Vorhaben scheint logisch und rational für die Betroffenen

Prozessmusterwechsel

• Wechsel zu einem völlig neuen Vorgehen
• Innovation ist nötig
• radikale Transformation und Kulturwandel
• umfasst häufig die komplette Organisation
• vieles erscheint irrational oder ist nicht greifbar
• Angst der Betroffenen ist groß

den Entwicklungsstand seines Mitarbeiters (Fähigkeit, Wille) erkennen sollte, um dann den passenden Führungsstil auswählen zu können

• entwickelt von Lewin
• Daten werden in der Organisation erhoben und das Ergebnis anschließend mit einem Feedback System an die Befragten zurückgesendet
• auf dieser Basis werden Lösungen erarbeitet, umgesetzt und evaluiert
• Methode hilft bei Veränderungsprozessen, da sie Potentiale für alle sichtbar macht, neue Arbeitsformen zu entwickeln und den Erfolg dieser zu evaluieren
• funktioniert als Methode für das drei-Phasen-Modell von Lewin

• die relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die
  • durch die Mitarbeiter erlebt wird
  • ihr Verhalten beeinflusst
  • durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann
• Beschreibung (!= Bewertung) von Organisationsaspekte der Gemeinschaft, nicht von einzelnen (!)
  • Beispielaspekte:
    • Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen
    • Vorgesetzte 
    • Information und Mitsprachemöglichkeiten
    • Interessenvertretungen

• Affektive Facette
  • umfasst alle Dimensionen, die die soziale Beziehung und Involvement der Mitarbeiter ansprechen
  • z.B. soziale Belohnung
• Kognitive Facette
  • umfasst alle Dimensionen, die auf die eigene Entwicklung und einen selbst bezogen sind
  • z.B. Autonomie, persönliches Wachstum
• Instrumentelle Facette
  • umfasst die Dimensionen, die die Einbeziehung in die Aufgaben und die Arbeitsprozesse betonen
  • z.B. Hierarchie, extrinsische Belohnungen 

• Fragebögen
• objektive Verhaltensbeobachtung
• Input-Output-Modelle
• Definition von Prozessvariablen (z.B. Kommunikationsstärke der Mitarbeiter)

Grundannahme:

• der Mensch wird von sozialen Motiven geleitet
• Soziale Beziehungen definieren seine Identität
• Soziale Beziehungen definieren sein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation
• Materielle Be- und Entlohnung spielen eine untergeordnete Rolle
• --> Entstehung der Human-Relations-Bewegung

Auswirkung auf die Organisation:

• Schaffung von Arbeitsgruppen und Förderung von Teamarbeit
• Erfüllung der sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter (z.B. Anerkennung)
• Führungskräfte als Sprachrohr zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer
• Erhöhung der Arbeitszufriedenheit durch Leistungssteigerung

• Verbesserung der Effizienz von Organisationen
• Humanisierung des Arbeitslebens

Über einen gewissen Zeitraum fest bestehendes, arbeitsteiliges System, in dem personale oder sachliche Aufgabenträger zur Erfüllung der Organisationsaufgabe und zur Erreichung der Unternehmensziele verbunden sind