IKO an der HFH Hamburger Fern-Hochschule | Karteikarten & Zusammenfassungen

Lernmaterialien für IKO an der HFH Hamburger Fern-Hochschule

Greife auf kostenlose Karteikarten, Zusammenfassungen, Übungsaufgaben und Altklausuren für deinen IKO Kurs an der HFH Hamburger Fern-Hochschule zu.

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Was heißt „Interculutral competence“ (Interkulturelle Kompetenz)?

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Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, über die eigene Kultur nachzudenken, andere Kulturen zu
verstehen und mit den Unterschieden zwischen der eigenen und anderen Kulturen umzugehen.

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Gehen Sie anschließend darauf ein,
um was es sich bei der „comfort zone“ handelt und warum damit eine Chance zum Wachsen verbunden
sein kann.


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Die Komfortzone ist ein mentales Konstrukt für die vertraute Umgebung und das eigene Verhalten. Das
menschliche Gehirn bevorzugt eine stabile, vorhersehbare und zuverlässige Umgebung. Veränderungen
waren potenziell gefährlich für unsere Vorfahren und somit haben wir eine genetische Neigung,
Veränderungen zu vermeiden. Die Größe der Komfortzone variiert und die Form ist nicht unbedingt
geographisch definiert (z.B. im Falle eines Kindes: Haus und Kindergarten sind Teil der Komfortzone,
ebenso wie der Kinderwagen, der Teddybär, der Schnuller oder beruhigende Verhaltensweisen wie die
Gute-Nacht-Rituale). Eine Komfortzone hat unsichtbare Grenzen; diese Grenzen sind mental, nicht real. In
der Regel kann man nur an den Grenzen seiner Komfortzone wachsen. Eine Erweiterung der Komfortzone
kann auch bedeuten, sich bewusst neuen Situationen zu stellen, in denen man sich normalerweise unwohl
fühlt, wie z.B. mit Fremden zu sprechen.

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Diskutieren Sie Motive aus der Perspektive eines Expatriates ins Ausland zu gehen. 

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Hauptbeweggründe von Mitarbeitern, ins Ausland zu gehen, sind:
- Größere Verantwortung am Arbeitsplatz übernehmen zu wollen
- Mehr Selbstständigkeit zu erlangen
- Karrierechancen zu verbessern
- eine Steigerung des Einkommens zu erreichen
- Interesse an fremden Kulturen sowie Abenteuerlust

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Entwickeln Sie
weiterhin ein Phasenmodell aus der Sicht eines Expatriates und beschreiben Sie stichwortartig die
verschiedenen Teilphasen.


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Phasenmodell:
1. Honeymoon Phase
In der ersten Phase des Auslandsaufenthaltes überwiegt die Euphorie, da sich der Aufenthalt wie ein
längerer Urlaub anfühlt und sich die Expatriates wie Touristen benehmen, sie genießen die Kultur und
beteiligen sich nur oberflächlich am gesellschaftlichem Leben. Alles ist aufregend und faszinierend, man
ist neugierig, offen für neue Erfahrungen und sieht insgesamt nur wenige Probleme. Diese Phase kann von
ein paar Tagen oder Wochen bis zu sechs Monaten dauern, in den meisten Fällen ist sie 4-6 Wochen lang.
2. Culture Shock Phase
Die unrealistisch positive Phase ist vorbei, man erkennt, dass im Gastland nicht alles perfekt ist. Man fühlt
sich eventuell verwirrt, verängstigt und verloren. Meist setzt auch in dieser Phase das Heimweh ein, da
dort alles so vertraut ist. Manche Expatriates bemerken diese Phase kaum, während andere lange in
dieser Phase feststecken, die in der Regel 7 Wochen lang ist.
3. Adjustment Phase
Man fühlt sich zunehmend mit der lokalen Sprache und Kultur vertraut. Ein Verständnis für die Kultur des
Gastlandes entsteht, die Toleranz und Offenheit steigt und die Expatriates fangen an, sich anzupassen. In
der Regel wird diese Phase nach sechs bis zwölf Monaten des Aufenthalts erreicht, ihre Länge ist aber
schwer zu definieren.
4. Feeling at Home Phase
Nach einem Jahr Aufenthalt fühlt man sich fast vollständig an die Kultur des Gastlandes angepasst. Das
Gastland fühlt sich zunehmend wie eine zweite Heimat an, die Expatriates genießen es, in der Kultur des
Gastlandes zu leben. In Extremfällen lassen die Expatriates ihre Heimatkultur hinter sich und vermischen
sich voll und ganz mit der Kultur des Gastlandes
5. Reverse Culture Shock Phase
„Kulturschock ist die erwartete Konfrontation mit dem Unbekannten; umgekehrter Kulturschock ist die
unerwartete Konfrontation mit dem Vertrauten.“ (Paige et al. 2006) Frustration darüber, dass
Freunde/Familie nicht tage-/wochenlang alle Geschichten von dem Auslandsaufenthalt hören möchten
oder niemanden zu haben, mit dem man seine Erfahrungen teilen kann, kann dazu führen, dass man sich
in das Gastland zurückwünscht, man die dortige Kultur, das Essen, die Menschen etc. vermisst.

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Zeigen Sie mithilfe des 4P model (McCarthy 1960), für was die 4P’s stehen,
und stellen Sie den interkulturellen Bezug für jedes „P“ her. Untermauern Sie die Charakterisierung ihrer
4P’s durch Beispiele von Marketing-Fehlern aus Gegenwart oder Vergangenheit.

