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Lernmaterialien für MAF-Management Fundamentals an der HFH Hamburger Fern-Hochschule

Greife auf kostenlose Karteikarten, Zusammenfassungen, Übungsaufgaben und Altklausuren für deinen MAF-Management Fundamentals Kurs an der HFH Hamburger Fern-Hochschule zu.

TESTE DEIN WISSEN

1.1)

Welche verschiedenen Bedeutungen hat der Begriff

Management im deutschsprachigen Raum?

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TESTE DEIN WISSEN

1.1)

Das Wort Management (lat. manum agere = an der Hand führen) wird im Deutschen sowohl
für die Unternehmensleitung, den Vorstand oder die Verwaltung als auch für die Führung ei-
ner Unternehmung gebraucht.

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TESTE DEIN WISSEN


1.2)

Was ist ein Produktionsfaktor in der Betriebswirtschaftslehre?

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TESTE DEIN WISSEN

1.2) 

Als Produktionsfaktoren bezeichnet man in der Betriebswirtschaftslehre alle Elemente, die im
betrieblichen Leistungserstellungs- und Leistungsverwertungsprozess miteinander kombiniert
werden.

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TESTE DEIN WISSEN

1.1)

Worin gleichen sich und worin unterscheiden sich Intrapreneurship und Entrepreneurship?

Lösung anzeigen
TESTE DEIN WISSEN

1.1)

Beides bezeichnet

unternehmerisches Verhalten,

verbunden mit Innovationen,

Wachstum und Flexibilität. 

Es werden Innovationen im Sinne von

neuen Produkten,

Dienstleistungen oder Prozessen entwickelt und auf den Markt gebracht.

Der Unterschied besteht darin, dass
Intrapreneurship unternehmerisches Verhalten innerhalb von Unternehmen fokussiert,

während
Entrepreneurship Unternehmertum im Sinne einer (externen) Unternehmensgründung meint.

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TESTE DEIN WISSEN

1.2)

Erläutern Sie die verschiedenen Begriffe, die im Zusammenhang mit Intrapreneurship für den
unternehmerischen Mitarbeiter verwendet werden. Inwiefern kennzeichnen die Begriffe ein
unterschiedliches Verständnis von Intrapreneurship?

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TESTE DEIN WISSEN

1.2)

Intrapreneur:

Zusammenfügung aus „Intracorporate“ und „Entrepreneur“. Meint einen
Mitarbeiter, der innerhalb eines Unternehmens handelt wie ein Entrepreneur und ein
Innovationsprojekt entwickelt oder leitet. Er zeichnet sich aus durch hohes Autonomiestreben,
Risikofreude, Beharrlichkeit und Initiative.
Mitunternehmer oder interner Unternehmer: Mitarbeiter, die sich besonders aktiv und innovativ an
der Umsetzung der Unternehmensstrategie beteiligen. Sie sind gekennzeichnet durch
innovatives Mitdenken und Mithandeln im täglichen Arbeitsprozess mit dem Ziel der ständigen
Verbesserung und Weiterentwicklung.
Corporate Entrepreneur:

Vorwiegend im englischsprachigen Raum verwendet. Abgrenzung
schwierig, da der Begriff unterschiedlich verwendet wird: Zum Teil synonym zu Intrapreneur
gebraucht, zum Teil ähnlich verstanden wie Mitunternehmer.


Unterschiedliches Verständnis: 

Intrapreneur als heldenhafter Innovator mit Sonderstatus im
Unternehmen, es gibt nur wenige davon. Er entwickelt Produktinnovationen. Mitunternehmer
eher auf alle Mitarbeiter bezogen. Es geht um generelles Alltagshandeln vieler Mitarbeiter,
die insgesamt mehr im Sinne des Unternehmens denken und handeln sollen und die Prozesse
und Produkte weiterentwickeln oder Neues entwickeln.

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TESTE DEIN WISSEN

1.3)

Erläutern Sie die Kriterien, die zur Unterscheidung von Intrapreneurshipansätzen
herangezogen werden können. Benennen Sie jeweils einen Ansatz pro Ausprägung eines
Kriteriums.

