Unternemensorga_Persofuehrung an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management

Karteikarten und Zusammenfassungen für Unternemensorga_Persofuehrung an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management

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Beispielhafte Karteikarten für Unternemensorga_Persofuehrung an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management auf StudySmarter:

K: Zusammenhang Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilung

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Erläutern Sie den Grundgedanken von agielem Personalmanagement:

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Erläutern Sie die Unterschiede zwischen Transaktionaler und Transformationale MA-Führung:

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K: Welche Bedeutung hat das strategischen Personalmanagements für den Unternehmenserfolg?


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K: den Paradigmenwechsel im Management (Unternehmensorganisation/Personalführung) bewerten und interpretieren können.


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Agiles Personalmanagement: Vorgehen nach Scrum

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Gründe zur aktiven und bewussten Gestaltung von Unternehmenskultur

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wie kann ein effektives PM im Unternehmen umgesetzt werden?


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Was ist strategisches Personalmanagement?


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Was beeinhaltet die Stakeholderanalyse und das Stakeholdermanagement?


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Nach welchen Faktoren werden die 7-S-Modell nach Peters, Waterman unterschieden?


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Erläutern Sie die klassischen

Managementfunktionen nach Koontz/ O´Donnell genauer:


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K: Zusammenhang Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilung

  • Die Zielvereinbarung beschreibt, was erreicht werden soll. Führungskräfte und Mitarbeiter ziehen am Ende des Vereinbarungszeitraumes Bilanz.
  • Bei der Leistungsbeurteilung bewerten Führungskräfte die Leistung ihrer Mitarbeiter des vergangenen Jahres nach vereinbarten Kriterien und geben Hinweise für mögliche Verbesserungen und Entwicklungen.
  • Durch die Leistungsbeurteilung und mit der Bilanz der Zielvereinbarung
    machen sich Vorgesetzte ein Gesamtbild dessen, was ein Mitarbeiter erreicht
    hat. 
    -> Den Mitarbeitern wird dieses Gesamtbild bei der Ableitung eigener neuer Entwicklungsziele helfen.

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Erläutern Sie den Grundgedanken von agielem Personalmanagement:

Agiles Personalmanagement: Inhalte

▪ Agil = beweglich, regsam, lebendig
▪ Flexible und bewegliche Maßnahmen zur personellen Umsetzung der (strategischen) Unternehmensziele
▪ Mitarbeiter verfolgen keine festen Positionen oder Pläne, sondern eine Rolle

  • Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  •  Funktionierendes Personalmanagement ist wichtiger als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit den Stakeholdern (z.B. Mitarbeiter, Manager, Unternehmensführung) ist wichtiger als die ursprünglich formulierten
    Leistungsbeschreibungen
  • Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan

Agiles Personalmanagement: 3 Säulen

  • Transparenz
    •  Gemeinsame Prozesssprache, die von allen Teilnehmern geteilt wird
    • Gemeinsames Verständnis der Definition „DONE“
  •  Überprüfung
    • Regelmäßige Überprüfung der Artefakte und des Fortschritts in Bezug auf Ziel-Erreichung
  • Anpassung
    •  Wenn Prozesse von den akzeptierten Grenzwerten abweichen und das
      Resultat nicht akzeptabel ist, Anpassung von Prozessen

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Erläutern Sie die Unterschiede zwischen Transaktionaler und Transformationale MA-Führung:

Transaktionale Führung Basiert aufbedingter Belohnung und Management by Expectation

  • Bedingte Belohnung 
    • durch  Zielvereinbarungen und Rück-
      meldungen
  •  Aktives Management by Expectation 
    • beruht auf dem Setzen von Standards,
      Leistungskontrollen und korrektivem Eingreifen durch die Führungskraft

Transformationale Führung

  • Vision gemeinsamer Arbeit steht im Vordergrund
  • höhere Ziele werden fokusiert