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Um das Thema besser zu strukturieren, wird der
Marketing-Mix (d.h. die Kombination von Werkzeugen, die für die Vermarktung eines Produktes
verwendet werden) traditionell entlang des 4P-Modells von McCarthy (1960) aufgeteilt.
McCarthy differenzierte zwischen dem Preis (Price), dem Ort (Place), dem Produkt (Product) und der
Promotion (Promotion). Später wurde noch People hinzugefügt (5P-Modell).
- das Produkt als wichtigster Erfolgsfaktor jeden Marktes. Ist das Produkt notwendig? Erfüllt oder
übertrifft es sogar die Erwartungen der Verbraucher? Im Normalfall sind diese Fragen im Herkunftsland
eines Produktes bereit mit Ja beantwortet, bevor das Unternehmen in andere Länder exportiert.
Ein Beispiel für einen Marketingfehler ist die Einführung der Haarfärbung in Japan durch P&G. Das in den
USA entwickelte Produkt war mit der Oberflächenstruktur asiatischer Haare nicht kompatibel, was P&G
eigentlich durch den geringen Anteil der asiatischen Käufer auf dem US-Markt hätten bedenken müssen.
- die Preisgestaltung ist ein entscheidender Bestandteil des Marketing-Mix. Der zunehmende
internationale Handel und vor allem auch das Internet haben für eine Preistransparenz ermöglicht, die
viele Strategien, wie z.B. den Verkauf von Restprodukten zu Premiumpreisen im Ausland zu verkaufen,
verhindert.
Weben war bspw. eine große Heimindustrie. Durch günstigere importierte ostindische Textilien geriet sie
im 18.Jahrhundert unter zunehmenden Preisdruck. Die Kunden waren nicht mehr bereit, die teuren
Produkte zu kaufen und letztlich brach die Branche zusammen. Das zeigt das typische Muster der
Globalisierung: Verstärkter Wettbewerb schadet ineffizienten Produzenten, aber Kunden profitieren.
- der Ort spielt ebenfalls eine große Rolle. In der Regel werden Unternehmen, die in internationale Märkte
eintreten, die Vertriebsstrategie ihrer lokalen Konkurrenten kopieren. Als ALDI in die französischen und
spanischen Märkte expandieren wollte, setzten sich lokale Einzelhändler erfolgreich für Zonengesetze ein,
mit dem Ziel, die Übernahme ihrer Märkte durch den deutschen Discount-Riesen zu verlangsamen oder
sogar zu stoppen.
- die Promotion ist eindeutig der Bereich mit den meisten Marketingfehlern. Es beginnt bereits mit der
Auswahl des Markennamens. Produktnamen haben oft eine unbeabsichtigte Bedeutung. Manchmal sind
sie auch einfach umständlich, wie z.B. die japanische Baby-Care-Serie Skinababe.

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Interkulturelles Lernen sollte die Lernebenen ansprechen, um
einzelne Komponenten interkultureller Kompetenz zu fördern oder herauszubilden. Das heißt die
Kompetenzen sind nach ihren (Lern-)ebenen angeordnet, so dass drei Bereiche interkultureller
Kompetenz entstehen (Abb.2). Sie stehen in wechselseitiger Abhängigkeit. Finden Sie für die drei
interkulturellen Teilkompetenzen/Dimensionen jeweils drei Skills/Beispiele. Warum ist die Kenntnis der
Dimensionen, ihrer Merkmale und Dimensionen wichtig?

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Es gibt die affektive, die kognitive und die behaviorale Kompetenz. Die affektive Dimension beschreibt die
Kompetenz, die vor allem das Fühlen und die Emotionalität betrifft (z.B. Toleranz und Neugier). Die
kognitive Dimension beschreibt Wissen und bewusstseinsfähige Kompetenz (z.B. Kulturkenntnis, Kenntnis
der eigenen Kultur). Die behaviorale bzw. konative Dimension beschreibt handlungsbezogene Kompetenz
(z.B. Flexibilität, Kommunikationsfähigkeit). Um auftretende Probleme in der interkulturellen
Zusammenarbeit zu lösen, bedarf es Verständnis und Einfühlung in die dahinterstehenden kulturellen
Strukturen.

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Erklären Sie, was „Negotiation“ und „Intercultural negotiation“ bedeutet und was diesen Prozess
ausmacht. Kommentieren Sie die Aussage: „Many people regard negotiation as a kind of fight…“ Nennen
und charakterisieren Sie weitere vier Alternativen zu „negotation“, indem Sie auf die Unterschiede
eingehen.

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Die Negotiation bzw. die Verhandlung ist ein freiwilliger Prozess der gemeinsamen Beilegung von
Streitigkeiten durch Kommunikation. Verhandlungen können Konflikte nur lösen, wenn die Parteien bereit
sind, eine Einigung zu finden und wenn sie voneinander abhängig sind (sonst könnte die herrschende
Partei Bedingungen diktieren). In einer Verhandlung haben beide Parteien sowohl gemeinsame als auch
gegensätzliche Interessen. Viele Menschen betrachten Verhandlungen als eine Art Kampf, sodass sie oft
die gemeinsamen Interessen vergessen, obwohl diese oft der Schlüssel zu einer erfolgreichen
Verhandlung sind. Im interkulturellen Raum gibt es oft Verhandlungen, hierbei spielen besonders die
gegenseitige Stärkung der Beziehung und die vertrauensbildende Bildung eine große Rolle. Alternativen
zur Verhandlung sind:
Mediation: einvernehmliche Streitbeilegung durch Interventionen eines neutralen Dritten (Mediators),
dessen Vorschläge nur verbindlich sind, wenn alle beteiligten Parteien einvernehmlich zustimmen
Schiedsverfahren: Streitbeilegung durch verbindliche Entscheidung eines einvernehmlich vereinbarten
Dritten, der kein Richter ist, z.B. eines Bürgerbeauftragten
Rechtsstreitigkeiten: Streitbeilegung durch ein Gerichtsverfahren (Klage), in dem ein Gericht als
Schiedsrichter auf der Grundlage des Gesetzes entscheidet
Kriegsführung/physische Gewalt: Versuch, Konflikte mit militärischer Gewalt zu lösen.

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Stellen Sie sich vor, Sie sind zu Verhandlungen im Ausland und am Vorabend ist ein „get-together“
angesagt. Was ist der Grund und was kommt auf Sie zu? Erklären und begründen Sie, was zur Herstellung
eines harmonischen Verhältnisses getan wird. Welche Bedeutung kommt dabei dem „Small talk“ zu?
Geben Sie jeweils vier Beispiele für „Small talk topics“ und was “taboo“ beinhalten kann an. Wie können
Sie sich für einen small talk präperieren und was müssen Sie beachten, bzw. was sind Erfolgsfaktoren, um
Vertrauen aufzubauen?