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TESTE DEIN WISSEN

1.3) Kriterien: Zielgruppe, Innovationsverständnis, Betrachtungsperspektive: personenorientiert,
organisationsorientiert (Struktur- / Prozessfokus) und strategieorientiert.
Zielgruppe: Anzahl und Hierarchieebene der unternehmerisch handelnden Mitarbeiter im
Unternehmen. Eine kleine Zielgruppe bezieht sich auf nur wenige Mitarbeiter (z. B. Ansatz von
Pinchot). Eine breite Zielgruppe fokussiert viele oder alle Mitarbeiter des Unternehmens (z. B.
Ansatz von Wunderer).
Innovationsverständnis: Aufgrund der Unterscheidung in inkrementale und diskontinuierliche
(radikale) Innovationen. Ein enges Verständnis fokussiert nur diskontinuierliche Innovationen, die
einen entfernten Bezug zu bestehenden Produkten, Dienstleistungen und Prozessen
des Unternehmens haben und daher schwerer handhabbar sind (z. B. Ansatz von Hisrich und

Peters). Ein weites Verständnis bezieht zusätzlich inkrementale Innovationen ein, die auf Basis
bestehender Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse entwickelt werden und daher vom
Unternehmen einfacher zu realisieren sind (z. B. Ansatz von Bitzer).
Betrachtungsperspektiven: Es werden Erfolgsfaktoren für Intrapreneurship unterschieden, die
jeweils vorrangiges Objekt der Gestaltung sind.
• Personenorientierung: Die Person steht im Fokus zur Förderung unternehmerischen Verhaltens. Es
sollen bestimmte unternehmerische Eigenschaften oder Motive bei Mitarbeitern aktiviert werden (z.
B. Ansatz von Wunderer).
• Organisationsorientierung: Ansatzpunkte zur Förderung unternehm

erischen Verhaltens
sind die Strukturen des Unternehmens (z. B. Ansatz Venture Management) oder der
Innovationsprozess selbst (z. B. Ansatz von Burgelmann).
• Strategieorientierung: Intrapreneurship wird als eine Unternehmensstrategie zur
Innovationsentwicklung und Erneuerung des Unternehmens begriffen, die Förderung setzt daher
an den Elementen des strategischen Managements an (z. B. Ansatz von Guth und Ginsberg).

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TESTE DEIN WISSEN

2.1)

Erläutern Sie, was Sie in einem Unternehmen analysieren müssten, um einschätzen zu können,
wo das Unternehmen in Bezug auf Intrapreneurship steht und was bei der Förderung von
Intrapreneurship zu verbessern ist. Geben Sie jeweils Beispiele, was Intrapreneurship im
Unternehmen behindert.

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TESTE DEIN WISSEN

2.1)

Es müsste analysiert werden, inwiefern die Unternehmenskultur, die Unternehmensstrategie,
Personalinstrumente und die Organisationsstruktur das unternehmerische Verhalten von
Mitarbeitern und damit die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen fördern. Beispiele für hemmende Faktoren sind:


• mit Bezug auf die Kultur: Wandel wird eher als Bedrohung denn als Chance verstanden,
Mitarbeiter haben Angst, Fehler zu machen, neue Ideen werden grundsätzlich abgelehnt.


• mit Bezug auf die Strategie: Die Entwicklung von Innovationen ist nicht Bestandteil der
Unternehmensstrategie; die Unternehmensleitung steht Innovationen negativ gegenüber;
es werden nur solche Innovationen umgesetzt, die planmäßig entwickelt wurden bzw. unerwartete Innovationsentwicklungen werden verhindert.


• mit Bezug auf die Personalinstrumente: Die Entwicklung von Innovationen wird nicht
honoriert und eröffnet keine Perspektiven für den Mitarbeiter; die Personalentwicklung
fördert keine unternehmerische Kompetenz bei den Mitarbeitern.


• mit Bezug auf die Organisationsstruktur: Dauerhafte Auslastung oder sogar Überlastung
der Mitarbeiter im Alltagsgeschäft (dauerhaft hohe Anzahl an Überstunden) und dadurch
fehlende zeitliche Freiräume, keine Budgets für risikobehaftete Innovationsprojekte; fehlende
Instrumente für die Durchführung, Bewertung und Kontrolle von Innovationsprojekten
(Projektmanagement / -kultur).

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TESTE DEIN WISSEN

2.2)

Warum ist es bei der Gestaltung von förderlichen Bedingungen für Intrapreneurship sinnvoll,
dieses als einen Prozess zu begreifen? Beschreiben Sie den Prozess und identifizieren Sie
typische Strukturmerkmale jeder Phase.

