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Lernmaterialien für ME 2.2 Organisation und Führung an der FernUniversität in Hagen

Greife auf kostenlose Karteikarten, Zusammenfassungen, Übungsaufgaben und Altklausuren für deinen ME 2.2 Organisation und Führung Kurs an der FernUniversität in Hagen zu.

TESTE DEIN WISSEN

Nenne die Gründe der Notwendigkeit von organisationalem Lernen

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  •  Veränderungen des Weltmarktes führen zu einer Verschärfung der Wettbewerbssituation.
  • Überkapazitäten verwandeln einfach zu handelnde Verkäufermärkte in Käufermärkte, d.h. die Marktmacht der Konsumenten nimmt zu.
  • Kunden forderten immer stärker umfassende Problemlösungen, insbesondere im Dienstleistungsbereich. Vielfach kommt nur das Unternehmen zum Zuge, dass die Bedürfnisse der Kunden aus einer Hand befriedigt 
  • Die Ansprüche der Mitarbeiter an die Organisation steigen. Da eine lebenslange Beschäftigung heute nicht mehr garantiert werden kann, interessieren sich unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter verstärkt dafür, durch die Tätigkeit in einer Organisation ihre Arbeitsmarktfähigkeit zu verbessern. Dies gelingt nur dort, wo Organisationen sich den Veränderungen des Marktes stellen. Die aus Organisationssicht besonders wertvollen Mitarbeiter können anderenfalls kaum geworben, geschweige denn mittelfristig gehalten werden. Damit verbunden ist auch eine Mitarbeiterführung, die Lernen ermöglicht und Verantwortung auf allen Ebenen sichert.
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Was sind die beiden zentralen Voraussetzungen für die Sicherung der Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens und wie können diese Voraussetzungen erfüllt werden?

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Eine Förderung der Lernfähigkeit gelingt am sichersten durch eine Erhöhung der Qualifikation. Lernen setzt stets auf bereits vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten auf, so dass – einem Schneeballeffekt gleich – Wissen noch mehr Wissen ermöglicht.


Eine Förderung der Lernbereitschaft gelingt am sichersten durch eine Erhöhung der Motivation. Motivation bewirkt Suche nach Neuem und

Ausdauer und schafft damit die willensbezogene Voraussetzung, Wissen zu erwerben.

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Welche Arten von Wissensspeicherung kennen sie?

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  • technisches Wissen (z.B. „Welches Verfahren muss wann angewandt werden?“, „Welcher Kunde reagiert wie auf welche Maßnahme“),
  • soziales Wissen (z.B. „Welche Art der Führung ist wann geboten“, „Wie kann Einfluss auf die Organisationskultur genommen werden?“) und
  • moralisches Wissen (z.B. „Was wird als legitim erlebt“, „Welche Werte sind für unser Geschäft unabdingbar?“)
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Nenne die Bedingungen damit individuelles Wissen zu organisationalem Wissen wird.

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Dies geschieht dann, wenn das individuelle Wissen

  • kommuniziert wird
  • als brauchbar/zutreffend eingestuft wird und
  • sich mit dem bisherigen Wissen verbinden lässt oder dieses ersetzt.
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Warum wird die Personalentwicklung häufig nur nach dem Gießkannenprinzip auf die Mitarbeiter angewendet?

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Dies liegt daran, dass

  • die Erhöhung der Lernfähigkeit nicht als strategisches Ziel erkannt wird,
  • Führungskräfte die Führungsaufgabe „Personalentwicklung“ nicht als solche erkennen,
  • das Tagesgeschäft über perspektivisch wichtige Anliegen dominiert, oder
  • oftmals von den Unternehmen ein unzureichendes Instrumentarium bereitgestellt

    wird.

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Erläutere folgende Instrumente der Personalentwicklung:

  • Berufsausbildung
  • Juniorfirma
  • Einarbeitung
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  • Berufsausbildung: In den deutschsprachigen Ländern traditionell der wesentliche Zugang zum Arbeitsmarkt.
  • Juniorfirma: Innerhalb des Ausbildungsbetriebes wird ein teilautonomes Unternehmen gegründet, in dem die Auszubildenden verschiedene Funktion durch praktische Anwendung kennen lernen. Absatzmarkt ist das Mutterunternehmen.
  • Einarbeitung: Phase des Kennenlernens und Einübens gestellter Anforderungen.
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Erläutere folgende Instrumente der Personalentwicklung:

