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Lernmaterialien für Change Management an der HFH Hamburger Fern-Hochschule

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Was ist die Kernthese des Human-Relations-Konzepts?

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Positive Einstellung gegenüber Arbeit führt zu mehr Arbeitszufriedenheit und damit zu mehr Arbeitsleistung.

Zufriedenheit und Motivation werden in erster Linie durch das Verhalten der Vorgesetzten, durch vertrauensvolle Beziehungen innerhalb der Arbeitsgruppe und durch materielle Anreize beeinflusst.

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Zeigen Sie einen Überblick über die Entwicklung der OE.

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• Ursprung: Human-Relations-Bewegung (späte 1930er-Jahre USA). Mayo, Roethlisberger und Dickson fanden in Experimenten zur Leistungssteigerung heraus, dass die sozialen Beziehungen in einem System wichtig sind.


• 1940er-Jahre, Kurt Lewin, Kleingruppenforschung. Basis für Entstehung der Organisationsentwicklung als eigenständige Forschungsrichtung. Erste praktische OE-Erfahrungen. Untersucht wurden die Interaktion und die Dynamik in Gruppen. Durch Gruppenarbeit lassen sich neue Lernmethoden realisieren. 


• Um die Effizienz der Organisationsstruktur zu verbessern, wurde die Organisationsentwicklung in der Organisationspraxis erstmals in der Mitte der 1950er- Jahre bei der Mineralölgesellschaft ESSO in den USA eingesetzt.


Deutschland: Startpunkt der OE das 1978 in Aachen durchgeführte 1. Europäische Forum über Organisationsentwicklung und Gründung der Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) im Jahr 1980, die sich allerdings 1998 bis auf wenige Rumpfgruppen auflöste.

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Was war der Ausgangspunkt des Human-Relations- Ansatzes?

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Ausgangspunkt der Human-Relations-Bewegung bzw. des Human-Relations- Ansatzes waren die Hawthorne-Experimente Mayo, Roethlisberger und Dickson.

Ursprünglich sollte Einfluss von physikalischen Bedingungen wie Beleuchtungsstärke, Pausenregelung usw. untersucht werden. Es stellte sich aber heraus, dass psychische Faktoren eine viel größere Rolle für die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Arbeiter spielten.

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Welche Kritik gibt es am Human-Relations-Ansatz?

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Schwachpunkt ist, dass die Arbeitsleistung nur von einer Determinante abhängt (monokausaler Zusammenhang).


Kritik an Hawthorne-Experimenten als Auslöser von Kieser: Die Bedeutung menschlicher Beziehungen in der Arbeit sei lange vor der Human Relations-Bewegung erkannt und in der Unternehmensführung berücksichtigt worden. „Die Hawthorne-Experimente bewirkten nicht mehr – aber auch nicht weniger – als eine wissenschaftliche Legitimation dieser Praxis“.

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Nennen Sie Merkmale, die die OE als verhaltensorientiertes Konzept ausweisen.

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Geplanter Wandel, kein zufälliger Veränderungsprozess. 

 Umfassende Veränderungen, nicht nur Details. 

• Schwerpunkt: Wandel von Gruppen, weniger Wandel von Individuen. 

• Wandel durch konkrete Veränderung des Verhaltens, der Werte und der Normen der Organisationsmitglieder. 

• Wandel unterstützt durch erfahrungsgeleitetes Lernen und schrittweise Prozesse. Keine Anordnung im Sinne eines Top-Down-Ansatzes. 

Langfristiger Wandel, kein kurzfristiges Krisenmanagement. 

• Organisationsentwicklung ist offen gegenüber verschiedenen Methoden zur Gestaltung von Veränderungsprozessen.

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Nenne Kritik zum "Learning-and-Performance-Modell"

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Eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung ist durch den ständigen Wechsel von der lernenden zur performenden Organisation gekennzeichnet. Obwohl das Modell allein auf generellen menschheitsgeschichtlichen Überlegungen und den persönlichen Erfahrungen von Hurst beruht, ist es ein einfacher und realitätsnaher Ansatz zur Erklärung der Organisationsdynamik in Unternehmen. Die Essenz daraus ist, den Organisationswandel immer so zu gestalten, dass sowohl die Bereitschaft einer Organisation zu lernen als auch ihre Fähigkeit zur effizienten Aufgabenerfüllung erhalten bleiben.