Annekdote: Bauarbeiter -> Steinhaufen, „ich baue eine Kathedrale“

1. Idealisierter Einfluss (Charisma): Überzeugung, Vertrauen, Positionierung, ethische Verantwortung
2. Inspirative Motivation: Attraktive Zukunftsvisionen, Optimismus, Enthusiasmus
3. Intellektuelle Stimulation: Förderung einer kritischen Haltung der Mitarbeiter, Kreativität und neue Lösungsansätze
4. Individualisierte Beachtung: Berücksichtigung individueller Bedürfnisse

—-SVEN-Notizen—-

  • Transaktionale Führung: Chefs gehen auf Bedürfnisse der Mitarbeiter ein, Zielvereinbarungen neben Geld über Verantwortung, Erwartungen und Konsequenzen. 
  • Modell basiert auf rationalen Mitarbeitern

Transformationale Führung:

Baut auf transaktional auf und erweitert um Sinnstiftung und Persönlichkeit der Führungskraft. 

Emotionale Aspekte, Konzept der charismatischen Führung wird integriert:

  • Inspiration durch Begeisterung, mitreißend
  • Lernen aus Fehlern, optimieren
  • Geistige Anregung durch verschiedene Blickwinkel
  • Individuelle Behandlung durch Förderung meiner Stärken
  • Emotionale Bindung durch Persönlichkeit
  • Stellt eigene Interessen zum Wohl der Gruppe zurück

Führungskraft: Symbol für Erfolg und Leistung, Zukunftsvision, erwartet hohes Leistungsniveau und Begründung von Meinungen, Probleme sind Chancen zum Lernen, schafft Vertrauen, ist Ratgeber falls nötig

Kritik: Charismatische Chefs sind selten, Charisma nur begrenzt erlernbar, zu starke Identifikation mit Chef kann negative Effekte für die Organisation haben (destruktiver Gehorsam), kann Widerspruch zu Selbstbestimmung und Eigenverantwortung sein

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K: Welche Bedeutung hat das strategischen Personalmanagements für den Unternehmenserfolg?


Strategisches PM

  • leistet einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg 
  • beschäftigt sich im Wesentlichen mit prozessualen Verflechtungen zwischen dem Personalbereich und der Unternehmensführung
  • und sorgt mit der Umsetzung von qualitativer und quantitativer Personalbedarfs- sowie -bestandsplanung zur Erreichung der organisationalen Ziele
  • kümmert sich um Mitarbeitergruppen, die von strategischer Bedeutungfür das Unternehmen sind, welche die
    • wichtige Kompetenzen verfügen,
    • hohe Potenziale aufweisen,
    • motiviert dem Unternehmen zur verfügung stehen 
    • und  am internen und extermen Arbeitsmarkt nur in geringem Maß zur Verfügung stehen
  • kann auf Grundlage von differenzierten Personalplanungen „zielgruppenspezifische“ PM-Programme sowie – prozesse
    für die verschiedenen Mitarbeitergruppen entwickeln ( unter  Berücksichtigung der jeweiligen Notwendigkeiten und Bedingungen)
  • kümmert sich um fortlaufendes Monitoring von PM-Kennzahlensysteme um Soll-/ Ist-Abgleich zwischen den Prozessen und Maßnahmen sowie den strategischen Unternehmenszielen herleiten zu können
  • muss sich durch hohe und nachhaltige Umsetzungsstärke auszeichnen

WICHTIG: Eine erfolgreiche Strategie entsteht, indem vom IST eine Vision aufgebaut wird, die auf das Übermorgen schaut. Von dort kann dann auf das Morgen geschlossen wird.  Das heisst dass der Blick in die Vergangenheit die Basis für die VISION ist aber in die Vergangenheit sehen, um die Zukunft vorherzusagen, ist der FALSCHE WEG!.

  • Unternehmensziele können sein:
    • Erfolgsziele wie Gewinn oder EK-Rentabilität sein
    • Finanziele wie steigerung des Unternehmenswerts
    • Produkt- und Marktziele wie erhöhung des Marktanteils oder der Umsatzerlöse
    • weitere Unternehmensziele können auch 
      • Soziale Ziele sein wie Arbeitszufriedenheit
      • Macht- und Presitgeziele wie z.B. ein Unternehmensimmage oder politischer Einfloss
      • und Ökologische Ziele wie derzeit sehr gehyptes Ziel des Umweltschutzes

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K: den Paradigmenwechsel im Management (Unternehmensorganisation/Personalführung) bewerten und interpretieren können.