  • Trainee-Programm
  • Mentoring
  • Coaching


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  • Trainee-Programm: 6-36monatiges Mitarbeiten in verschiedenen Funktionsbereichen, vornehmlich für Hochschulabsolventen.
  • Mentoring: Mehrjährige persönlichkeits- und karrierebezogene Entwicklungsförderung durch einen zugeteilte oder selbst gewählte hierarchisch mindestens zwei Stufen höhere Führungskraft, oftmals aus anderen Funktionsbereichen.
  • Coaching: Fallweise Entwicklungsförderung (z.B. bei Projekten) durch den direkten Vorgesetzten unter Beachtung dialogorientierter Kommunikation und nach dem Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“.
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Erläutere folgende Instrumente der Personalentwicklung:

  • Mitarbeitergespräch
  • Management-Audit
  • Job rotation


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  • Mitarbeitergespräch: Systematische Leistungs- und Verhaltensrückmeldung mit Erklärungsversuchen und Zukunftsperspektiven.
  • Management-Audit: Beurteilung der Problemlösungsfähigkeiten von leitenden Führungskräften oder Leitungsteams mit Blick auf zukünftig zu erwartende Aufgaben, oftmals von externen Beratern unterstützt.
  • Job rotation: Systematischer Aufgabenwechsel zur Kenntnis- und Perspektivenerweiterung.
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Erläutere folgende Instrumente der Personalentwicklung:

  • Job enlargement
  • Job enrichment
  • Gelenkte Erfahrungsvermittlung
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  • Job enlargement: Horizontale Aufgabenerweiterung (mehr Aufgaben im selben Kompetenzrahmen).
  • Job enrichment: Vertikale Aufgabenerweiterung (zusätzliche Befugnisse und Verantwortlichkeiten, z.B. Selbstkontrolle).
  • Gelenkte Erfahrungsvermittlung: Fallweise, anschauliche Demonstration notwendigen Wissens durch den direkten Vorgesetzten oder erfahrene Kollegen.
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Erläutere folgende Instrumente der Personalentwicklung:

  • Stellvertretung
  • Projektarbeit
  • Lernstatt und Qualitätszirkel
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  • Stellvertretung: Einüben von Qualifikationen einer höheren Stelle mit begrenzten Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Als rotierende Stellvertretung von vornherein auf Zeit angelegt und zwischen den Mitarbeitern wechselnd.
  • Projektarbeit: Übertragung von herausfordernden Sonderaufgaben, alleine oder in einer Gruppe.
  • Lernstatt und Qualitätszirkel: Arbeitsgruppen, die periodisch während der Dienstzeit selbst gewählte, ihre Tätigkeit betreffende Probleme diskutieren und Lösungsvorschläge erarbeiten, die partiell selbst eigenverantwortlich umgesetzt werden können, wobei ein externer oder selbst bestimmter Moderator die Sitzungen leitet.
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Erläutere folgende Instrumente der Personalentwicklung:

  • Entwicklungsarbeitsplatz
  • Junior Board
  • Konferenz / Fachseminar / Studium
  • Erlebnispädagogik
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  • Entwicklungsarbeitsplatz: Phasenweise Übernahme von Tätigkeiten einer höheren Stelle, dieser angegliedert, allerdings ohne Entscheidungsbefugnis.
  • Junior Board: Simulation von Entscheidungen der Geschäftsführung durch Führungsnachwuchskräfte.
  • Konferenz/Fachseminar/Studium: Erwerb von allgemeinen und speziellen Kenntnissen zur Ausübung eines Berufes bzw. zur Verbesserung und Erweiterung konkreter Arbeitsanforderungen.
  • Erlebnispädagogik: Alle Formen, in denen außerhalb der Arbeit und innerhalb einer Gruppe überraschende, meistens lebenspraktische Problemstellungen zu meistern sind, die im Extrem Grenzerfahrungen mit einschließen.
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Warum kann die Veränderungsfähigkeit von Organisationen als entscheidende Voraussetzung für ihr langfristiges Bestehen angesehen werden?

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Der Grund hierfür ist in dem Umweltbezug von Organisationen zu sehen: 

Durch die Umwelt werden überlebensfähige von nicht überlebensfähigen Organisationen selektiert. Deshalb trachten Organisationen danach, u.a. ihre Struktur, Kultur und Führung so auszurichten, dass diese sich den Erfordernissen der Umwelt gewachsen zeigen. 