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Ein “get-together” hat das Ziel, dass sich die Parteien einer bevorstehenden Verhandlung besser
kennenlernen und eine Beziehung zueinander herstellen. Typischerweise geschieht dies durch Small Talk.
In einem lockeren Gespräch versuchen sich die Teilnehmer kennenzulernen. Small Talk konzentriert sich
in der Regel auf oberflächliche oder triviale Diskussionen über Themen wie Wetter, Sport usw. Wenn
Small Talk irgendwelche Zwecke hat, dann ist, Gemeinsamkeiten zu finden, höfliches Interesse an der
anderen Person zu zeigen und eine entspanntere Atmosphäre zu schaffen. Emotionale oder persönliche
Themen sind im Small Talk in der Regel tabu, dazu gehören Politik, Religion, private Probleme usw. Gute
Themen hingegen sind Promi-News, Mode, Sehenswürdigkeiten oder Hobbys.
Um ein Gespräch am Laufen zu halten, sollte man offene Fragen stellen, damit der Gesprächspartner die
Möglichkeit hat, einen Beitrag zu leisten oder auch nur kurze Aussagen zu treffen, um einen Monolog zu
vermeiden. Man sollte außerdem darauf achten zu Lächeln und Blickkontakt aufzunehmen. Um beim
Small Talk Vertrauen aufzubauen, sollte man aktiv Zuhören, d.h. den Gesprächspartner beim Sprechen
durch positive Wörter wie „Ok“, „Richtig“, „Ja“ usw. Zustimmung zu signalisieren

Ein “get-together” hat das Ziel, dass sich die Parteien einer bevorstehenden Verhandlung besser
kennenlernen und eine Beziehung zueinander herstellen. Typischerweise geschieht dies durch Small Talk.
In einem lockeren Gespräch versuchen sich die Teilnehmer kennenzulernen. Small Talk konzentriert sich
in der Regel auf oberflächliche oder triviale Diskussionen über Themen wie Wetter, Sport usw. Wenn
Small Talk irgendwelche Zwecke hat, dann ist, Gemeinsamkeiten zu finden, höfliches Interesse an der
anderen Person zu zeigen und eine entspanntere Atmosphäre zu schaffen. Emotionale oder persönliche
Themen sind im Small Talk in der Regel tabu, dazu gehören Politik, Religion, private Probleme usw. Gute
Themen hingegen sind Promi-News, Mode, Sehenswürdigkeiten oder Hobbys.
Um ein Gespräch am Laufen zu halten, sollte man offene Fragen stellen, damit der Gesprächspartner die
Möglichkeit hat, einen Beitrag zu leisten oder auch nur kurze Aussagen zu treffen, um einen Monolog zu
vermeiden. Man sollte außerdem darauf achten zu Lächeln und Blickkontakt aufzunehmen. Um beim
Small Talk Vertrauen aufzubauen, sollte man aktiv Zuhören, d.h. den Gesprächspartner beim Sprechen
durch positive Wörter wie „Ok“, „Richtig“, „Ja“ usw. Zustimmung zu signalisieren

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Identifizieren Sie drei verschiedene Schwerpunkte aus den vorstehenden Aufgabenstellungen 1-3.
Nehmen Sie für jeden ausgewählten Schwerpunkt eine begründete Zuordnung in den Schichten („layer“)
des Modells vor. Wo würden Sie den thematischen Schwerpunkt der jeweiligen Aufgabenstellung
verankert sehen? Nehmen Sie ggf. eine Ergänzung vor.

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Schwerpunkt Aufgabe 1: Was ist interkulturelle Kompetenz, der thematische Schwerpunkt liegt zunächst
in der Definition und in den nötigen Kompetenzen sowie Teilkompetenzen von interkultureller
Kompetenz. Gehört zur Schicht Applied Management.
Schwerpunkt Aufgabe 2: Interkulturelles Marketing, Schwerpunkt liegt auf dem Marketing-Mix bezogen
auf interkulturelles Marketing, gehört zur Schicht Arbeitswelt.
Schwerpunkt Aufgabe 3: Interkulturelle Verhandlungen, Schwerpunkt liegt darin, wie man am besten
Verhandlungen beginnt, welche Tabus es gibt und wie man miteinander umgeht, um eine positive
Atmosphäre zu schaffen, gehört zur Schicht International Networking.

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Leben & Arbeiten: Eintauchen – Kennenlernen: Ihr Auslandsaufenthalt nimmt konkretere Formen an.
Entwickeln Sie ein Handlungsschema zur Vorbereitung auf die Herausforderung. Begegnung/Überwindung
des „Kulturschocks“. Aus dem Handlungsschema sollten 5 „Pre-trip preparation activities“ und 5 „post-
arrival preparation activities“ hervorgehen.

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Um sich mental auf den Auslandsaufenthalt vorzubereiten, den Stress vor der Abreise möglichst gering
ausfallen zu lassen und auch schwierige Phasen gut überstehen zu können, gibt es verschiedene
Möglichkeiten: (Pre-trip preparation activities)
- Früh genug eine Checkliste zum Packen schreiben und sich überlegen, was man mitnehmen und was
man Zuhause zurücklassen möchte.
- Sich mit der lokalen Währung vertraut machen, damit man vor Ort unangenehme Situationen vermeiden
kann, eine Kreditkarte, Reisechecks und Bargeld für unterwegs holen.
- Eine Liste mit Zielen schreiben, die man während seines Auslandsaufenthalt erreichen möchte, um sich

in schwierigen Zeiten daran zu erinnern, was man alles erreichen wollte.
- Etwas von Zuhause einpacken, was einem ein gutes Gefühl gibt, bspw. Bilder, Lieblingskleidung, eine CD
etc.
- Die Familie und/oder Freunde bitten, ein motivierendes Video vorzubereiten, das man nach ein paar
Monaten Aufenthalt zugeschickt bekommt.
Um sich vor Ort schnell einzuleben und wohlzufühlen, gibt es sog. post-arrival preparation activities:
- Versuchen, sich möglichst schnell ein soziales Netzwerk aufzubauen (Sportvereine, Chor, Berufsverbände
etc.)
- Ein lokales Bankkonto einrichten, ein Mobiltelefon kaufen und wenn nötig, einen lokalen Führerschein
beschaffen
- Den Kontakt zu Freunden aus dem eigenen Heimatland limitieren, um Heimweh zu vermeiden
- Eine lokale Zeitschrift abonnieren, um sich schneller mit der Sprache und aktuellen Problemen vertraut
zu machen
- Ein Tagebuch anfangen, um in schwierigen Phasen von den bereits positiven Erfahrungen lesen zu
können

