U-Orga Teil 2 an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management

Karteikarten und Zusammenfassungen für U-Orga Teil 2 an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management

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Tendenzbetrieb

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Anforderungen an Zielsysteme

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Organisationsformen von Telearbeit

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Situationen Mitarbeiterkommunikation und -gesprächen

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Management by Objectives (MbO)

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Vorgesetzenrollen bei transformationaler Führung

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Kritik an transformationaler Führung

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Umgang mit Unternehmenskulturen

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Kooperative Führung

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Starke und schwache Kulturen

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Führungsaufgaben

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Führungsstile

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U-Orga Teil 2

Tendenzbetrieb

ökonomische Orientierung (Gewinnerzielung) nicht im Vordergrund steht, sondern (wie im GEsetz genannt) politische, erzieherische, wissenschaftliche oder künstlerische Ziele.

U-Orga Teil 2

Anforderungen an Zielsysteme

 Motivationsfunktion
 Realitätsbezug
 Widerspruchsfreiheit
 Verständlichkeit
 Kontrollierbarkeit

U-Orga Teil 2

Organisationsformen von Telearbeit

• Heimbasierte/alternierende Telearbeit
• On-Site-Telearbeit
• Telecenter
• Mobile Telearbeit

U-Orga Teil 2

Situationen Mitarbeiterkommunikation und -gesprächen

• Regelmäßige Mitarbeitergespräche
• Feedbackgespräche
• Zielvereinbarung/Zielerreichung
• Leistungsbeurteilung
• Vorstellungsgespräch/ Bewerberinterview
• Kündigungsgespräch
• Rückkehrgespräch
• Teambesprechungen
• Betriebsversammlungen
• Schriftliche Kommunikation

U-Orga Teil 2

Management by Objectives (MbO)

• MbO beruht auf dem Führen durch Zielvereinbarung. Das heißt, die Führungskraft
vereinbart gemeinsam mit ihren Mitarbeitern in regelmäßigen Abständen (z.B. immer
Anfang des Jahres) Aufgabenziele und Ziele zur persönlichen Entwicklung.
• Leistungsziele (quantitativ) und Verhaltensziele (qualitativ)
• Diese Vereinbarungen werden in regelmäßigem Abstand (z.B. immer Ende des
Jahres) auf ihre Erreichung überprüft.


Leistungsziele: unterteilung in Unternehmensziele (EBIT; Umsatz etc.) und Abteilungsziele

----> messbar


Verhaltensziele: Bsp. MA-Zufriedenheit in Abteilung X

-> schwierig festzuhalten

-> oft nicht präzise formuliert

-> schwer messbar


U-Orga Teil 2

Vorgesetzenrollen bei transformationaler Führung

Die Führungskraft….
• Wird als Symbol für Erfolg und Leistung gesehen
• Vermittelt das Gefühl, einer Berufung zu folgen
• Vermittelt eine Zukunftsvision
• Erwartet ein hohes Leistungsniveau
• Verlangt, dass Meinungen mit guten Argumenten begründet werden
• Veranlasst, Probleme als Chance zum Lernen zu begreifen
• Legt Wert auf Problemanalyse, bevor Maßnahmen eingeleitet werden
• Ist Ratgeber, wenn Mitarbeiter dies benötigen
• Schafft Vertrauen
• Erweckt Stolz darauf, mit der Führungskraft zusammen zu arbeiten

U-Orga Teil 2

Kritik an transformationaler Führung

 Verfügbarkeit charismatischer Führungspersönlichkeiten ist begrenzt
 Charisma ist nur begrenzt erlernbar
 Zu starke Identifikation mit der Führungskraft kann negative Effekte für die
Organisation und die Organisationsmitglieder hervorrufen (z.B. destruktiver Gehorsam)
 Bei einseitiger Ausrichtung Widerspruch zu Bedürfnis nach Selbstbestimmung und Eigenverantwortung
 Charismatische Führung wird durch die Zuschreibung der Mitarbeiter hergestellt und ist dadurch häufig vergänglich
 Wechsel der Führungskraft führt zu Versagensängsten bei Mitarbeitern