Die alte Industriegesellschaft muss sich verändern um mit der neuen wissenbasierten Wirtschaft schritthalten zu können. Der Paradigmenwechsel muss auf den Ebenen der Märkte, des Businessmanagements und der Mitarbeiter stattfinden.

Das bedeutet das

  • im Bezug auf die Märkte bedeutet es, dass veränderungen schneller stattfinden als früher und die Kundenerwartungen stetig wachsen. Das bedeutet dass das Unternehmen immer flexibler agieren muss und die Kostenstrukturen trotzdem niedrig halten muss (Lean-Management). Wettbewerbsvorteile lassen sich nur mit Hilfe von modernernen Informations- und Kommunikationstechnologien und der ständigen Anpassung der Mark- und Differenzierungsstrategie realisieren.
  • Im Businessmanagements, ist nicht mehr das Finanzkapital als knappe Ressource eingestufft sondern sich auf das Human-Kapital verlagert. Der heutige Fachkräftemangel wird sich in den kommenden Jahren aufgrund der Demografie noch verstärken. So dass strategische Allianzen immer wichtiger werden. Die früheren bürokratischen und hierarchischen organisationale Strukturen und Geschäftsmodelle in denen der Fokus auf „kommandieren und kontrollieren“ werden aufgebrochen. Unternehmen setzen auf die Geschwindigkeit von flachen Strukturen und Networking sowie auf das Wissen und Kohärenz der Meschen im Unternehmen als auch der Kunden.
  •  Der Mitarbeiter muss sich auf kontinuierliches Lernen einstellen da die Tätigkeitsfelder immer komplexer werden. Vor diesem Hintergrund muss das Unternehmen in MA-Förderung investieren und erwartet auch von seinen MA kontinuierliche Lernbereitschaft. Um das Geschäftsmodell aufrechterhalten zu können und konkurrenzfähig zu bleiben sehen Unternehmen immer mehr den Mitarbeiter nicht mehr als Kostenfaktor sonder als Investition. Wenn gleich auch die Entwicklung in dieser Richtung noch sehr langsam abläuft. Den die Beschäftigung ist gerade auf grund der Marktchancen-Risiko-Faktoren nicht mehr so stabil wie in der alten Industriegesellschaft. – siehe Corona Krise / Aussstellungswellen etc.

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Agiles Personalmanagement: Vorgehen nach Scrum

▪ Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
▪ Funktionierendes Personalmanagement ist wichtiger als umfassende Doku-
mentation
▪ Zusammenarbeit mit den Stakeholdern (z.B. Mitarbeiter, Manager,
Unternehmensführung) ist wichtiger als die ursprünglich formulierten
Leistungsbeschreibungen
▪ Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan

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Gründe zur aktiven und bewussten Gestaltung von Unternehmenskultur

  • Ökonomische Faktoren
    • ▪ Verstärkter Wettbewerb
    • ▪ Internationalisierung
    • ▪ Technische Entwicklung, Digitalisierung
  • Sozio-kulturelle Faktoren
    • ▪ Wertewandel
    • ▪ Demographische Entwicklung
    • ▪ Diversität
  • ▪ Organisationsinterne Faktoren
    • ▪ Wachstum
    • ▪ Management-Wechsel
    • ▪ Mitarbeiterfluktuation
    • ▪ Recruiting-Probleme

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wie kann ein effektives PM im Unternehmen umgesetzt werden?


  • Etablierung qualitativ hochwertiger Personalplanungsprozesse
  • Enge Vernetzung des Personalmanagement-Bereiches mit Geschäfts- und Funktionsbereichen
  • Definition von Personalmanagement-Kennzahlen, Regelmäßigkeit von Monitoring-Prozessen
  • Visions- und Strategie-Erarbeitung für den Personalmanagement-Bereich
  • Sicherstellung des Commitments des Top-Management zu Personalmanagement-Themen

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Was ist strategisches Personalmanagement?