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Nennen Sie kritische Aspekte vom Phasenmodell der Unternehmensentwicklung

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Einerseits können die Entwicklungsphasen eines Unternehmens verkürzt durchlaufen oder einzelne Phasen können übersprungen werden, beispielsweise können in der Pionier- oder in der Markterschließungsphase bereits Kooperationen eingegangen und andere Unternehmen akquiriert werden. Andererseits können Unternehmen auch über einen langen Zeitraum in einer bestimmten Entwicklungsphase stehen bleiben.

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Nenne interne Auslöser Problemdrucks

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  • Fehlentscheidungen der Vergangenheit
  • Neuformulierung der Unternehmensstrategie
  • Neue Managementkonzepte
  • Organisationsmitglieder
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Was sind Voraussetzungen erfolgreichen Wandels?

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  • Erfolgsgefährende Wirkung des Erfolgs (Vermeidung von Wandel = Misserfolg) 
  • Beteiligung der Mitarbeiter
  • Klare und eindeutige Ziel- und Zeitvorgaben
  • Transparente und authentische Informations- und Kommunikationspolitik
  • Einbindung des mittleren Managements
  • Geplante Maßnahmen konsequent umsetzen


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Was sind Voraussetzungen erfolgreichen Wandels?

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  • Erfolgsgefährende Wirkung des Erfolgs (Vermeidung von Wandel = Misserfolg) 
  • Beteiligung der Mitarbeiter
  • Klare und eindeutige Ziel- und Zeitvorgaben
  • Transparente und authentische Informations- und Kommunikationspolitik
  • Einbindung des mittleren Managements
  • Geplante Maßnahmen konsequent umsetzen


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Aufgabe 1.1)

Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten für die Alphamisch Group AG. Diese durchlief in den letzten zehn Jahren einen weitreichenden Prozess der Aufgabendezentralisierung. Dieser Dezentralisierungsprozess hatte seinen Schwerpunkt zunächst auf der strategischen Ebene und wurde dann auf der operativen Ebene mit der Einführung von zahlreichen integrierten Arbeitsgruppen und Projektteams fortgesetzt. Gleichzeitig wurden die Ergebnisverantwortung und die Autonomie der dezentralen Einheiten gestärkt. 2004 umfasste der Konzern in fünf Unternehmensbereichen 35 produktorientierte Divisionen mit weltweit rund 800 formal-rechtlich selbstständigen Gesellschaften, die sich aus insgesamt etwa 3.600 Profit-Centern zusammen- setzten. Diese kleinen „Schnellboote“ sollten den großen „Tankern“, also den Großkonzernen, Marktanteile abjagen. Der anspruchsvolle Ansatz, die Dynamik und die Flexibilität kleiner Unternehmen mit den Ressourcen und der Marktmacht eines globalen Konzernverbunds zu kombinieren, erwies sich jedoch als problematisch. Zielkonflikte der dezentralen Einheiten, Reibungsverluste und Doppelarbeiten wirkten dem ursprünglichen Bestreben der Matrixsteuerung entgegen. Beispielsweise traten die selbstständigen Profit-Center in einen gegenseitigen Wettbewerb ein, oder sie erwiesen sich als zu klein, um sich gegen die Marktmacht der großen Wettbewerber durchsetzen zu können. Deshalb strebt die Unternehmensleitung nun eine Rezentralisierung der Konzernstrukturen an.


a) Erläutern Sie zunächst, was unter einem geplanten organisatorischen Wandel zu verstehen ist. Gehen Sie in Ihrer Antwort auch auf die Bedeutung des geplanten Wandels ein. Wie unterscheidet sich der geplante vom ungeplanten Wandel? 


b) Um welche Form des Wandels handelt es sich bei der Alphamisch Group AG? Begründen Sie Ihre Antwort und beurteilen Sie das Vorgehen in der Alphamisch Group AG kritisch.