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In seinem Bestseller „Die Psychologie des Überzeugens“ hat sich R.B. Cialdini (1998) mit der Theorie
und Praxis des Überzeugens beschäftigt. Eine relevante Erkenntnis: Gesetze der Wahrnehmung können
manipuliert werden. Insofern können sie auch als Waffen der Beeinflussung eingesetzt und missbraucht
werden. Dazu formuliert er „six weapons of of influence“ („Waffen der Einflussnahme“) for negotiations.
Nennen Sie die 6 Waffen der Einflussnahme und charakterisieren Sie drei davon mit ihrem interkulturellen
Bezug.

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Die sechs Waffen der Einflussnahme lauten: Gegenseitigkeit, Engagement und Konsequenz, sozialen
Bewährtheit, Sympathie, Autorität und Knappheit
Knappheit: Unternehmen können Knappheit suggerieren, um den Käufer zu einer Entscheidung zu
drängen, da Produkte, die schwer zu erreichen sind, subjektiv wertvoller für den Kunden sind. Die
Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit oder des Wettbewerbs unter Käufern oder ein anderer Grund
für Knappheit ist eine gängige Verhandlungstaktik, auch im interkulturellen Raum.
Gegenseitigkeit: Menschen erwidern Gefälligkeiten und Großzügigkeiten gerne auf gerechter Basis, denn
Menschen, die ein Geschenk erhalten, werden sich verpflichtet fühlen, die Gunst bei einer geeigneten
Gelegenheit zurückzugeben. Dieses Wissen kann einem bei internationalen Verhandlungen nützen, wenn
man bspw. seinem Verhandlungspartner einen Gefallen tut und dieser sich anschließend dazu verpflichtet
fühlt, diese Höflichkeit zu erwidern.
Engagement und Konsequenz: Menschen möchten gerne zuverlässig sein, manchmal schätzen sie
Engagement und Konsequenz so sehr, dass sie weit über den Punkt hinaus an ihrem Wort festhalten, an
dem es wirtschaftlich sinnvoll ist. Lange Verhandlungen schaffen z.B. bereits ein Gefühl der Verpflichtung,
da man bereits so viel Zeit aufgewandt hat und die Verhandlung erfolgreich abschließen möchte. In dem
Fall ist man eher dazu geneigt, auf den Verhandlungspartner zuzukommen.

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Warum sollte auch ein internationaler Marketing Manager etwas über strategische Grundhaltungen
wie „ethnozentric“ (ethnozentrisch), „polycentric“ (polyzentrisch) und „geocentic“ (geozentrisch)
verstehen? Was beinhalten diese Grundhaltungen und was bedeutet das für ein interkulturelles
Marketing?

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Unternehmen, die international tätig werden möchten, neigen dazu, ethnozentrisch zu sein. Alle
wichtigen Funktionen sind mit Führungskräften aus der Zentrale, d.h. Einheimischen aus dem Heimatland
des Unternehmens, besetzt. Dies gewährleistet einen zentralisierten Betrieb und eine enge Kontrolle der
Tochtergesellschaft. Es erleichtert also die Kommunikation zwischen dem Hauptquartier und ihrem
Verbindungspersonal im Ausland. Dies geschieht jedoch auf Kosten dieser Manager, die Schwierigkeiten
haben, vor Ort mit ihren lokalen Untergebenen zu kommunizieren.
Einige Unternehmen gehen später zu einem polyzentrischen Ansatz über, hier werden (große)
Tochtergesellschaften als unabhängige Einheiten behandelt und das Hauptquartier beteiligt sich nicht an
ihrer Personalausstattung und an der Entscheidungsfindung. Dies sorgt für eine bessere Kommunikation
innerhalb der Tochtergesellschaft sowie mit ihren lokalen Kunden. Der Nachteil dieses Ansatzes ist, dass
die Kommunikation zwischen Hauptsitz und Tochtergesellschaft schwieriger wird. Polyzentrische
Unternehmen sind selten und oft das Ergebnis internationaler Fusionen, die zu multi-inländischen
Unternehmen führen.
Es gibt außerdem noch den geozentrischen Ansatz. In diesem Modell wird der beste manager für einen
Job unabhängig von Nationalität und kulturellem Hintergrund ausgewählt. Dieser Ansatz betont nationale
Hintergründe zugunsten einer integrierten Unternehmenskultur. Sie entspricht jedoch einem hohen Maß
an interkultureller Integration und Kommunikation durch alle Führungskräfte. Theoretisch könnte ein
solches Modell den Bedarf an Zentralisierung und Lokalisierung ausgleichen, um sowohl auf globale
Synergieanforderungen als auch auf lokale Bedürfnisse gut reagieren zu können. In Wirklichkeit gibt es
jedoch kein echtes geozentrisches Unternehmen und angesichts der Komplexität der notwendigen
Kommunikation, damit ein solches transnationales Unternehmen gut funktioniert, könnte es eventuell
auch nie eines geben.
Ein internationaler Marketingmanager sollte sich darüber bewusst sein, welche Ansätze es für ein
Unternehmen gibt, international tätig zu werden, um in der jeweiligen Situation eines Unternehmens
entscheiden zu können, welcher Ansatz verfolgt werden sollte und welche Vor- und Nachteile die Ansätze
bringen.

