Lernmaterialien für Übungsaufgaben aus dem Script an der FernUniversität in Hagen

Kompetenzen ermöglichen es einem Unternehmen, interne und externe Anforderungen der Sache nach zu bewältigen, und können als Vorstufe oder als Bestandteil der Kernkompetenzen angesehen werden. 

Kernkompetenzen sind als Bündel unterschiedlicher Fähigkeiten und Technologien eine (organisationale) Kompetenz, die Umkehrung gilt aber nicht.  Kernkompetenzen sind geschäftsfeldübergreifend wirksame Kompetenzen eines Unternehmens, die die Basis für anhaltende Wettbewerbsvorteile des Unternehmens liefern. Sie können Grundlage für eine Vielfalt an Produkten sein und sind nur schwer zu imitieren. 

Nicht jedes Unternehmen verfügt jedoch über Kernkompetenzen.

Theorien als Ausgangspunkt wissenschaftlicher Überlegungen sind geordnete Systeme von Aussagen, die Erkenntnisse über die Praxis erbringen sollen. 

Theorien weisen keinen unmittelbaren Praxisbezug auf, da sie primär forschungsinternen Zielen und einer darauf gerichteten forschungsinternen Verständigung dienen. Zwar können sie auch Gestaltungsempfehlungen für die Praxis liefern, allerdings steht dieses Bestreben nicht im Vordergrund. 

Zwischen den Aussagen einer Theorie und konkreten Gestaltungsempfehlungen für die Praxis klafft folglich eine Lücke, die in den Sozialwissenschaften meist nur sehr schwer zu überbrücken ist.

Theoretische Erkenntnisse können dennoch auf zwei verschiedene Weisen relevant für die Praxis sein. Zum einen kann das Verstehen gefördert werden, wodurch sich neue Perspektiven in Entscheidungssituationen eröffnen. Dies führt somit zu einer Aufklärung oder Emanzipation von Entscheidern in Bezug auf ihre Entscheidungssituation. Zum anderen versorgt das Erklären den Entscheider mit Wissen, um in einer Entscheidungssituation eine Alternative auswählen zu können, indem Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge dargelegt werden.

Für die Beurteilung, ob eine Unternehmenskultur als stark oder schwach eingestuft werden kann, lassen sich vier Kriterien heranziehen. 

• Das Kriterium der Prägnanz differenziert Unternehmenskulturen anhand der Klarheit der vermittelten Orientierungsmuster und Werthaltungen. Starke Unternehmenskulturen zeichnen sich demnach durch eindeutige Handlungsanleitungen und relativ umfassend angelegte kulturelle Orientierungsmuster aus, welche nicht nur in einigen speziellen, sondern in vielen Situationen als Maßstab dienen können. 
• Der Verbreitungsgrad gibt das Ausmaß an, in dem die Kultur von den Unternehmensmitgliedern geteilt wird. Eine starke Kultur leitet das Handeln sehr vieler – im Idealfall aller – Mitarbeiter im Unternehmen, während sich Unternehmensmitglieder in schwachen Kulturen eher an unterschiedlichen Werten, Normen und Grundannahmen orientieren. 
• Das dritte Kriterium, die Verankerungstiefe, stellt darauf ab, inwieweit kulturelle Muster internalisiert und somit selbstverständlicher Bestandteil des Handelns geworden sind. Eine Kultur mit hoher Verankerungstiefe bleibt über einen längeren Zeitraum hinweg stabil. 
• Das vierte Kriterium ist die Attraktion, die im Gegensatz zu den drei vorherigen Kriterien nicht die Kohärenz der Unternehmenskultur („Kultur vereinheitlicht“) in den Fokus stellt, sondern deren Kohäsion („Kultur verbindet“). Die Attraktion zeigt an, inwieweit sich die Unternehmensmitglieder untereinander affektiv verbunden fühlen und wie stark die Anziehungskraft auf die Unternehmensmitglieder und Außenstehende ist.

Zwischen zwei Zielen eines Zielsystems können unterschiedliche Beziehungen vorliegen. 

Von Zielkomplementarität spricht man, wenn sich die Realisierung eines Ziels A positiv auf die Erreichbarkeit eines Ziels B auswirkt. So kann beispielsweise durch eine Flexibilisierung der Arbeitszeit gleichzeitig das Ziel der verbesserten Kapazitätsauslastung verfolgt werden. 

Beeinflussen sich zwei Ziele überhaupt nicht, spricht man von einer Zielneutralität. Produktdifferenzierung und Ausschussminimierung stellen hierfür ein mögliches Beispiel dar. 

Wird jedoch durch die Realisierung eines Ziels A die Erreichbarkeit eines Ziels B erschwert, 

liegt eine konfliktäre Zielbeziehung vor und man spricht von einer Zielkonkurrenz. Das ist z. B. dann der Fall, wenn aufgrund von Rentabilitätsüberlegungen Rationalisierungsmaßnahmen eingeleitet werden, in deren Zuge Kundenbedürfnisse nicht mehr hinreichend befriedigt werden. 

Extremfälle bilden die Zielidentität, wenn Ziele identisch sind, und die Zielantinomie, wenn sich Ziele gegenseitig ausschließen.