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TESTE DEIN WISSEN

2.2)

Wenn Intrapreneurship als Prozess begriffen wird, kann dieser in Phasen und Aufgaben
unterschieden werden, die unabhängig voneinander in Bezug auf eine für Intrapreneurship
förderliche Gestaltung betrachtet werden können. Dies ist wichtig, da für die Entwicklung von
Innovationen andere organisatorische Bedingungen förderlich sind, als dies für die weitere
Umsetzung der Fall ist. Es kann hier auch vom organisatorischen Dilemma bei Intrapreneurship
gesprochen werden. Der Intrapreneurshipprozess besteht aus der Ideenentwicklung,
Konzeptionierung und Umsetzung, wobei zwischen den Phasen jeweils ein Beurteilungs- und
Auswahlschritt liegt. Typische Strukturmerkmale für die Phasen der Ideenentwicklung sind:
Hohe Aufgabenkomplexität, Aufgabenspezialisierung, geringe Bürokratie, hohe Autonomie /
Entscheidungsspielräume, freie und offene Kommunikation. Hierdurch werden die kreative
Ideenentwicklung und der Austausch unter den Mitarbeitern gefördert. Für die Phasen der
Konzeptionierung und Umsetzung gelten ähnliche Strukturmerkmale: Arbeitsteilung, teilweise
Standardisierung und Formalisierung, grundsätzliche Handlungsfreiheit bei teilweiser
Entscheidungszentralisation über Ressourcenausstattung beim höheren Management, teilweise
Formalisierung des Informationsflusses bei grundsätzlich hoher Kommunikationsfreiheit.

Hierdurch wird eine strukturierte Weiterentwicklung und konsequente Umsetzung gefördert.

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TESTE DEIN WISSEN

2.3)

Was ist Organizational Slack und warum ist er wichtig für Intrapreneurship? Welche Nachteile kann Slack für das Unternehmen haben?

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TESTE DEIN WISSEN

2.3)

Organizational Slack ist nach Bleicher eine „Überbevorratung an Struktur“, 

d. h., es sind mehr Ressourcen vorhanden, als das Unternehmen zur Erfüllung seiner Ziele benötigt.

Ressourcen sind Finanzmittel (Budgets), Sachmittel (Räume, Maschinenkapazitäten, Rohstoffe) und Personen (Know-how und verfügbare Arbeitszeit).


Slack ist wichtig, weil er eine stille Reserve darstellt, die flexibel nutzbar ist und damit Freiraum für Innovationsentwicklung bietet.

Das Unternehmen kann flexibel Ressourcen für ungeplante Aktivitäten einsetzen und ungeplante Projekte verfolgen, ohne aufwändige Reorganisationen durchführen zu müssen. 


Slack ist ein
Nachteil für das Unternehmen, weil er einen Effizienzverlust darstellt: Die vorhandenen Ressourcen werden nicht effizient eingesetzt, sie verursachen Kosten, denen – zunächst und möglicherweise auch dauerhaft – kein Nutzen gegenübersteht.

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TESTE DEIN WISSEN

2.4)

Wann ist es sinnvoll, Intrapreneurshipaktivitäten von einer zentralen Stelle koordinieren zu
lassen? Gibt es Gefahren?

Lösung anzeigen
TESTE DEIN WISSEN

2.4)

Eine zentrale Koordination ist in großen, insbesondere dezentral aufgestellten Unternehmen
sinnvoll, um Innovationsaktivitäten vernetzen zu können, ein einheitliches Maß zu haben und
hierdurch eine transparente und gerechte Förderung zu gewährleisten. Eine zentrale Stelle
kann den Überblick behalten und ggf. Synergien zwischen den dezentralen Bereichen und ihrer Innovationsentwicklung herstellen (Austausch von Wissen, Maschinenkapazitäten,
Mitarbeiterressourcen) sowie Redundanzen vermeiden. Außerdem wird die langfristige Etablierung von Intrapreneurship gefördert. Gefahren gibt es insofern, als dass es zu einer Bürokratisierung von Intrapreneurship kommen kann, die der notwendigen Kreativität im Wege steht.

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TESTE DEIN WISSEN

2.5)

Welche Ansatzpunkte gibt es aus personalpolitischer Sicht, um Intrapreneurship zu fördern?

Lösung anzeigen
TESTE DEIN WISSEN

2.5)

• Ausrichtung der Personalrekrutierung und -auswahl auf die Gewinnung unternehmerischer
Mitarbeiter


• Gestaltung der Personalentwicklung mit dem Fokus der Förderung unternehmerischer
Kompetenzen bei den vorhandenen Mitarbeitern


• Gewährung materieller Anreize als Belohnung für die Entwicklung und Umsetzung von
Innovationen


• Ausrichtung des Führungskräfteverhaltens auf eine Befähigung und Förderung der Mitarbeiter zu
unternehmerischem Verhalten, z. B. durch Einsatz von MbO

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TESTE DEIN WISSEN

2.6)

Wie können Sie Mitarbeiter für die Entwicklung von Innovationen materiell belohnen? Nennen
Sie drei Beispiele.