  • Strategisches Personalmanagement: bezieht sich auf das gesamte Unternehmen und hat unmittelbaren Bezug zu dessen Erfolgspotentialen. Es abstrahiert von einzelnen Mitarbeitern und Stellen. Erfolgreiches strategisches
    Personalmanagement setzt konsequentes Ausrichten an den Zielen des Unternehmens voraus und ist damit Teil der Unternehmens-strategie. Es findet in allen Personal-management-Feldern statt, z.B.: 
    • strategische Personal-bedarfsbestimmung, 
    • strategisches Personal-entwicklungsmanagement, 
    • strategische Personalveränderung, 
    • strategische Personalführung usw.

Desweiteren gibt es noch:

  • Taktisches Personalmanagement:  orientiert sich konsequent an Gruppen von Mitarbeitern bzw. an Gruppen von Arbeitsplätzen.
  • Operatives Personalmanagement  geht immer mitarbeiter- und/oder stellenbezogen vor.

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Was beeinhaltet die Stakeholderanalyse und das Stakeholdermanagement?


Stakeholderanalyse und -management

  • Stakeholder können zugeordnet werden nach:
    •  Einfluss
    •  Entscheidungspotenzial (finanziell, politisch etc.)
    •  Einstellung zum Unternehmen (Widerständler, Befürworter)
  •  Die Stakeholderanalyse dient u.a. der Auflistung möglicher Interessengruppen, Charakterisierung sowie Bestimmung der Relevanz der Interessengruppen
     
  • Stakeholder-Management bedeutet, dass die Kommunikationsabläufe so gesteuert werden, dass die Bedürfnisse der Stakeholder des Unternehmens
    erfüllt und Probleme gemeinsam zwischen Unternehmen und Stakeholdern gelöst werden können („stakeholder-approach“).

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Nach welchen Faktoren werden die 7-S-Modell nach Peters, Waterman unterschieden?


  • ▪ Nicht sichtbare Grundannahmen
    • ▪ Ansichten im Hinblick auf die Wahrheit
    • ▪ Generelles Verhalten
    • ▪ Stärken und Schwächen des Mitarbeiters
    • ▪ ….
  •  Sichtbare Elemente
    • ▪ Leitbild, Vision, Mission, Strategien
    • ▪ Außenwirkung von Mitarbeitern
    • ▪ Räumlichkeiten
    • ▪ ….

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Erläutern Sie die klassischen

Managementfunktionen nach Koontz/ O´Donnell genauer:


  • Planung: Die Planung ist eine Primärfunktion. Planung = Nachdenken darüber, was erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist.
  • Organisation:  Die Organisation schafft ein Handlungsgefüge, das die Planrealisierung
    gewährleistet. Der Organisation obliegt es, in einem ersten Umsetzungsschritt ein Handlungsgefüge herzustellen, das alle notwendigen Aufgaben spezifiziert und so
    aneinander anschließt, dass eine Realisierung der Pläne gewährleistet ist.
  • Personaleinsatz: Der Personaleinsatz beinhaltet die anforderungsgerechte Stellenbesetzung.
    Die Personalfunktion schließt die Stellenbesetzung und fortwährende Sicherstellung der Übereinstimmung von Anforderungs- und Eignungsprofil mit ein. 
  • Führung:  Die Führung ist eine permanente, konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung.
    Führung i.e.S. = täglicher Arbeitsvollzug und seine Formung durch den Vorgesetzten mittels Motivation, Kommunikation und Führungsstil.
  • Kontrolle: Kontrolle vergleicht die realisierten Ergebnisse mit den Plandaten Kontrolle = Soll/Ist-Vergleich, der zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pläne in die Tat umzusetzen. Kontrolle und Planung bezeichnet man auch als Zwillingsfunktion, da sie sich gegenseitig bedürfen.

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