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a) Der geplante organisatorische Wandel umfasst alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Anstrengungen zur Organisationsgestaltung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung. Die Veränderung besitzt größte Bedeutung für die langfristige Erfolgssicherung. Im Gegensatz zum ungeplanten Wandel besteht für die

Unternehmensführung die Möglichkeit, sich auf bestimmte Situationen im Voraus einzustellen und frühzeitig entsprechende Veränderungsmaßnahmen in die Wege zu leiten. Das Management ist also nicht in der Rolle des Reagierenden, sondern kann agieren und die sich bietenden Chancen nutzen – vorausgesetzt, die Fähigkeit und die Bereitschaft zum vorausschauenden Denken und Handeln sind vorhanden. Der ungeplante organisatorische Wandel entsteht unbeabsichtigt, zufällig und bleibt lange Zeit mehr oder weniger unbemerkt. Er ist umweltbedingt, notwendig und auch selbstverständlich.


b) Obwohl der Wandel der Alphamisch Group AG auf den ersten Blick eher ungeplant

wirkt, handelt es sich dennoch um einen geplanten Wandel. Die Aufgabendezentralisierung erfolgte aus der damaligen Sicht zielorientiert. Da die Dezentralisierungsstrategie aus heutiger Sicht nicht von Erfolg gekrönt war, ist ein erneuter Wandel in Form einer Rezentralisierung sinnvoll. Allerdings sollten die bisherigen Erfahrungen berücksichtigt und gleichzeitig umfassende Verbesserungen vorgenommen werden. Die betroffenen Mitarbeiter sind zu Beteiligten zu machen. Denn gerade in einem von dynamischen Veränderungen gekennzeichneten Umfeld bedarf es einer verständlichen, klaren richtungsweisenden und zukunftsorientierten Strategie, eines klaren Top-Management-Commitments und einer aktiven Einbindung der Mitarbeiter. Diese Chancen sollten vom Management aktiv genutzt werden.

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Nenne Modelle des organisatorischen Wandels

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  • Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsmodelle
  • Enwicklungs- und Lebenszyklusmodelle
  • Selektionsmodelle
  • Teleologische Prozessmodelle
  • Lernmodelle
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  • 58612 Karteikarten
  • 1552 Studierende
  • 26 Lernmaterialien

Beispielhafte Karteikarten für deinen Change Management Kurs an der HFH Hamburger Fern-Hochschule - von Kommilitonen auf StudySmarter erstellt!

Q:

Was ist die Kernthese des Human-Relations-Konzepts?

A:

Positive Einstellung gegenüber Arbeit führt zu mehr Arbeitszufriedenheit und damit zu mehr Arbeitsleistung.

Zufriedenheit und Motivation werden in erster Linie durch das Verhalten der Vorgesetzten, durch vertrauensvolle Beziehungen innerhalb der Arbeitsgruppe und durch materielle Anreize beeinflusst.

Q:

Zeigen Sie einen Überblick über die Entwicklung der OE.

A:

• Ursprung: Human-Relations-Bewegung (späte 1930er-Jahre USA). Mayo, Roethlisberger und Dickson fanden in Experimenten zur Leistungssteigerung heraus, dass die sozialen Beziehungen in einem System wichtig sind.


• 1940er-Jahre, Kurt Lewin, Kleingruppenforschung. Basis für Entstehung der Organisationsentwicklung als eigenständige Forschungsrichtung. Erste praktische OE-Erfahrungen. Untersucht wurden die Interaktion und die Dynamik in Gruppen. Durch Gruppenarbeit lassen sich neue Lernmethoden realisieren. 


• Um die Effizienz der Organisationsstruktur zu verbessern, wurde die Organisationsentwicklung in der Organisationspraxis erstmals in der Mitte der 1950er- Jahre bei der Mineralölgesellschaft ESSO in den USA eingesetzt.


Deutschland: Startpunkt der OE das 1978 in Aachen durchgeführte 1. Europäische Forum über Organisationsentwicklung und Gründung der Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) im Jahr 1980, die sich allerdings 1998 bis auf wenige Rumpfgruppen auflöste.

Q:

Was war der Ausgangspunkt des Human-Relations- Ansatzes?

A:

Ausgangspunkt der Human-Relations-Bewegung bzw. des Human-Relations- Ansatzes waren die Hawthorne-Experimente Mayo, Roethlisberger und Dickson.