U-Orga Teil 2

Umgang mit Unternehmenskulturen

- Verstehen der Unternehmenskultur durch die (neuen) Organisationsmitglieder
+ Beobachtung der sichtbaren Symbole sowie der Normen und Werte
+ Abgleich mit grundlegenden Kulturtypen
+ Interpretation zu einem konsistenten Gesamtbild
+ Abgleich mit den eigenen Werten

(Tendenzbetrieb wie bspw. Kirche oder grüner Läden)


- Entwicklung oder Anpassung der Unternehmenskultur durch die oberste Leitungsebene (Vorstand/Geschäftsführer)
+ Abgleich der vorherrschenden Kultur mit der Unternehmensstrategie
+ Einführung der Kulturelemente durch einen gesteuerten Gesamtprozess

- Gestaltung von Symbolen durch Führungskräfte
+ Kernaufgabe: Umsetzung der Unternehmenskultur
+ Gestaltung von Symbolen im eigenen Verantwortungsbereich im Sinne der Unternehmenskultur
+ Konsequentes Vorleben

U-Orga Teil 2

Kooperative Führung

 Partizipation der Mitarbeiter am Zielfindungs- und Entscheidungsprozess
 Aufhebung der Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle
 Delegation von Entscheidungskompetenz auf die Ebene mit der höchsten fachlichen
Kompetenz (Partizipation der Mitarbeiter)
 Selbstkontrolle der Mitarbeiter, Ablösung der Fremdkontrolle
 Interpersonelle Kontakte zwischen Führungskraft und Mitarbeiter durch regelmäßige
Mitarbeiterbesprechungen
 Höhere Motivation der Mitarbeiter durch die Möglichkeit, über die Arbeit Verantwortung zu übernehmen
 Realisierbar z.B. in autonomen Arbeitsgruppen

U-Orga Teil 2

Starke und schwache Kulturen

Starke Kulturen haben einen besonders starken Einfluss auf das Handeln der
Organisationsmitglieder


Die Stärke der Kultur wird gemessen durch:
+ Prägnanz:
Klarheit der Orientierung: Konsistenz, Eindeutigkeit, Verständlichkeit
und Umfang der Unternehmenskultur

+ Verbreitungsgrad: Anzahl und Bedeutung der Organisationsmitglieder, die
die Kultur teilen und leben

+ Verankerungstiefe: Internalisierungsgrad der Normen (nicht nur
kulturkonformes Verhalten) / Wie stark verinnerlichen die Mitarbeiter die
Kultur?
Innerhalb größerer Organisationen bilden sich typischerweise
Subkulturen heraus.


In schwachen Unternehmenskulturen orientieren sich einzelne Mitarbeiter
weitgehend an unterschiedlichen Normen und Vorstellungen.

U-Orga Teil 2

Führungsaufgaben

 Zielvereinbarung (auf übergeordnete Ziele individuell abgestimmte Teilziele)
 Delegation (Aufgabe, Befugnisse, Verantwortung)
 Erteilung von Weisungen (Was, Wer, Wann, Wie, Womit, Wo, Warum)
 Problemlösung (Analyse, Alternativen, Entscheidung)
 Information (für die Aufgabenerfüllung, Strategie)
 Mitarbeiterkontrolle (objektiv, sachlich, emotionsfrei)
 Anerkennung und Kritik
 Konfliktsteuerung (interpersonelle und intrapersonelle)
 Fürsorgepflicht (Arbeitszeitgesetz!)

U-Orga Teil 2

Führungsstile

 Unter dem Führungsstil ist die nachhaltige Komponente des Führungsverhaltens der Führungskraft im Rahmen der Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter zu verstehen.
 Bei der Klassifikation idealtypischer Führungsstile gibt es verschiedene Ansätze.
 Der Führungsstil ist nur eine Komponente der gesamten Führungskonzeption.
 Jede Führungskraft sollte versuchen, ein authentisches, auf die gesamte Führungskonzeption des Unternehmens abgestimmtes Führungsverhalten zu entwickeln.
 Häufig wird hierarchische Macht mit Führungskompetenz gleichgesetzt, jedoch impliziert Fachwissen und Expertenwissen nicht automatisch auch soziale Kompetenz.

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