Dabei ist es selten mit isolierten Veränderungen getan. Deshalb gilt es für uns insbesondere darauf hinzuweisen, dass führungs- und organisationsbezogene Veränderungen zusammen zu sehen sind. Nur die Vernetzung beider Ebenen führt zu nachhaltigen Veränderungserfolgen.

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  • 347085 Karteikarten
  • 7773 Studierende
  • 100 Lernmaterialien

Beispielhafte Karteikarten für deinen ME 2.2 Organisation und Führung Kurs an der FernUniversität in Hagen - von Kommilitonen auf StudySmarter erstellt!

Q:

Nenne die Gründe der Notwendigkeit von organisationalem Lernen

A:
  •  Veränderungen des Weltmarktes führen zu einer Verschärfung der Wettbewerbssituation.
  • Überkapazitäten verwandeln einfach zu handelnde Verkäufermärkte in Käufermärkte, d.h. die Marktmacht der Konsumenten nimmt zu.
  • Kunden forderten immer stärker umfassende Problemlösungen, insbesondere im Dienstleistungsbereich. Vielfach kommt nur das Unternehmen zum Zuge, dass die Bedürfnisse der Kunden aus einer Hand befriedigt 
  • Die Ansprüche der Mitarbeiter an die Organisation steigen. Da eine lebenslange Beschäftigung heute nicht mehr garantiert werden kann, interessieren sich unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter verstärkt dafür, durch die Tätigkeit in einer Organisation ihre Arbeitsmarktfähigkeit zu verbessern. Dies gelingt nur dort, wo Organisationen sich den Veränderungen des Marktes stellen. Die aus Organisationssicht besonders wertvollen Mitarbeiter können anderenfalls kaum geworben, geschweige denn mittelfristig gehalten werden. Damit verbunden ist auch eine Mitarbeiterführung, die Lernen ermöglicht und Verantwortung auf allen Ebenen sichert.
Q:

Was sind die beiden zentralen Voraussetzungen für die Sicherung der Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens und wie können diese Voraussetzungen erfüllt werden?

A:

Eine Förderung der Lernfähigkeit gelingt am sichersten durch eine Erhöhung der Qualifikation. Lernen setzt stets auf bereits vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten auf, so dass – einem Schneeballeffekt gleich – Wissen noch mehr Wissen ermöglicht.


Eine Förderung der Lernbereitschaft gelingt am sichersten durch eine Erhöhung der Motivation. Motivation bewirkt Suche nach Neuem und

Ausdauer und schafft damit die willensbezogene Voraussetzung, Wissen zu erwerben.

Q:

Welche Arten von Wissensspeicherung kennen sie?

A:
  • technisches Wissen (z.B. „Welches Verfahren muss wann angewandt werden?“, „Welcher Kunde reagiert wie auf welche Maßnahme“),
  • soziales Wissen (z.B. „Welche Art der Führung ist wann geboten“, „Wie kann Einfluss auf die Organisationskultur genommen werden?“) und
  • moralisches Wissen (z.B. „Was wird als legitim erlebt“, „Welche Werte sind für unser Geschäft unabdingbar?“)
Q:

Nenne die Bedingungen damit individuelles Wissen zu organisationalem Wissen wird.

A:

Dies geschieht dann, wenn das individuelle Wissen

  • kommuniziert wird
  • als brauchbar/zutreffend eingestuft wird und
  • sich mit dem bisherigen Wissen verbinden lässt oder dieses ersetzt.
Q:

Warum wird die Personalentwicklung häufig nur nach dem Gießkannenprinzip auf die Mitarbeiter angewendet?

A:

Dies liegt daran, dass

  • die Erhöhung der Lernfähigkeit nicht als strategisches Ziel erkannt wird,
  • Führungskräfte die Führungsaufgabe „Personalentwicklung“ nicht als solche erkennen,
  • das Tagesgeschäft über perspektivisch wichtige Anliegen dominiert, oder
  • oftmals von den Unternehmen ein unzureichendes Instrumentarium bereitgestellt

    wird.