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TESTE DEIN WISSEN

2.6)

• Prämien im klassischen Betrieblichen Vorschlagswesen


• Erfolgsbeteiligung (z. B. vom Zusatzumsatz durch Innovationen, von Einsparungen etc.
oder auf Basis festgelegter Zielgrößen wie Marktanteil, Kundenstamm)


• Gewährung von Lizenz- oder Patentrechten

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TESTE DEIN WISSEN

2.7)

Erläutern Sie, warum und wie sich Intrapreneurship im Rahmen der Unternehmensstrategie
niederschlägt.

Lösung anzeigen
TESTE DEIN WISSEN

2.7)

Intrapreneurship ist eine Ausprägung einer Innovationsstrategie des Unternehmens. Da durch
die Entwicklung von Innovationen neue Produkte oder Technologien entwickelt werden,
muss eine Abstimmung mit den anderen Teilstrategien (Geschäftsbereichs- bzw. Funktionsstrategien)
vorgenommen werden, insbesondere mit der Technologie- und Marketing- sowie
der Personalstrategie. Es sind Aussagen zu treffen, welche Ziele mit Intrapreneurship im
Rahmen der Unternehmensstrategie verfolgt werden und wie diese zu erreichen sind.
Intrapreneurship bedingt ein anderes Verständnis von Strategieentwicklung und -kontrolle, als es
gängige Praxis ist. Bei der Strategieentwicklung bewirkt Intrapreneurship, dass ungeplant
Innovationen entwickelt werden, die Einfluss auf die Strategie haben und die insofern nachträglich
integriert werden müssen bzw. eine Strategieveränderung bewirken können. Im Rahmen
der strategischen Kontrolle gilt es, die Erfolgsaussichten des Intrapreneurshipprojekts zu verfolgen 

und vor dem Hintergrund sich verändernder Bedingungen immer wieder hinsichtlich
der Unternehmensstrategie zu bewerten. In diese Kontrolle sollten die Projektbeteiligten involviert
werden, um den Eigenständigkeits- und Selbststeuerungsprinzipien des Intrapreneurship zu
entsprechen. Gleichzeitig beinhaltet die strategische Kontrolle eine Feedbackfunktion
für die Innovationsentwicklung, die zur Ergebnisverbesserung, zu Lerneffekten und zur
Weiterentwicklung führt.

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  • 1555 Studierende
  • 26 Lernmaterialien

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Q:

1.1)

Welche verschiedenen Bedeutungen hat der Begriff

Management im deutschsprachigen Raum?

A:

1.1)

Das Wort Management (lat. manum agere = an der Hand führen) wird im Deutschen sowohl
für die Unternehmensleitung, den Vorstand oder die Verwaltung als auch für die Führung ei-
ner Unternehmung gebraucht.

Q:


1.2)

Was ist ein Produktionsfaktor in der Betriebswirtschaftslehre?

A:

1.2) 

Als Produktionsfaktoren bezeichnet man in der Betriebswirtschaftslehre alle Elemente, die im
betrieblichen Leistungserstellungs- und Leistungsverwertungsprozess miteinander kombiniert
werden.

Q:

1.1)

Worin gleichen sich und worin unterscheiden sich Intrapreneurship und Entrepreneurship?

A:

1.1)

Beides bezeichnet

unternehmerisches Verhalten,

verbunden mit Innovationen,

Wachstum und Flexibilität. 

Es werden Innovationen im Sinne von

neuen Produkten,

Dienstleistungen oder Prozessen entwickelt und auf den Markt gebracht.

Der Unterschied besteht darin, dass
Intrapreneurship unternehmerisches Verhalten innerhalb von Unternehmen fokussiert,

während
Entrepreneurship Unternehmertum im Sinne einer (externen) Unternehmensgründung meint.

Q:

1.2)

Erläutern Sie die verschiedenen Begriffe, die im Zusammenhang mit Intrapreneurship für den
unternehmerischen Mitarbeiter verwendet werden. Inwiefern kennzeichnen die Begriffe ein
unterschiedliches Verständnis von Intrapreneurship?

