Wirtschaftsinformatik KUE 3 an der FernUniversität in Hagen

Karteikarten und Zusammenfassungen für Wirtschaftsinformatik KUE 3 im Wirtschaftsinformatik Studiengang an der FernUniversität in Hagen in Hagen

CitySTADT: Hagen

CountryLAND: Deutschland

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Projektmerkmale

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Engineering-Ansatz Österle

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Geschäftsprozessmanagement

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Die Kontrollbereiche sind wie folgt gegliedert nach Fiedler:

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Fortschrittsbericht

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Geschäftsprozess Osterloh, Frost
(2006, S. 33)

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Weitere Ansätze Engineering-Ansatz

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PDCA-Zyklus


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Total Cycle Time (TCT):

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Verbesserungskreislauf, der
aus den fünf genannten Schritten besteht. Diese sollen im Folgenden näher erläutert
werden (Toutenburg und Knöfpel, 2009

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Identifikation von Kernprozessen

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Visualisierung des Zusammenspiels der Prozesse im Unternehmen: die Prozesslandkarte

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Wirtschaftsinformatik KUE 3

Projektmerkmale

– begrenzte Ressourcen

– zeitliche Begrenzung

– Einmaligkeit und Neuartigkeit

– Zielorientierung

– Komplexität

– Abgrenzung 

– projektspezifische Organisation

Wirtschaftsinformatik KUE 3

Engineering-Ansatz Österle

  • Beginnend mit der Entwicklung der  Geschäftsstrategie in Form einer
    Unternehmensstruktur und entsprechenden Geschäftsfeldern, die die Rahmenbedingungen für das Unternehmen schaffen sollen

  •  über die Prozessebene, die die Aufgabenträger festlegt und die Unternehmensprozesse
    und deren Leistungen bestimmt,

  • bis hinunter zur Ebene der Informations- und Kommunikationssysteme,
    die die ersten beiden Ebenen mit einer kundenorientierten Informationsverarbeitung
    weitgehend unterstützt.

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Geschäftsprozessmanagement

  • Die Effektivität und Effizienz der internen und externen Geschäftsprozesse bestimmen wesentlich den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens (vgl. Scheer 2002, S. 19)

  • Das GPM4 dient dabei als Mittel zur prozessorientierten Unternehmensgestaltung
    (Becker et al., 2009, S. 3).

  • Unter dem Begriff GPM wird ein ganzheitliches Managementkonzept verstanden, welches die Analyse und Überwachung sowie die Konstruktion und Anwendung von konzeptionellen Modellen der Geschäftsabläufe von Unternehmen und Verwaltungen umfasst (vgl. Bucher und Winter, 2009, S. 6).
  • Es beschäftigt sich im Kern mit dem Identifizieren, Planen, Gestalten, Modellieren, Dokumentieren, Überwachen, Steuern sowie dem kontinuierlichen Verbessern von Geschäftsprozessen (vgl. Funk et al. 2010, S. 13).
  • Einen ähnlichen Standpunkt vertreten
    Becker, Mathas und Winkelmann, indem sie das GPM als ein Mittel zur prozessorientierten
    Unternehmensgestaltung sehen, das sich mit dem Dokumentieren, Gestalten und Verbessern von Geschäftsprozessen und deren IT-technischer Unterstützung befasst (vgl. Becker et al. 2009, S. 3).
  •  Insgesamt dient das GPM der Anwendungssystem- und  Organisationsgestaltung aus der Perspektive der betrieblichen Abläufe. 
  • Sämtliche skizzierten Aufgaben sind dauerhaft und kontinuierlich; Charakteristisch ist das Denken in sogenannten Regelkreisen und die Integration von Ziel-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystemen für das interne und externe
    Benchmarking von Geschäftsprozessen (vgl. Funk et al. 2010, S. 13).

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Die Kontrollbereiche sind wie folgt gegliedert nach Fiedler:

Projektkontrolle

1. Planungskontrolle

  • Aufwand- und Kostenkontrolle
  • Terminkontrolle

2. Realisierungskontrolle

  • Sachfortschrittskontrolle
  • Qualitätsprüfung
  • Dokumentationskontrolle
  • Informationskontrolle

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Fortschrittsbericht

  • regelmäßig Berichte durch die Projektleitung
  • Projektmamagement wird über aktuellen Statuts des Projektes informiert
  • mögliche Berichtsform stellt der Fortschrittsbericht

Nach Fiedler (2010) kann der Fortschrittsbericht
folgende Inhalte enthalten:

  • das Projektrisiko
  • die Projektkosten
  • die Projekttermine
  • Leistungen (Aufgabeninhalte, Qualität)
  • Maßnahmen
  • Probleme
  • die Kurzzusammenfassung der genannten Punkte

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Geschäftsprozess Osterloh, Frost
(2006, S. 33)

„Geschäftsprozesse sind durch die Bündelung und die
strukturierte Reihenfolge von funktionsübergreifenden
Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende sowie klar
definierten Inputs und Outputs gekennzeichnet.“

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Weitere Ansätze Engineering-Ansatz

  • Neben den drei Ebenen hat das Change Management mit den Aspekten Führung, Verhalten und Macht ebenfalls großen Einfluss auf die Umsetzung
    (vgl. z. B. Baumöl 2008a , 2008b; Baumöl, 2005).