Die Strategiebildung bei präskriptiv-synoptischen Ansätzen gilt als rational und vollkommen planbar. Es werden die Strategieformulierung und -implementierung getrennt betrachtet sowie die menschliche und organisationale Seite ausgeblendet. Das Ziel präskriptiv-synoptischer Ansätze ist die Entwicklung von Instrumenten zur Verbesserung der strategischen Planung.

Die Strategiebildung bei deskriptiv-inkrementalen Ansätzen wird als interaktiver Prozess konzipiert, der vielen Einflüsse unterliegt, wie den Werten und dem nur begrenzt rationalen Verhalten der Mitglieder. Zudem verläuft die Strategiebildung nicht linear, sondern besitzt viele Rückkopplungen. Es werden keine Lösungen geboten, vielmehr soll die Unterstützung des Verstehens den Entscheider emanzipieren.

Bei präskriptiv-synoptischen Ansätzen besteht die Gefahr, Mehrdeutigkeit zu unterschätzen, während die Planbarkeit überschätzt wird. 

In deskriptiv-inkrementalen Ansätzen sind Mehrdeutigkeit und damit eine schlechtere Formalisierbarkeit in Plänen bewusster Bestandteil.

Management ist im funktionalen Sinn als Bündel von Steuerungshandlungen in Unternehmen zu verstehen. Die funktionale Perspektive legt somit den Fokus auf die Aufgaben des Managements. 

Auf dieser Basis werden analytisch verschiedene (Teil-)Aufgabenkomplexe als Managementfunktionen abgegrenzt. Das Controlling erfüllt in diesem Zusammenhang die Aufgabe der Reflexion von Entscheidungen, die in den anderen Managementfunktionen getroffen wurden und stellt eine Managementunterstützungsfunktion dar. Die Reflexion von Entscheidungen verlangt eine funktionsübergreifende, informatorische Gesamtsicht sowie deren laufende Aktualisierung. 

Die Managementfunktion des Controllings (Reflexion) erweist sich als maßgebend für die Ausrichtung des managementunterstützenden Controllings und bleibt gleichzeitig auf dessen bedarfsorientierte Informationsbereitstellung angewiesen. 

Controlling und Management weisen somit einen weitgehenden Überschneidungsbereich auf. Insoweit ist Controlling also in funktionaler Sicht dem Management zuzuordnen. Demgegenüber überschreitet das Controlling aufgrund seiner abgeleiteten Aufgaben der Informationsversorgung die Grenzen des Managements, da es sich hierbei um typische managementunterstützende Tätigkeiten handelt.

Das SCP-Paradigma geht von einer eindeutigen Wirkungsrichtung der Markstruktur über das (strategische) Marktverhalten der Unternehmen auf das wirtschaftliche Marktergebnis aus. Demnach wird das Marktverhalten durch die Anpassung an die Marktstruktur bedingt, andersherum hat das Marktverhalten jedoch keinen Einfluss auf die Marktstruktur. 

Diese wird durch Angebot und Nachfrage bestimmt und ist damit recht stabil. Die Unveränderbarkeit der Marktstruktur wurde kritisiert, da sowohl das Marktverhalten als auch das Marktergebnis auf die Marktstruktur wirken. Um diesen Interdependenzen Rechnung zu tragen, wurde das SCP-Paradigma modifiziert.

Der industrieökonomische Denkansatz zielt primär auf die Verbesserung der gesamtwirtschaftlichen Wohlfahrt durch eine optimale Allokation der Ressourcen ab. 

Unternehmen hingegen wollen die eigene Marktposition verbessern, um so ihren unternehmerischen Erfolgs durch die Erzielung von Gewinnen zu maximieren. Um ihre Ziele zu erreichen, nutzen Unternehmen strategische Maßnahmen, die gesamtwirtschaftlichen Wohlfahrtzielen entgegenstehen. Beispielsweise sollen Markteintrittsbarrieren aufgebaut werden, um die eigene Position zu erhalten, obwohl diese gegen die Zielvorstellungen der Industrieökonomik verstoßen.

Die Branchenstrukturanalyse ist stark der Industrieökonomik verhaftet und der Unternehmenserfolg wird als durch die Branchenstruktur bedingt angesehen. Jedoch zeigte die Praxis, dass Wettbewerber einer Branche unterschiedliche Erfolge haben, woraufhin angenommen wurde, eine Branche bestehe aus verschiedenen strategischen Gruppen. 

Diese strategischen Gruppen werden mithilfe der brancheninternen Strukturanalyse untersucht, um Leistungsdifferenzen innerhalb einer Branche zu erklären.

Sowohl die auf die engere ökonomische Umwelt bezogene Perspektive des industrieökonomischen Ansatzes als auch die auf die spezifischen Ressourcen und Kompetenzen bezogene Betrachtung des ressourcenorientierten Ansatzes liefern wesentliche, sich ergänzende Beiträge zu der Erklärung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen. 

Ein Unternehmen kann seine Stärken und Schwächen immer nur in Bezug auf die Umwelt identifizieren und die Chancen und Risiken nur in Bezug auf die eigene Ressourcenausstattung bewerten.