A:

1.2)

Intrapreneur:

Zusammenfügung aus „Intracorporate“ und „Entrepreneur“. Meint einen
Mitarbeiter, der innerhalb eines Unternehmens handelt wie ein Entrepreneur und ein
Innovationsprojekt entwickelt oder leitet. Er zeichnet sich aus durch hohes Autonomiestreben,
Risikofreude, Beharrlichkeit und Initiative.
Mitunternehmer oder interner Unternehmer: Mitarbeiter, die sich besonders aktiv und innovativ an
der Umsetzung der Unternehmensstrategie beteiligen. Sie sind gekennzeichnet durch
innovatives Mitdenken und Mithandeln im täglichen Arbeitsprozess mit dem Ziel der ständigen
Verbesserung und Weiterentwicklung.
Corporate Entrepreneur:

Vorwiegend im englischsprachigen Raum verwendet. Abgrenzung
schwierig, da der Begriff unterschiedlich verwendet wird: Zum Teil synonym zu Intrapreneur
gebraucht, zum Teil ähnlich verstanden wie Mitunternehmer.


Unterschiedliches Verständnis: 

Intrapreneur als heldenhafter Innovator mit Sonderstatus im
Unternehmen, es gibt nur wenige davon. Er entwickelt Produktinnovationen. Mitunternehmer
eher auf alle Mitarbeiter bezogen. Es geht um generelles Alltagshandeln vieler Mitarbeiter,
die insgesamt mehr im Sinne des Unternehmens denken und handeln sollen und die Prozesse
und Produkte weiterentwickeln oder Neues entwickeln.

Q:

1.3)

Erläutern Sie die Kriterien, die zur Unterscheidung von Intrapreneurshipansätzen
herangezogen werden können. Benennen Sie jeweils einen Ansatz pro Ausprägung eines
Kriteriums.

A:

1.3) Kriterien: Zielgruppe, Innovationsverständnis, Betrachtungsperspektive: personenorientiert,
organisationsorientiert (Struktur- / Prozessfokus) und strategieorientiert.
Zielgruppe: Anzahl und Hierarchieebene der unternehmerisch handelnden Mitarbeiter im
Unternehmen. Eine kleine Zielgruppe bezieht sich auf nur wenige Mitarbeiter (z. B. Ansatz von
Pinchot). Eine breite Zielgruppe fokussiert viele oder alle Mitarbeiter des Unternehmens (z. B.
Ansatz von Wunderer).
Innovationsverständnis: Aufgrund der Unterscheidung in inkrementale und diskontinuierliche
(radikale) Innovationen. Ein enges Verständnis fokussiert nur diskontinuierliche Innovationen, die
einen entfernten Bezug zu bestehenden Produkten, Dienstleistungen und Prozessen
des Unternehmens haben und daher schwerer handhabbar sind (z. B. Ansatz von Hisrich und

Peters). Ein weites Verständnis bezieht zusätzlich inkrementale Innovationen ein, die auf Basis
bestehender Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse entwickelt werden und daher vom
Unternehmen einfacher zu realisieren sind (z. B. Ansatz von Bitzer).
Betrachtungsperspektiven: Es werden Erfolgsfaktoren für Intrapreneurship unterschieden, die
jeweils vorrangiges Objekt der Gestaltung sind.
• Personenorientierung: Die Person steht im Fokus zur Förderung unternehmerischen Verhaltens. Es
sollen bestimmte unternehmerische Eigenschaften oder Motive bei Mitarbeitern aktiviert werden (z.
B. Ansatz von Wunderer).
• Organisationsorientierung: Ansatzpunkte zur Förderung unternehm

erischen Verhaltens
sind die Strukturen des Unternehmens (z. B. Ansatz Venture Management) oder der
Innovationsprozess selbst (z. B. Ansatz von Burgelmann).
• Strategieorientierung: Intrapreneurship wird als eine Unternehmensstrategie zur
Innovationsentwicklung und Erneuerung des Unternehmens begriffen, die Förderung setzt daher
an den Elementen des strategischen Managements an (z. B. Ansatz von Guth und Ginsberg).

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Q:

2.1)

Erläutern Sie, was Sie in einem Unternehmen analysieren müssten, um einschätzen zu können,
wo das Unternehmen in Bezug auf Intrapreneurship steht und was bei der Förderung von
Intrapreneurship zu verbessern ist. Geben Sie jeweils Beispiele, was Intrapreneurship im
Unternehmen behindert.

