Wirtschaftsinformatik KUE 3

Karteikarten und Zusammenfassungen für Wirtschaftsinformatik KUE 3 an der FernUniversität in Hagen

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Einführung als fünfte Projektphase

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Grundlagen der Projektsteuerung  Maßnahmengruppen

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Terminplanung als Instrument der Projektplanung

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Projektleitung

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Grundlagen des Projektcontrollings

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Projektreview

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Prozessverbesserung

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PDCA-Zyklus


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Rollen in der Six Sigma Organisation:

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Prozessarten:

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Identifikation von Kernprozessen

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Total Cycle Time (TCT):

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Wirtschaftsinformatik KUE 3

Einführung als fünfte Projektphase

  • Inbetriebnahme und Einführung des Nutzers
  • Vorbereitung und Initiierung eventuell notwendiger Wartungsarbeiten
  • endgültige Feststellung der Zielerreichung möglich
  • Erstellung und Unterzeichnung des Abnahmeprotokolls, Projektdokumentation abschließen
  • Schlussbeurteilung des Projekts
  • Verabschiedung des Projektteams und ggf. dessen Wiedereingliederung in die Linienorganisation
  • Planung der Wirtschaftlichkeitsüberprüfung zu einem späteren Zeitpunkt
  • Diskussion und Dokumentation der lessons learned
  • Auflösung der Projektorganisation
  • Durchführung eines Projektabschlussanalyse, Erstellung eines Projektabschlussberichts und
    Ergebnisdokumentation

Wirtschaftsinformatik KUE 3

Grundlagen der Projektsteuerung  Maßnahmengruppen

  • Maßnahmen, welche die in der Projektkontrolle ermittelten Abweichungen überprüfen
  • Maßnahmen, die zur Ermittlung der Abweichungsursache eingesetzt
    werden
  • Maßnahmen, die die ermittelten Istwerte beeinflussen und somit in die Projektdurchführung eingreifen
  • Maßnahmen, die die zuvor festgelegten Soll-Werte beeinflussen und somit in den Projektplan eingreifen
  • Maßnahmen, die die Koordination der Projektbeteiligten beeinflussen

Wirtschaftsinformatik KUE 3

Terminplanung als Instrument der Projektplanung

  • Ermittlung der Reihenfolge, Abhängigkeiten und Termine der einzelnen Arbeitspakete
  • um Reihenfolge der einzelnen Vorgänge festzulegen, empfehlen Führer & Züger (2010) eine
    Vorgangsliste zu erstellen = chronologische Reihenfolge der einzelnen Tätigkeiten bzw. Vorgänge

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Projektleitung

Abwicklung von operativen Aufgaben:

– Beschaffung von Projektressourcen bzw. Aufbau des Projektteams

– die Einteilung des Projektes in Phasen und Meilensteine sowie gegebenenfalls Teilprojekte

Ebenfalls:

Projektdokumentation 

Projekt-Controlling

die Leitung des Projektteams 

die Moderation von Projektbesprechungen (Kuster et al., 2008).

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Grundlagen des Projektcontrollings

Zielorientierte, integrierte Betrachtung von Planung, Steuerung und Kontrolle eines

Projektes:

  • Planung = Festlegung der Vorgehensweisen und Sollwerte
  • Kontrolle = Bestimmung von Istwerten und Ermittlung von tatsächlichen Verfahrensweisen
  • Steuerung = Abgleich beider Perspektiven Projektcontrolling stellt in jeder Projektphase sicher, dass auf die vorgegebenen Projektziele hingearbeitet wird und deren Erreichung während des Projektes möglich bleibt. Dabei wird auch der verantwortungsvolle Umgang mit den zur Verfügung gestellten Ressourcen überwacht.

Das Projektcontrolling ist üblicherweise in das Aufgabenspektrum der Projektleitung einzuordnen, welche dabei ggf. durch den Projektausschuss oder den Auftraggeber unterstützt wird.

Wirtschaftsinformatik KUE 3

Projektreview

Abts und Mülder (2009) weisen darauf hin, dass die Projektkontrolle  auch durch Projektreviews von projektexternen Revisoren durchgeführt werden kann

 Bei einem Projektreview werden  die Leistung des Projektteams und des Projektmanagers beurteilt.