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Q:

Was heißt „Interculutral competence“ (Interkulturelle Kompetenz)?

A:

Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, über die eigene Kultur nachzudenken, andere Kulturen zu
verstehen und mit den Unterschieden zwischen der eigenen und anderen Kulturen umzugehen.

Q:

Gehen Sie anschließend darauf ein,
um was es sich bei der „comfort zone“ handelt und warum damit eine Chance zum Wachsen verbunden
sein kann.


A:

Die Komfortzone ist ein mentales Konstrukt für die vertraute Umgebung und das eigene Verhalten. Das
menschliche Gehirn bevorzugt eine stabile, vorhersehbare und zuverlässige Umgebung. Veränderungen
waren potenziell gefährlich für unsere Vorfahren und somit haben wir eine genetische Neigung,
Veränderungen zu vermeiden. Die Größe der Komfortzone variiert und die Form ist nicht unbedingt
geographisch definiert (z.B. im Falle eines Kindes: Haus und Kindergarten sind Teil der Komfortzone,
ebenso wie der Kinderwagen, der Teddybär, der Schnuller oder beruhigende Verhaltensweisen wie die
Gute-Nacht-Rituale). Eine Komfortzone hat unsichtbare Grenzen; diese Grenzen sind mental, nicht real. In
der Regel kann man nur an den Grenzen seiner Komfortzone wachsen. Eine Erweiterung der Komfortzone
kann auch bedeuten, sich bewusst neuen Situationen zu stellen, in denen man sich normalerweise unwohl
fühlt, wie z.B. mit Fremden zu sprechen.

Q:

Diskutieren Sie Motive aus der Perspektive eines Expatriates ins Ausland zu gehen. 

A:

Hauptbeweggründe von Mitarbeitern, ins Ausland zu gehen, sind:
- Größere Verantwortung am Arbeitsplatz übernehmen zu wollen
- Mehr Selbstständigkeit zu erlangen
- Karrierechancen zu verbessern
- eine Steigerung des Einkommens zu erreichen
- Interesse an fremden Kulturen sowie Abenteuerlust

Q:

Entwickeln Sie
weiterhin ein Phasenmodell aus der Sicht eines Expatriates und beschreiben Sie stichwortartig die
verschiedenen Teilphasen.


A:

Phasenmodell:
1. Honeymoon Phase
In der ersten Phase des Auslandsaufenthaltes überwiegt die Euphorie, da sich der Aufenthalt wie ein
längerer Urlaub anfühlt und sich die Expatriates wie Touristen benehmen, sie genießen die Kultur und
beteiligen sich nur oberflächlich am gesellschaftlichem Leben. Alles ist aufregend und faszinierend, man
ist neugierig, offen für neue Erfahrungen und sieht insgesamt nur wenige Probleme. Diese Phase kann von
ein paar Tagen oder Wochen bis zu sechs Monaten dauern, in den meisten Fällen ist sie 4-6 Wochen lang.
2. Culture Shock Phase
Die unrealistisch positive Phase ist vorbei, man erkennt, dass im Gastland nicht alles perfekt ist. Man fühlt
sich eventuell verwirrt, verängstigt und verloren. Meist setzt auch in dieser Phase das Heimweh ein, da
dort alles so vertraut ist. Manche Expatriates bemerken diese Phase kaum, während andere lange in
dieser Phase feststecken, die in der Regel 7 Wochen lang ist.
3. Adjustment Phase
Man fühlt sich zunehmend mit der lokalen Sprache und Kultur vertraut. Ein Verständnis für die Kultur des
Gastlandes entsteht, die Toleranz und Offenheit steigt und die Expatriates fangen an, sich anzupassen. In
der Regel wird diese Phase nach sechs bis zwölf Monaten des Aufenthalts erreicht, ihre Länge ist aber
schwer zu definieren.
4. Feeling at Home Phase
Nach einem Jahr Aufenthalt fühlt man sich fast vollständig an die Kultur des Gastlandes angepasst. Das
Gastland fühlt sich zunehmend wie eine zweite Heimat an, die Expatriates genießen es, in der Kultur des
Gastlandes zu leben. In Extremfällen lassen die Expatriates ihre Heimatkultur hinter sich und vermischen
sich voll und ganz mit der Kultur des Gastlandes
5. Reverse Culture Shock Phase
„Kulturschock ist die erwartete Konfrontation mit dem Unbekannten; umgekehrter Kulturschock ist die
unerwartete Konfrontation mit dem Vertrauten.“ (Paige et al. 2006) Frustration darüber, dass
Freunde/Familie nicht tage-/wochenlang alle Geschichten von dem Auslandsaufenthalt hören möchten
oder niemanden zu haben, mit dem man seine Erfahrungen teilen kann, kann dazu führen, dass man sich
in das Gastland zurückwünscht, man die dortige Kultur, das Essen, die Menschen etc. vermisst.

Q:

Zeigen Sie mithilfe des 4P model (McCarthy 1960), für was die 4P’s stehen,
und stellen Sie den interkulturellen Bezug für jedes „P“ her. Untermauern Sie die Charakterisierung ihrer
4P’s durch Beispiele von Marketing-Fehlern aus Gegenwart oder Vergangenheit.