A:

2.1)

Es müsste analysiert werden, inwiefern die Unternehmenskultur, die Unternehmensstrategie,
Personalinstrumente und die Organisationsstruktur das unternehmerische Verhalten von
Mitarbeitern und damit die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen fördern. Beispiele für hemmende Faktoren sind:


• mit Bezug auf die Kultur: Wandel wird eher als Bedrohung denn als Chance verstanden,
Mitarbeiter haben Angst, Fehler zu machen, neue Ideen werden grundsätzlich abgelehnt.


• mit Bezug auf die Strategie: Die Entwicklung von Innovationen ist nicht Bestandteil der
Unternehmensstrategie; die Unternehmensleitung steht Innovationen negativ gegenüber;
es werden nur solche Innovationen umgesetzt, die planmäßig entwickelt wurden bzw. unerwartete Innovationsentwicklungen werden verhindert.


• mit Bezug auf die Personalinstrumente: Die Entwicklung von Innovationen wird nicht
honoriert und eröffnet keine Perspektiven für den Mitarbeiter; die Personalentwicklung
fördert keine unternehmerische Kompetenz bei den Mitarbeitern.


• mit Bezug auf die Organisationsstruktur: Dauerhafte Auslastung oder sogar Überlastung
der Mitarbeiter im Alltagsgeschäft (dauerhaft hohe Anzahl an Überstunden) und dadurch
fehlende zeitliche Freiräume, keine Budgets für risikobehaftete Innovationsprojekte; fehlende
Instrumente für die Durchführung, Bewertung und Kontrolle von Innovationsprojekten
(Projektmanagement / -kultur).

Q:

2.2)

Warum ist es bei der Gestaltung von förderlichen Bedingungen für Intrapreneurship sinnvoll,
dieses als einen Prozess zu begreifen? Beschreiben Sie den Prozess und identifizieren Sie
typische Strukturmerkmale jeder Phase.

A:

2.2)

Wenn Intrapreneurship als Prozess begriffen wird, kann dieser in Phasen und Aufgaben
unterschieden werden, die unabhängig voneinander in Bezug auf eine für Intrapreneurship
förderliche Gestaltung betrachtet werden können. Dies ist wichtig, da für die Entwicklung von
Innovationen andere organisatorische Bedingungen förderlich sind, als dies für die weitere
Umsetzung der Fall ist. Es kann hier auch vom organisatorischen Dilemma bei Intrapreneurship
gesprochen werden. Der Intrapreneurshipprozess besteht aus der Ideenentwicklung,
Konzeptionierung und Umsetzung, wobei zwischen den Phasen jeweils ein Beurteilungs- und
Auswahlschritt liegt. Typische Strukturmerkmale für die Phasen der Ideenentwicklung sind:
Hohe Aufgabenkomplexität, Aufgabenspezialisierung, geringe Bürokratie, hohe Autonomie /
Entscheidungsspielräume, freie und offene Kommunikation. Hierdurch werden die kreative
Ideenentwicklung und der Austausch unter den Mitarbeitern gefördert. Für die Phasen der
Konzeptionierung und Umsetzung gelten ähnliche Strukturmerkmale: Arbeitsteilung, teilweise
Standardisierung und Formalisierung, grundsätzliche Handlungsfreiheit bei teilweiser
Entscheidungszentralisation über Ressourcenausstattung beim höheren Management, teilweise
Formalisierung des Informationsflusses bei grundsätzlich hoher Kommunikationsfreiheit.

Hierdurch wird eine strukturierte Weiterentwicklung und konsequente Umsetzung gefördert.

Q:

2.3)

Was ist Organizational Slack und warum ist er wichtig für Intrapreneurship? Welche Nachteile kann Slack für das Unternehmen haben?

A:

2.3)

Organizational Slack ist nach Bleicher eine „Überbevorratung an Struktur“, 

d. h., es sind mehr Ressourcen vorhanden, als das Unternehmen zur Erfüllung seiner Ziele benötigt.

Ressourcen sind Finanzmittel (Budgets), Sachmittel (Räume, Maschinenkapazitäten, Rohstoffe) und Personen (Know-how und verfügbare Arbeitszeit).


Slack ist wichtig, weil er eine stille Reserve darstellt, die flexibel nutzbar ist und damit Freiraum für Innovationsentwicklung bietet.

Das Unternehmen kann flexibel Ressourcen für ungeplante Aktivitäten einsetzen und ungeplante Projekte verfolgen, ohne aufwändige Reorganisationen durchführen zu müssen. 


