Geschäftsprozessmodellierung an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management

Eine virtuelle Organisation ist ein Netzwerk unabhängiger Organisationsmitglieder unter Nutzung von Informationstechnik (insbesondere Internet).

Gestaltung der Organisation wird zentral durchgeführt.

Beiträge der Mitglieder werden autonom organisiert.

Beispiel: Linux

es werden Kernprozesse eines Unternehmens identifiziert und voneinander abgegrenzt.

• Managementprozesse legen Unternehmensziele fest, steuern das Unternehmen und überwachen die Zielerreichung.

• Support-/Serviceprozesse stellen betriebliche Ressourcen bereit und verwalten diese.

=> Ergebnis: Prozesslandkarte des Unternehmens

ist ein klassisches strukturiertes Verfahren zur Analyse (SA, Structured Analysis) und Design (SD, Structured Design) von Softwaresystemen.

Ziel: separate Teile wieder zusammenführen => geschlossene Leistungseinheit

Wichtig: bei tiefer Arbeitsteilung (durch Spezialisierung und Sub-Ziel-Identifikation)

Integration möglich durch:

• Hierarchie
• Programme
• Selbstbestimmungsregeln

Hierarchie als Instrument der Konfliktlösung und –begrenzung

Einlinienorganisation

• Ein Mitarbeiter hat nur einen direkt weisungsbefugten Vorgesetzten

Mehrlinienorganisation

• Spezialisierung der Leitung
• Praxis: Aufweichung der Autorität

Integration von Abteilungen kann durch verbindliche Regeln zur Standardisierung von Abstimmungsproblemen hergestellt werden.

Programme als Integrationsinstrument: 

• Routineprogramm – festgelegte Reaktionen: wenn A, dann B
• Zweckprogramme – legen Ziel fest: Z ist das zu erreichende Ziel - hier haben die Beteiligten höhere Handlungs-/Entscheidungsspielräume zur

  Zielerreichung

Arbeitsteilung (Arbeitsdifferenzierung)

• Differenzierung: Auffächerung des Arbeitsprozesses und Bildung von leistungsfähigen Aktionseinheiten

Arbeitsvereinigung (Arbeitssynthese)

•Integration: gezielte Zusammenführung der einzelnen Elemente

=> Latenter Widerspruch:

• Je stärker eine Organisation differenziert ist, desto mehr müssen die Aktivitäten integriert werden

Vorteile:

• Integrationsleistung
• Flexibilität
• Prozessoptimierend
• Innovationsfördernd

Nachteile:

• Trennung fachliche vs. disziplinarische Verantwortlichkeit (2 Vorgesetzte)
• Verzögerung von Entscheidungen
• Hohe Koordinationskosten (starker Abstimmungsbedarf zwischen den Stammbereichen und den Produktbereichen)

Konzern: Ein unter einheitlicher Leitung stehendes Unternehmen mit mind. zwei rechtlich selbständigen Teilgesellschaften (§ 18AktG)

Holding: Ein Verbund mehrerer, rechtlich selbständiger Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung. Organisation ist divisional.

Rollenverteilung: 

• Finanz-Holding: Teilbereiche sind Beteiligungen/Investitionsobjekte
• Management-Holding: Inhaltlicher Einfluss auf die Führung der Teilbereiche.

Center: Organisationseinheiten, die bereichsübergreifend Aufgaben wahrnehmen.
Zentrale Leistungen mit definiertem Leistungsportfolio.

• Corporate Center: Übernimmt hoheitliche Aufgaben, Richtlinien-kompetenz, leistungsunabhängige Vergütung
• Shared Service Center: “Interner” Dienstleister, Unterstützungs-prozesse, leistungsabhängige Vergütung

Horizontale Koordination durch direkte Abstimmung zwischen den betroffenen Aufgabenträgern.

• Spontane Integration nach eigenem Ermessen

Formen institutionalisierter Interaktion:

• Ausschüsse
• Abteilungsleiterkonferenzen
• Integrationsstellen
• Matrixorganisation
• organisatorische Netzwerke

Voraussetzung: Gleichberechtigte Interaktion!

• Funktionale Spezialisierung: Differenzierung nach Aufgaben/Verrichtungen

• Produktorientierte Spezialisierung: Differenzierung nach Objekten (Artefakten)

Die Arbeits- und Aufgabenanalyse bildet die Ausgangsbasis für die Organisationsgestaltung.

• Spezialisierung auf Verrichtungen oder Funktionen
• Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefasst:
  • Stellen z.B. Lackierer
  • Abteilungen z.B. Lackiererei

Vorteile:

• Nutzung von Spezialisierungsvorteilen
• Größenvorteile
• Effiziente Nutzung der Ressourcen