  • Der zweite Vertreter des Engineering-Ansatzes Scheer hat mit seinem „House of Business Engineering“ den Ansatz des Business Engineering früh verfolgt und ein umfassendes Werkzeug entwickelt, das „ARIS-Toolset“. Dieses wurde konsequent in die Wirtschaft transformiert
    (vgl. Österle 2007, S. 77 f.).

  • Die Anwendung von ARIS ist auf die  Geschäftsprozesse und ihre Unterstützung durch Informationssysteme ausgerichtet, wobei der Schwerpunkt auf der widerspruchsfreien Modellierung liegt (vgl. Österle 2007,

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PDCA-Zyklus


Ein wesentliches Charakteristikum des PDCA-Zyklus ist, dass dieser nie endet und
immer von neuem durchlaufen wird. Das gleiche gilt auch für den Kreislauf der Prozessverbesserung. Sobald eine Verbesserung mit der Finalisierung des fünften Schrittes realisiert ist, werden darauf aufbauend neue Ziele gesetzt und weitere Verbesserungspotentiale
identifiziert. Auch die etablierten Standards werden dabei nicht als gegeben hingenommen, sondern ggf. erneut in Frage gestellt und durch
bessere ersetzt (vgl. (Imai, 1997, S. 67 ff.). Der Verbesserungskreislauf sollte dabei
auf sämtlichen Ebenen des Unternehmens zum Einsatz kommen und sich nicht nur auf die Arbeitsebene (z. B. Produktion) beschränken (vgl. Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 376)

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Total Cycle Time (TCT):

Ziel, die Prozessleistung auf der Geschäftsprozessebene permanent zu steigern und zu diesem Zweck das Hauptaugenmerk auf die Prozesszeit zu legen

Reduzierung der Prozesszeit soll zu Steigerung der Qualität, Erhöhung der Termintreue, Senkung
der Prozesskosten und höhere Kundenzufriedenheit führen
Sachbarrieren, Prozessbarrieren, Kulturbarrieren
grundsätzliches Vorgehen des TCT:
1. Darstellung und Analyse der Prozesse
2. Messgrößen und Ziele festlegen
3. Barrieren ermitteln und bewerten
4. Barrieren auswählen und beseitigen
5. Verbesserung messen

nach Projektabschluss: Messung der Prozessverbesserung anhand von Kennzahlen und
Visualisierung in einem Prozessbericht

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Verbesserungskreislauf, der
aus den fünf genannten Schritten besteht. Diese sollen im Folgenden näher erläutert
werden (Toutenburg und Knöfpel, 2009

Define: In diesem Schritt wird der zu verbessernde Prozess bestimmt
und beschrieben sowie die zugehörigen Kunden identifiziert. Weiterhin
werden die Bedürfnisse, die die Kunden gegenüber dem Prozess
besitzen, ermittelt. Der Begriff Kunde wird im Six Sigma-Kontext weit
gefasst und kann auch interne Kunden beinhalten.
• Measure: Im zweiten Schritt wird die Leistungsfähigkeit des zu verbessernden
Prozesses gemessen. Dazu muss zunächst ein Datenerfassungsplan
aufgestellt werden. Weiterhin wird in dieser Phase ermittelt,
welche Messgrößen auf den Prozessoutput und damit letztlich auf die
Kundenanforderungen einwirken.
• Analyze: Dieser Schritt wird dazu genutzt die Ursachen zu bestimmen,
welche für die Schwachstellen im Prozess verantwortlich sind. Auf
Grundlage der im vorherigen Schritt gesammelten Daten werden nun
die Einflussgrößen isoliert, welche dafür sorgen, dass der Prozessoutput
nicht den Kundenbedürfnissen gerecht wird.
• Improve: Im vierten Schritt werden schließlich verschiedene Lösungsansätze,
die dazu geeignet sind, die Schwachstellen im Prozess
zu beseitigen, ermittelt und zusammengetragen. Daraufhin wird in diesem
Schritt ein Lösungsvorschlag im Hinblick aus seine Effektivität
und Wirtschaftlichkeit ausgewählt und getestet. Nach erfolgreichem
Test wird der Lösungsvorschlag schließlich umgesetzt.
• Control: Der letzte Schritt zielt auf die Nachhaltigkeit der erzielten
Prozessverbesserung ab. Nach Abschluss des eigentlichen Veränderungsprojektes
wird parallel zum laufenden Betrieb überprüft, ob der

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Identifikation von Kernprozessen

allgemeine Prozessidentifikation

  • basiert auf grundlegenden, allgemeingültigen Prozessen, die in allen Unternehmen gleich sind
  • werden deduktiv abgeleitet und im Einzelfall unternehmensspezifisch differenziert
  • es werden oft Referenzmodelle angewandt

individuelle Prozessidentifikation

  • Prozesse in jedem Unternehmen unterschiedlich
  • induktive Identifizierung auf Basis von Unternehmensziele, Kernkompetenzen oder Kundensicht

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Visualisierung des Zusammenspiels der Prozesse im Unternehmen: die Prozesslandkarte

Prozesslandkarten werden häufig zur Veranschaulichung verwendet, um einen
schnellen Überblick über die Prozesse eines Unternehmens zu geben und auf die
wesentlichen Abläufe zu fokussieren.

Prozesslandkarten zeigen auf, wie die einzelnen
Abläufe in Organisationen zueinander stehen (vgl. Osterloh und Frost 2006).

Dabei spielt der Detaillierungsgrad der Prozesse eine wichtige Rolle. Prozesslandkarten weisen Prozesse auf dem größtmöglichen Aggregationsgrad aus („Prozesse Level 0“).

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