Slack ist ein
Nachteil für das Unternehmen, weil er einen Effizienzverlust darstellt: Die vorhandenen Ressourcen werden nicht effizient eingesetzt, sie verursachen Kosten, denen – zunächst und möglicherweise auch dauerhaft – kein Nutzen gegenübersteht.

Q:

2.4)

Wann ist es sinnvoll, Intrapreneurshipaktivitäten von einer zentralen Stelle koordinieren zu
lassen? Gibt es Gefahren?

A:

2.4)

Eine zentrale Koordination ist in großen, insbesondere dezentral aufgestellten Unternehmen
sinnvoll, um Innovationsaktivitäten vernetzen zu können, ein einheitliches Maß zu haben und
hierdurch eine transparente und gerechte Förderung zu gewährleisten. Eine zentrale Stelle
kann den Überblick behalten und ggf. Synergien zwischen den dezentralen Bereichen und ihrer Innovationsentwicklung herstellen (Austausch von Wissen, Maschinenkapazitäten,
Mitarbeiterressourcen) sowie Redundanzen vermeiden. Außerdem wird die langfristige Etablierung von Intrapreneurship gefördert. Gefahren gibt es insofern, als dass es zu einer Bürokratisierung von Intrapreneurship kommen kann, die der notwendigen Kreativität im Wege steht.

Q:

2.5)

Welche Ansatzpunkte gibt es aus personalpolitischer Sicht, um Intrapreneurship zu fördern?

A:

2.5)

• Ausrichtung der Personalrekrutierung und -auswahl auf die Gewinnung unternehmerischer
Mitarbeiter


• Gestaltung der Personalentwicklung mit dem Fokus der Förderung unternehmerischer
Kompetenzen bei den vorhandenen Mitarbeitern


• Gewährung materieller Anreize als Belohnung für die Entwicklung und Umsetzung von
Innovationen


• Ausrichtung des Führungskräfteverhaltens auf eine Befähigung und Förderung der Mitarbeiter zu
unternehmerischem Verhalten, z. B. durch Einsatz von MbO

Q:

2.6)

Wie können Sie Mitarbeiter für die Entwicklung von Innovationen materiell belohnen? Nennen
Sie drei Beispiele.

A:

2.6)

• Prämien im klassischen Betrieblichen Vorschlagswesen


• Erfolgsbeteiligung (z. B. vom Zusatzumsatz durch Innovationen, von Einsparungen etc.
oder auf Basis festgelegter Zielgrößen wie Marktanteil, Kundenstamm)


• Gewährung von Lizenz- oder Patentrechten

Q:

2.7)

Erläutern Sie, warum und wie sich Intrapreneurship im Rahmen der Unternehmensstrategie
niederschlägt.

A:

2.7)

Intrapreneurship ist eine Ausprägung einer Innovationsstrategie des Unternehmens. Da durch
die Entwicklung von Innovationen neue Produkte oder Technologien entwickelt werden,
muss eine Abstimmung mit den anderen Teilstrategien (Geschäftsbereichs- bzw. Funktionsstrategien)
vorgenommen werden, insbesondere mit der Technologie- und Marketing- sowie
der Personalstrategie. Es sind Aussagen zu treffen, welche Ziele mit Intrapreneurship im
Rahmen der Unternehmensstrategie verfolgt werden und wie diese zu erreichen sind.
Intrapreneurship bedingt ein anderes Verständnis von Strategieentwicklung und -kontrolle, als es
gängige Praxis ist. Bei der Strategieentwicklung bewirkt Intrapreneurship, dass ungeplant
Innovationen entwickelt werden, die Einfluss auf die Strategie haben und die insofern nachträglich
integriert werden müssen bzw. eine Strategieveränderung bewirken können. Im Rahmen
der strategischen Kontrolle gilt es, die Erfolgsaussichten des Intrapreneurshipprojekts zu verfolgen 

und vor dem Hintergrund sich verändernder Bedingungen immer wieder hinsichtlich
der Unternehmensstrategie zu bewerten. In diese Kontrolle sollten die Projektbeteiligten involviert
werden, um den Eigenständigkeits- und Selbststeuerungsprinzipien des Intrapreneurship zu
entsprechen. Gleichzeitig beinhaltet die strategische Kontrolle eine Feedbackfunktion
für die Innovationsentwicklung, die zur Ergebnisverbesserung, zu Lerneffekten und zur
Weiterentwicklung führt.