Ursprünglich sollte Einfluss von physikalischen Bedingungen wie Beleuchtungsstärke, Pausenregelung usw. untersucht werden. Es stellte sich aber heraus, dass psychische Faktoren eine viel größere Rolle für die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Arbeiter spielten.

Q:

Welche Kritik gibt es am Human-Relations-Ansatz?

A:

Schwachpunkt ist, dass die Arbeitsleistung nur von einer Determinante abhängt (monokausaler Zusammenhang).


Kritik an Hawthorne-Experimenten als Auslöser von Kieser: Die Bedeutung menschlicher Beziehungen in der Arbeit sei lange vor der Human Relations-Bewegung erkannt und in der Unternehmensführung berücksichtigt worden. „Die Hawthorne-Experimente bewirkten nicht mehr – aber auch nicht weniger – als eine wissenschaftliche Legitimation dieser Praxis“.

Q:

Nennen Sie Merkmale, die die OE als verhaltensorientiertes Konzept ausweisen.

A:

Geplanter Wandel, kein zufälliger Veränderungsprozess. 

 Umfassende Veränderungen, nicht nur Details. 

• Schwerpunkt: Wandel von Gruppen, weniger Wandel von Individuen. 

• Wandel durch konkrete Veränderung des Verhaltens, der Werte und der Normen der Organisationsmitglieder. 

• Wandel unterstützt durch erfahrungsgeleitetes Lernen und schrittweise Prozesse. Keine Anordnung im Sinne eines Top-Down-Ansatzes. 

Langfristiger Wandel, kein kurzfristiges Krisenmanagement. 

• Organisationsentwicklung ist offen gegenüber verschiedenen Methoden zur Gestaltung von Veränderungsprozessen.

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Q:

Nenne Kritik zum "Learning-and-Performance-Modell"

A:

Eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung ist durch den ständigen Wechsel von der lernenden zur performenden Organisation gekennzeichnet. Obwohl das Modell allein auf generellen menschheitsgeschichtlichen Überlegungen und den persönlichen Erfahrungen von Hurst beruht, ist es ein einfacher und realitätsnaher Ansatz zur Erklärung der Organisationsdynamik in Unternehmen. Die Essenz daraus ist, den Organisationswandel immer so zu gestalten, dass sowohl die Bereitschaft einer Organisation zu lernen als auch ihre Fähigkeit zur effizienten Aufgabenerfüllung erhalten bleiben.

Q:

Nennen Sie kritische Aspekte vom Phasenmodell der Unternehmensentwicklung

A:

Einerseits können die Entwicklungsphasen eines Unternehmens verkürzt durchlaufen oder einzelne Phasen können übersprungen werden, beispielsweise können in der Pionier- oder in der Markterschließungsphase bereits Kooperationen eingegangen und andere Unternehmen akquiriert werden. Andererseits können Unternehmen auch über einen langen Zeitraum in einer bestimmten Entwicklungsphase stehen bleiben.

Q:

Nenne interne Auslöser Problemdrucks

A:
  • Fehlentscheidungen der Vergangenheit
  • Neuformulierung der Unternehmensstrategie
  • Neue Managementkonzepte
  • Organisationsmitglieder
Q:

Was sind Voraussetzungen erfolgreichen Wandels?

A:
  • Erfolgsgefährende Wirkung des Erfolgs (Vermeidung von Wandel = Misserfolg) 
  • Beteiligung der Mitarbeiter
  • Klare und eindeutige Ziel- und Zeitvorgaben
  • Transparente und authentische Informations- und Kommunikationspolitik
  • Einbindung des mittleren Managements
  • Geplante Maßnahmen konsequent umsetzen


Q:

Was sind Voraussetzungen erfolgreichen Wandels?