A:

Um das Thema besser zu strukturieren, wird der
Marketing-Mix (d.h. die Kombination von Werkzeugen, die für die Vermarktung eines Produktes
verwendet werden) traditionell entlang des 4P-Modells von McCarthy (1960) aufgeteilt.
McCarthy differenzierte zwischen dem Preis (Price), dem Ort (Place), dem Produkt (Product) und der
Promotion (Promotion). Später wurde noch People hinzugefügt (5P-Modell).
- das Produkt als wichtigster Erfolgsfaktor jeden Marktes. Ist das Produkt notwendig? Erfüllt oder
übertrifft es sogar die Erwartungen der Verbraucher? Im Normalfall sind diese Fragen im Herkunftsland
eines Produktes bereit mit Ja beantwortet, bevor das Unternehmen in andere Länder exportiert.
Ein Beispiel für einen Marketingfehler ist die Einführung der Haarfärbung in Japan durch P&G. Das in den
USA entwickelte Produkt war mit der Oberflächenstruktur asiatischer Haare nicht kompatibel, was P&G
eigentlich durch den geringen Anteil der asiatischen Käufer auf dem US-Markt hätten bedenken müssen.
- die Preisgestaltung ist ein entscheidender Bestandteil des Marketing-Mix. Der zunehmende
internationale Handel und vor allem auch das Internet haben für eine Preistransparenz ermöglicht, die
viele Strategien, wie z.B. den Verkauf von Restprodukten zu Premiumpreisen im Ausland zu verkaufen,
verhindert.
Weben war bspw. eine große Heimindustrie. Durch günstigere importierte ostindische Textilien geriet sie
im 18.Jahrhundert unter zunehmenden Preisdruck. Die Kunden waren nicht mehr bereit, die teuren
Produkte zu kaufen und letztlich brach die Branche zusammen. Das zeigt das typische Muster der
Globalisierung: Verstärkter Wettbewerb schadet ineffizienten Produzenten, aber Kunden profitieren.
- der Ort spielt ebenfalls eine große Rolle. In der Regel werden Unternehmen, die in internationale Märkte
eintreten, die Vertriebsstrategie ihrer lokalen Konkurrenten kopieren. Als ALDI in die französischen und
spanischen Märkte expandieren wollte, setzten sich lokale Einzelhändler erfolgreich für Zonengesetze ein,
mit dem Ziel, die Übernahme ihrer Märkte durch den deutschen Discount-Riesen zu verlangsamen oder
sogar zu stoppen.
- die Promotion ist eindeutig der Bereich mit den meisten Marketingfehlern. Es beginnt bereits mit der
Auswahl des Markennamens. Produktnamen haben oft eine unbeabsichtigte Bedeutung. Manchmal sind
sie auch einfach umständlich, wie z.B. die japanische Baby-Care-Serie Skinababe.

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Q:

Interkulturelles Lernen sollte die Lernebenen ansprechen, um
einzelne Komponenten interkultureller Kompetenz zu fördern oder herauszubilden. Das heißt die
Kompetenzen sind nach ihren (Lern-)ebenen angeordnet, so dass drei Bereiche interkultureller
Kompetenz entstehen (Abb.2). Sie stehen in wechselseitiger Abhängigkeit. Finden Sie für die drei
interkulturellen Teilkompetenzen/Dimensionen jeweils drei Skills/Beispiele. Warum ist die Kenntnis der
Dimensionen, ihrer Merkmale und Dimensionen wichtig?

A:

Es gibt die affektive, die kognitive und die behaviorale Kompetenz. Die affektive Dimension beschreibt die
Kompetenz, die vor allem das Fühlen und die Emotionalität betrifft (z.B. Toleranz und Neugier). Die
kognitive Dimension beschreibt Wissen und bewusstseinsfähige Kompetenz (z.B. Kulturkenntnis, Kenntnis
der eigenen Kultur). Die behaviorale bzw. konative Dimension beschreibt handlungsbezogene Kompetenz
(z.B. Flexibilität, Kommunikationsfähigkeit). Um auftretende Probleme in der interkulturellen
Zusammenarbeit zu lösen, bedarf es Verständnis und Einfühlung in die dahinterstehenden kulturellen
Strukturen.

Q:

Erklären Sie, was „Negotiation“ und „Intercultural negotiation“ bedeutet und was diesen Prozess
ausmacht. Kommentieren Sie die Aussage: „Many people regard negotiation as a kind of fight…“ Nennen
und charakterisieren Sie weitere vier Alternativen zu „negotation“, indem Sie auf die Unterschiede
eingehen.

A:

Die Negotiation bzw. die Verhandlung ist ein freiwilliger Prozess der gemeinsamen Beilegung von
Streitigkeiten durch Kommunikation. Verhandlungen können Konflikte nur lösen, wenn die Parteien bereit
sind, eine Einigung zu finden und wenn sie voneinander abhängig sind (sonst könnte die herrschende
Partei Bedingungen diktieren). In einer Verhandlung haben beide Parteien sowohl gemeinsame als auch
gegensätzliche Interessen. Viele Menschen betrachten Verhandlungen als eine Art Kampf, sodass sie oft
die gemeinsamen Interessen vergessen, obwohl diese oft der Schlüssel zu einer erfolgreichen
Verhandlung sind. Im interkulturellen Raum gibt es oft Verhandlungen, hierbei spielen besonders die
gegenseitige Stärkung der Beziehung und die vertrauensbildende Bildung eine große Rolle. Alternativen
zur Verhandlung sind:
Mediation: einvernehmliche Streitbeilegung durch Interventionen eines neutralen Dritten (Mediators),
dessen Vorschläge nur verbindlich sind, wenn alle beteiligten Parteien einvernehmlich zustimmen
Schiedsverfahren: Streitbeilegung durch verbindliche Entscheidung eines einvernehmlich vereinbarten
Dritten, der kein Richter ist, z.B. eines Bürgerbeauftragten
Rechtsstreitigkeiten: Streitbeilegung durch ein Gerichtsverfahren (Klage), in dem ein Gericht als
Schiedsrichter auf der Grundlage des Gesetzes entscheidet
Kriegsführung/physische Gewalt: Versuch, Konflikte mit militärischer Gewalt zu lösen.

Q:

Stellen Sie sich vor, Sie sind zu Verhandlungen im Ausland und am Vorabend ist ein „get-together“
angesagt. Was ist der Grund und was kommt auf Sie zu? Erklären und begründen Sie, was zur Herstellung
eines harmonischen Verhältnisses getan wird. Welche Bedeutung kommt dabei dem „Small talk“ zu?
Geben Sie jeweils vier Beispiele für „Small talk topics“ und was “taboo“ beinhalten kann an. Wie können
Sie sich für einen small talk präperieren und was müssen Sie beachten, bzw. was sind Erfolgsfaktoren, um
Vertrauen aufzubauen?