MAF-Management Fundamentals

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Eine der MAF-Management Fundamentals Zusammenfassungen auf StudySmarter | HFH Hamburger Fern-Hochschule

4 Zusammenfassung

4 Zusammenfassung
Das Intrapreneurship hat die Aktivierung unternehmensinterner Ressourcen zur
Innovationsentwicklung und -umsetzung zum Ziel. Triebfeder für die Beschäftigung
mit Intrapreneurship ist die Erkenntnis der Notwendigkeit von Innovationen für Unternehmen. Die
Prämisse des Intrapreneurship ist die Anerkennung der Innovationsfu

1.4 Zusammenfassung
Das Intrapreneurship hat die Aktivierung unternehmensinterner Ressourcen zur
Innovationsentwicklung und -umsetzung zum Ziel. Triebfeder für die Beschäftigung
mit Intrapreneurship ist die Erkenntnis der Notwendigkeit von Innovationen für Unternehmen. Die
Prämisse des Intrapreneurship ist die Anerkennung der Innovationsfunktion eines

1.4 Zusammenfassung
Das Intrapreneurship hat die Aktivierung unternehmensinterner Ressourcen zur
Innovationsentwicklung und -umsetzung zum Ziel. Triebfeder für die Beschäftigung
mit Intrapreneurship ist die Erkenntnis der Notwendigkeit von Innovationen für Unternehmen. Die
Prämisse des Intrapreneurship ist die Anerkennung der Innovationsfunktion eines

unternehmerischen Mitarbeiters. Mit Intrapreneurship werden unterschiedliche Arten internen
Unternehmertums verbunden, wie die beispielhafte
Darstellung der verschiedenen Intrapreneurshipansätze zeigt. Je nach Intrapreneurshipverständnis
wird ein anderer Fokus zur Förderung unternehmerischen Verhaltens gesetzt.

1.1) Worin gleichen sich und worin unterscheiden sich Intrapreneurship und Entrepreneurship?

2.6 Zusammenfassung
In diesem Kapitel wurden wesentliche Gestaltungsoptionen im Bereich der Organisationsstrukturen,
der Personalinstrumente, der Unternehmensstrategie sowie der
Unternehmenskultur aufgezeigt, durch die Intrapreneurship im Unternehmen gefördert wird.
Strukturbezogene Gestaltungsoptionen für Intrapreneurship sollten den phasenspezifischen
Besonderheiten des Intrapreneurshipprozesses entsprechen und die notwendigen Ressourcen für
eine Innovationsentwicklung und -realisierung flexibel
vorhalten.
Zielsetzung personalbezogener Anstrengungen ist es, bei der Personalrekrutierung
und -entwicklung ein unternehmerisch motiviertes und fähiges Humanressourcenpotenzial
aufzubauen. Darüber hinaus sind die Führung und Anreizgestaltung auszurichten auf die Bedürfnisse
der unternehmerischen Mitarbeiter einerseits sowie
auf die Entwicklung des unternehmerischen Verhaltens von bisher weniger unternehmerisch
motivierten und befähigten Mitarbeitern andererseits.

Unter strategischen Gestaltungsaspekten wurde die Integration von Intrapreneurshipinnovationen in
die Unternehmensstrategie durch entsprechende Strategieentwicklungs-, -auswahl- und
Kontrollpraktiken beschrieben, deren Ausgestaltung
dem selbstinitiativen Charakter des unternehmerischen Verhaltens Rechnung trägt.
Als Kernelemente einer Intrapreneurship fördernden Kultur wurden die Verankerung des Wertes
„unternehmerisches Verhalten“, von Vertrauen sowie Fehlertoleranz identifiziert und ausgeführt.
Träger dieser normativen Verankerung von Intrapreneurship in der Unternehmenskultur sind die
(oberen) Führungskräfte. Durch ihr
Vorleben von unternehmerischem Verhalten, durch ihr Vertrauen und ihre Fehlertoleranz nehmen
sie erheblichen Einfluss auf die Lebendigkeit einer Intrapreneurshipkultur und können damit
Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern bewirken.
2 Ansatzpunkte zur Förderung von Intrapreneurship

2.1) Erläutern Sie, was Sie in einem Unternehmen analysieren müssten, um einschätzen zu können,
wo das Unternehmen in Bezug auf Intrapreneurship steht und was bei der Förderung von
Intrapreneurship zu verbessern ist. Geben Sie jeweils Beispiele, was Intrapreneurship im
Unternehmen behindert.

MAF-Management Fundamentals

Diese Zusammenfassung wurde von Kommilitonen erstellt

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