Ein Projektreview wird üblicherweise am Ende eines Projekts durchgeführt oder bei Projekten, die sich in einer kritischen Situation befinden.

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Prozessverbesserung

Planen / plan:

  • Analyse der Istsituation mittels Datenerhebung, -analyse und –auswertung
  • Ausarbeitung eines Verbesserungsplans und Festlegung realistischer Ziele

Umsetzen / do:

  • Mitarbeiter mit Plan vertraut machen und Verbesserungen durchführen

Überprüfen / check:

  • Erfassung der Daten in den Fachabteilungen, die Grundlage für Prüfung der Ziele sind 
  • Feststellen, ob Zielsetzungen der Planen-Phase erreicht wurden

Verbessern / act:

  • Prüfen, ob Soll und Ist übereinstimmen
  • entweder Ergebnis standardisieren oder Phasen „Planen“ und „Umsetzen“ solange durchlaufen, bis Übereinstimmung erreicht wurde

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PDCA-Zyklus


Ein wesentliches Charakteristikum des PDCA-Zyklus ist, dass dieser nie endet und
immer von neuem durchlaufen wird. Das gleiche gilt auch für den Kreislauf der Prozessverbesserung. Sobald eine Verbesserung mit der Finalisierung des fünften Schrittes realisiert ist, werden darauf aufbauend neue Ziele gesetzt und weitere Verbesserungspotentiale
identifiziert. Auch die etablierten Standards werden dabei nicht als gegeben hingenommen, sondern ggf. erneut in Frage gestellt und durch
bessere ersetzt (vgl. (Imai, 1997, S. 67 ff.). Der Verbesserungskreislauf sollte dabei
auf sämtlichen Ebenen des Unternehmens zum Einsatz kommen und sich nicht nur auf die Arbeitsebene (z. B. Produktion) beschränken (vgl. Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 376)

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Rollen in der Six Sigma Organisation:

o Management
o Sponsor oder Champion (Projektverantwortlicher, Weisungsbefugnisse)
o Master Black Belt (delegiert Leitung von Projekten, Fachexperte)
o Black Belt (Projektleiter)
o Green Belt (detaillierte Kenntnisse über einzelne Prozesse, leitet kleinere Projekte oder
Teilprojekte)
o Yellow Belt (Grundkenntnisse von Six Sigma, kann freigestellt werden)

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Prozessarten:

Managementprozesse = direkt für Unternehmensführung und –entwicklung zuständig

Kernprozesse = direkte Leistungserstellung für die Kunden
o wahrnehmbarer Kundennutzen
o Unternehmensspezifität
o Nicht-Imitierbarkeit
o Nicht-Substituierbarkeit

Supportprozesse = Unterstützung der Aufgabenerfüllung der anderen beiden Prozesstypen
(Materialbereitstellung, Informationsversorgung, Personalmanagement)

Identifikation der Kernprozesse als wichtige Aufgabe innerhalb des Geschäftsprozessmanagement

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Identifikation von Kernprozessen

allgemeine Prozessidentifikation

  • basiert auf grundlegenden, allgemeingültigen Prozessen, die in allen Unternehmen gleich sind
  • werden deduktiv abgeleitet und im Einzelfall unternehmensspezifisch differenziert
  • es werden oft Referenzmodelle angewandt

individuelle Prozessidentifikation

  • Prozesse in jedem Unternehmen unterschiedlich
  • induktive Identifizierung auf Basis von Unternehmensziele, Kernkompetenzen oder Kundensicht

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Total Cycle Time (TCT):

Ziel, die Prozessleistung auf der Geschäftsprozessebene permanent zu steigern und zu diesem Zweck das Hauptaugenmerk auf die Prozesszeit zu legen

Reduzierung der Prozesszeit soll zu Steigerung der Qualität, Erhöhung der Termintreue, Senkung
der Prozesskosten und höhere Kundenzufriedenheit führen
Sachbarrieren, Prozessbarrieren, Kulturbarrieren
grundsätzliches Vorgehen des TCT:
1. Darstellung und Analyse der Prozesse
2. Messgrößen und Ziele festlegen
3. Barrieren ermitteln und bewerten
4. Barrieren auswählen und beseitigen
5. Verbesserung messen

nach Projektabschluss: Messung der Prozessverbesserung anhand von Kennzahlen und
Visualisierung in einem Prozessbericht

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