A:

Ein “get-together” hat das Ziel, dass sich die Parteien einer bevorstehenden Verhandlung besser
kennenlernen und eine Beziehung zueinander herstellen. Typischerweise geschieht dies durch Small Talk.
In einem lockeren Gespräch versuchen sich die Teilnehmer kennenzulernen. Small Talk konzentriert sich
in der Regel auf oberflächliche oder triviale Diskussionen über Themen wie Wetter, Sport usw. Wenn
Small Talk irgendwelche Zwecke hat, dann ist, Gemeinsamkeiten zu finden, höfliches Interesse an der
anderen Person zu zeigen und eine entspanntere Atmosphäre zu schaffen. Emotionale oder persönliche
Themen sind im Small Talk in der Regel tabu, dazu gehören Politik, Religion, private Probleme usw. Gute
Themen hingegen sind Promi-News, Mode, Sehenswürdigkeiten oder Hobbys.
Um ein Gespräch am Laufen zu halten, sollte man offene Fragen stellen, damit der Gesprächspartner die
Möglichkeit hat, einen Beitrag zu leisten oder auch nur kurze Aussagen zu treffen, um einen Monolog zu
vermeiden. Man sollte außerdem darauf achten zu Lächeln und Blickkontakt aufzunehmen. Um beim
Small Talk Vertrauen aufzubauen, sollte man aktiv Zuhören, d.h. den Gesprächspartner beim Sprechen
durch positive Wörter wie „Ok“, „Richtig“, „Ja“ usw. Zustimmung zu signalisieren

Ein “get-together” hat das Ziel, dass sich die Parteien einer bevorstehenden Verhandlung besser
kennenlernen und eine Beziehung zueinander herstellen. Typischerweise geschieht dies durch Small Talk.
In einem lockeren Gespräch versuchen sich die Teilnehmer kennenzulernen. Small Talk konzentriert sich
in der Regel auf oberflächliche oder triviale Diskussionen über Themen wie Wetter, Sport usw. Wenn
Small Talk irgendwelche Zwecke hat, dann ist, Gemeinsamkeiten zu finden, höfliches Interesse an der
anderen Person zu zeigen und eine entspanntere Atmosphäre zu schaffen. Emotionale oder persönliche
Themen sind im Small Talk in der Regel tabu, dazu gehören Politik, Religion, private Probleme usw. Gute
Themen hingegen sind Promi-News, Mode, Sehenswürdigkeiten oder Hobbys.
Um ein Gespräch am Laufen zu halten, sollte man offene Fragen stellen, damit der Gesprächspartner die
Möglichkeit hat, einen Beitrag zu leisten oder auch nur kurze Aussagen zu treffen, um einen Monolog zu
vermeiden. Man sollte außerdem darauf achten zu Lächeln und Blickkontakt aufzunehmen. Um beim
Small Talk Vertrauen aufzubauen, sollte man aktiv Zuhören, d.h. den Gesprächspartner beim Sprechen
durch positive Wörter wie „Ok“, „Richtig“, „Ja“ usw. Zustimmung zu signalisieren

Q:

Identifizieren Sie drei verschiedene Schwerpunkte aus den vorstehenden Aufgabenstellungen 1-3.
Nehmen Sie für jeden ausgewählten Schwerpunkt eine begründete Zuordnung in den Schichten („layer“)
des Modells vor. Wo würden Sie den thematischen Schwerpunkt der jeweiligen Aufgabenstellung
verankert sehen? Nehmen Sie ggf. eine Ergänzung vor.

A:

Schwerpunkt Aufgabe 1: Was ist interkulturelle Kompetenz, der thematische Schwerpunkt liegt zunächst
in der Definition und in den nötigen Kompetenzen sowie Teilkompetenzen von interkultureller
Kompetenz. Gehört zur Schicht Applied Management.
Schwerpunkt Aufgabe 2: Interkulturelles Marketing, Schwerpunkt liegt auf dem Marketing-Mix bezogen
auf interkulturelles Marketing, gehört zur Schicht Arbeitswelt.
Schwerpunkt Aufgabe 3: Interkulturelle Verhandlungen, Schwerpunkt liegt darin, wie man am besten
Verhandlungen beginnt, welche Tabus es gibt und wie man miteinander umgeht, um eine positive
Atmosphäre zu schaffen, gehört zur Schicht International Networking.

Q:

Leben & Arbeiten: Eintauchen – Kennenlernen: Ihr Auslandsaufenthalt nimmt konkretere Formen an.
Entwickeln Sie ein Handlungsschema zur Vorbereitung auf die Herausforderung. Begegnung/Überwindung
des „Kulturschocks“. Aus dem Handlungsschema sollten 5 „Pre-trip preparation activities“ und 5 „post-
arrival preparation activities“ hervorgehen.

A:

Um sich mental auf den Auslandsaufenthalt vorzubereiten, den Stress vor der Abreise möglichst gering
ausfallen zu lassen und auch schwierige Phasen gut überstehen zu können, gibt es verschiedene
Möglichkeiten: (Pre-trip preparation activities)
- Früh genug eine Checkliste zum Packen schreiben und sich überlegen, was man mitnehmen und was
man Zuhause zurücklassen möchte.
- Sich mit der lokalen Währung vertraut machen, damit man vor Ort unangenehme Situationen vermeiden
kann, eine Kreditkarte, Reisechecks und Bargeld für unterwegs holen.
- Eine Liste mit Zielen schreiben, die man während seines Auslandsaufenthalt erreichen möchte, um sich

in schwierigen Zeiten daran zu erinnern, was man alles erreichen wollte.
- Etwas von Zuhause einpacken, was einem ein gutes Gefühl gibt, bspw. Bilder, Lieblingskleidung, eine CD
etc.
- Die Familie und/oder Freunde bitten, ein motivierendes Video vorzubereiten, das man nach ein paar
Monaten Aufenthalt zugeschickt bekommt.
Um sich vor Ort schnell einzuleben und wohlzufühlen, gibt es sog. post-arrival preparation activities:
- Versuchen, sich möglichst schnell ein soziales Netzwerk aufzubauen (Sportvereine, Chor, Berufsverbände
etc.)
- Ein lokales Bankkonto einrichten, ein Mobiltelefon kaufen und wenn nötig, einen lokalen Führerschein
beschaffen
- Den Kontakt zu Freunden aus dem eigenen Heimatland limitieren, um Heimweh zu vermeiden
- Eine lokale Zeitschrift abonnieren, um sich schneller mit der Sprache und aktuellen Problemen vertraut
zu machen
- Ein Tagebuch anfangen, um in schwierigen Phasen von den bereits positiven Erfahrungen lesen zu
können