A:
  • Erfolgsgefährende Wirkung des Erfolgs (Vermeidung von Wandel = Misserfolg) 
  • Beteiligung der Mitarbeiter
  • Klare und eindeutige Ziel- und Zeitvorgaben
  • Transparente und authentische Informations- und Kommunikationspolitik
  • Einbindung des mittleren Managements
  • Geplante Maßnahmen konsequent umsetzen


Q:

Aufgabe 1.1)

Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten für die Alphamisch Group AG. Diese durchlief in den letzten zehn Jahren einen weitreichenden Prozess der Aufgabendezentralisierung. Dieser Dezentralisierungsprozess hatte seinen Schwerpunkt zunächst auf der strategischen Ebene und wurde dann auf der operativen Ebene mit der Einführung von zahlreichen integrierten Arbeitsgruppen und Projektteams fortgesetzt. Gleichzeitig wurden die Ergebnisverantwortung und die Autonomie der dezentralen Einheiten gestärkt. 2004 umfasste der Konzern in fünf Unternehmensbereichen 35 produktorientierte Divisionen mit weltweit rund 800 formal-rechtlich selbstständigen Gesellschaften, die sich aus insgesamt etwa 3.600 Profit-Centern zusammen- setzten. Diese kleinen „Schnellboote“ sollten den großen „Tankern“, also den Großkonzernen, Marktanteile abjagen. Der anspruchsvolle Ansatz, die Dynamik und die Flexibilität kleiner Unternehmen mit den Ressourcen und der Marktmacht eines globalen Konzernverbunds zu kombinieren, erwies sich jedoch als problematisch. Zielkonflikte der dezentralen Einheiten, Reibungsverluste und Doppelarbeiten wirkten dem ursprünglichen Bestreben der Matrixsteuerung entgegen. Beispielsweise traten die selbstständigen Profit-Center in einen gegenseitigen Wettbewerb ein, oder sie erwiesen sich als zu klein, um sich gegen die Marktmacht der großen Wettbewerber durchsetzen zu können. Deshalb strebt die Unternehmensleitung nun eine Rezentralisierung der Konzernstrukturen an.


a) Erläutern Sie zunächst, was unter einem geplanten organisatorischen Wandel zu verstehen ist. Gehen Sie in Ihrer Antwort auch auf die Bedeutung des geplanten Wandels ein. Wie unterscheidet sich der geplante vom ungeplanten Wandel? 


b) Um welche Form des Wandels handelt es sich bei der Alphamisch Group AG? Begründen Sie Ihre Antwort und beurteilen Sie das Vorgehen in der Alphamisch Group AG kritisch.

A:

a) Der geplante organisatorische Wandel umfasst alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Anstrengungen zur Organisationsgestaltung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung. Die Veränderung besitzt größte Bedeutung für die langfristige Erfolgssicherung. Im Gegensatz zum ungeplanten Wandel besteht für die

Unternehmensführung die Möglichkeit, sich auf bestimmte Situationen im Voraus einzustellen und frühzeitig entsprechende Veränderungsmaßnahmen in die Wege zu leiten. Das Management ist also nicht in der Rolle des Reagierenden, sondern kann agieren und die sich bietenden Chancen nutzen – vorausgesetzt, die Fähigkeit und die Bereitschaft zum vorausschauenden Denken und Handeln sind vorhanden. Der ungeplante organisatorische Wandel entsteht unbeabsichtigt, zufällig und bleibt lange Zeit mehr oder weniger unbemerkt. Er ist umweltbedingt, notwendig und auch selbstverständlich.


b) Obwohl der Wandel der Alphamisch Group AG auf den ersten Blick eher ungeplant

wirkt, handelt es sich dennoch um einen geplanten Wandel. Die Aufgabendezentralisierung erfolgte aus der damaligen Sicht zielorientiert. Da die Dezentralisierungsstrategie aus heutiger Sicht nicht von Erfolg gekrönt war, ist ein erneuter Wandel in Form einer Rezentralisierung sinnvoll. Allerdings sollten die bisherigen Erfahrungen berücksichtigt und gleichzeitig umfassende Verbesserungen vorgenommen werden. Die betroffenen Mitarbeiter sind zu Beteiligten zu machen. Denn gerade in einem von dynamischen Veränderungen gekennzeichneten Umfeld bedarf es einer verständlichen, klaren richtungsweisenden und zukunftsorientierten Strategie, eines klaren Top-Management-Commitments und einer aktiven Einbindung der Mitarbeiter. Diese Chancen sollten vom Management aktiv genutzt werden.

Q:

Nenne Modelle des organisatorischen Wandels

A:
  • Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsmodelle
  • Enwicklungs- und Lebenszyklusmodelle
  • Selektionsmodelle
  • Teleologische Prozessmodelle
  • Lernmodelle
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