Q:

In seinem Bestseller „Die Psychologie des Überzeugens“ hat sich R.B. Cialdini (1998) mit der Theorie
und Praxis des Überzeugens beschäftigt. Eine relevante Erkenntnis: Gesetze der Wahrnehmung können
manipuliert werden. Insofern können sie auch als Waffen der Beeinflussung eingesetzt und missbraucht
werden. Dazu formuliert er „six weapons of of influence“ („Waffen der Einflussnahme“) for negotiations.
Nennen Sie die 6 Waffen der Einflussnahme und charakterisieren Sie drei davon mit ihrem interkulturellen
Bezug.

A:

Die sechs Waffen der Einflussnahme lauten: Gegenseitigkeit, Engagement und Konsequenz, sozialen
Bewährtheit, Sympathie, Autorität und Knappheit
Knappheit: Unternehmen können Knappheit suggerieren, um den Käufer zu einer Entscheidung zu
drängen, da Produkte, die schwer zu erreichen sind, subjektiv wertvoller für den Kunden sind. Die
Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit oder des Wettbewerbs unter Käufern oder ein anderer Grund
für Knappheit ist eine gängige Verhandlungstaktik, auch im interkulturellen Raum.
Gegenseitigkeit: Menschen erwidern Gefälligkeiten und Großzügigkeiten gerne auf gerechter Basis, denn
Menschen, die ein Geschenk erhalten, werden sich verpflichtet fühlen, die Gunst bei einer geeigneten
Gelegenheit zurückzugeben. Dieses Wissen kann einem bei internationalen Verhandlungen nützen, wenn
man bspw. seinem Verhandlungspartner einen Gefallen tut und dieser sich anschließend dazu verpflichtet
fühlt, diese Höflichkeit zu erwidern.
Engagement und Konsequenz: Menschen möchten gerne zuverlässig sein, manchmal schätzen sie
Engagement und Konsequenz so sehr, dass sie weit über den Punkt hinaus an ihrem Wort festhalten, an
dem es wirtschaftlich sinnvoll ist. Lange Verhandlungen schaffen z.B. bereits ein Gefühl der Verpflichtung,
da man bereits so viel Zeit aufgewandt hat und die Verhandlung erfolgreich abschließen möchte. In dem
Fall ist man eher dazu geneigt, auf den Verhandlungspartner zuzukommen.

Q:

Warum sollte auch ein internationaler Marketing Manager etwas über strategische Grundhaltungen
wie „ethnozentric“ (ethnozentrisch), „polycentric“ (polyzentrisch) und „geocentic“ (geozentrisch)
verstehen? Was beinhalten diese Grundhaltungen und was bedeutet das für ein interkulturelles
Marketing?

A:

Unternehmen, die international tätig werden möchten, neigen dazu, ethnozentrisch zu sein. Alle
wichtigen Funktionen sind mit Führungskräften aus der Zentrale, d.h. Einheimischen aus dem Heimatland
des Unternehmens, besetzt. Dies gewährleistet einen zentralisierten Betrieb und eine enge Kontrolle der
Tochtergesellschaft. Es erleichtert also die Kommunikation zwischen dem Hauptquartier und ihrem
Verbindungspersonal im Ausland. Dies geschieht jedoch auf Kosten dieser Manager, die Schwierigkeiten
haben, vor Ort mit ihren lokalen Untergebenen zu kommunizieren.
Einige Unternehmen gehen später zu einem polyzentrischen Ansatz über, hier werden (große)
Tochtergesellschaften als unabhängige Einheiten behandelt und das Hauptquartier beteiligt sich nicht an
ihrer Personalausstattung und an der Entscheidungsfindung. Dies sorgt für eine bessere Kommunikation
innerhalb der Tochtergesellschaft sowie mit ihren lokalen Kunden. Der Nachteil dieses Ansatzes ist, dass
die Kommunikation zwischen Hauptsitz und Tochtergesellschaft schwieriger wird. Polyzentrische
Unternehmen sind selten und oft das Ergebnis internationaler Fusionen, die zu multi-inländischen
Unternehmen führen.
Es gibt außerdem noch den geozentrischen Ansatz. In diesem Modell wird der beste manager für einen
Job unabhängig von Nationalität und kulturellem Hintergrund ausgewählt. Dieser Ansatz betont nationale
Hintergründe zugunsten einer integrierten Unternehmenskultur. Sie entspricht jedoch einem hohen Maß
an interkultureller Integration und Kommunikation durch alle Führungskräfte. Theoretisch könnte ein
solches Modell den Bedarf an Zentralisierung und Lokalisierung ausgleichen, um sowohl auf globale
Synergieanforderungen als auch auf lokale Bedürfnisse gut reagieren zu können. In Wirklichkeit gibt es
jedoch kein echtes geozentrisches Unternehmen und angesichts der Komplexität der notwendigen
Kommunikation, damit ein solches transnationales Unternehmen gut funktioniert, könnte es eventuell
auch nie eines geben.
Ein internationaler Marketingmanager sollte sich darüber bewusst sein, welche Ansätze es für ein
Unternehmen gibt, international tätig zu werden, um in der jeweiligen Situation eines Unternehmens
entscheiden zu können, welcher Ansatz verfolgt werden sollte und welche Vor- und Nachteile die Ansätze
bringen.

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