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Q:

Erläutere folgende Instrumente der Personalentwicklung:

  • Berufsausbildung
  • Juniorfirma
  • Einarbeitung
A:
  • Berufsausbildung: In den deutschsprachigen Ländern traditionell der wesentliche Zugang zum Arbeitsmarkt.
  • Juniorfirma: Innerhalb des Ausbildungsbetriebes wird ein teilautonomes Unternehmen gegründet, in dem die Auszubildenden verschiedene Funktion durch praktische Anwendung kennen lernen. Absatzmarkt ist das Mutterunternehmen.
  • Einarbeitung: Phase des Kennenlernens und Einübens gestellter Anforderungen.
Q:

Erläutere folgende Instrumente der Personalentwicklung:

  • Trainee-Programm
  • Mentoring
  • Coaching


A:
  • Trainee-Programm: 6-36monatiges Mitarbeiten in verschiedenen Funktionsbereichen, vornehmlich für Hochschulabsolventen.
  • Mentoring: Mehrjährige persönlichkeits- und karrierebezogene Entwicklungsförderung durch einen zugeteilte oder selbst gewählte hierarchisch mindestens zwei Stufen höhere Führungskraft, oftmals aus anderen Funktionsbereichen.
  • Coaching: Fallweise Entwicklungsförderung (z.B. bei Projekten) durch den direkten Vorgesetzten unter Beachtung dialogorientierter Kommunikation und nach dem Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“.
Q:

Erläutere folgende Instrumente der Personalentwicklung:

  • Mitarbeitergespräch
  • Management-Audit
  • Job rotation


A:
  • Mitarbeitergespräch: Systematische Leistungs- und Verhaltensrückmeldung mit Erklärungsversuchen und Zukunftsperspektiven.
  • Management-Audit: Beurteilung der Problemlösungsfähigkeiten von leitenden Führungskräften oder Leitungsteams mit Blick auf zukünftig zu erwartende Aufgaben, oftmals von externen Beratern unterstützt.
  • Job rotation: Systematischer Aufgabenwechsel zur Kenntnis- und Perspektivenerweiterung.
Q:

Erläutere folgende Instrumente der Personalentwicklung:

  • Job enlargement
  • Job enrichment
  • Gelenkte Erfahrungsvermittlung
A:
  • Job enlargement: Horizontale Aufgabenerweiterung (mehr Aufgaben im selben Kompetenzrahmen).
  • Job enrichment: Vertikale Aufgabenerweiterung (zusätzliche Befugnisse und Verantwortlichkeiten, z.B. Selbstkontrolle).
  • Gelenkte Erfahrungsvermittlung: Fallweise, anschauliche Demonstration notwendigen Wissens durch den direkten Vorgesetzten oder erfahrene Kollegen.
Q:

Erläutere folgende Instrumente der Personalentwicklung:

  • Stellvertretung
  • Projektarbeit
  • Lernstatt und Qualitätszirkel
A:
  • Stellvertretung: Einüben von Qualifikationen einer höheren Stelle mit begrenzten Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Als rotierende Stellvertretung von vornherein auf Zeit angelegt und zwischen den Mitarbeitern wechselnd.
  • Projektarbeit: Übertragung von herausfordernden Sonderaufgaben, alleine oder in einer Gruppe.
  • Lernstatt und Qualitätszirkel: Arbeitsgruppen, die periodisch während der Dienstzeit selbst gewählte, ihre Tätigkeit betreffende Probleme diskutieren und Lösungsvorschläge erarbeiten, die partiell selbst eigenverantwortlich umgesetzt werden können, wobei ein externer oder selbst bestimmter Moderator die Sitzungen leitet.
Q:

Erläutere folgende Instrumente der Personalentwicklung:

  • Entwicklungsarbeitsplatz
  • Junior Board
  • Konferenz / Fachseminar / Studium
  • Erlebnispädagogik
A:
  • Entwicklungsarbeitsplatz: Phasenweise Übernahme von Tätigkeiten einer höheren Stelle, dieser angegliedert, allerdings ohne Entscheidungsbefugnis.
  • Junior Board: Simulation von Entscheidungen der Geschäftsführung durch Führungsnachwuchskräfte.
  • Konferenz/Fachseminar/Studium: Erwerb von allgemeinen und speziellen Kenntnissen zur Ausübung eines Berufes bzw. zur Verbesserung und Erweiterung konkreter Arbeitsanforderungen.
  • Erlebnispädagogik: Alle Formen, in denen außerhalb der Arbeit und innerhalb einer Gruppe überraschende, meistens lebenspraktische Problemstellungen zu meistern sind, die im Extrem Grenzerfahrungen mit einschließen.
Q:

Warum kann die Veränderungsfähigkeit von Organisationen als entscheidende Voraussetzung für ihr langfristiges Bestehen angesehen werden?

A:

Der Grund hierfür ist in dem Umweltbezug von Organisationen zu sehen: 

Durch die Umwelt werden überlebensfähige von nicht überlebensfähigen Organisationen selektiert. Deshalb trachten Organisationen danach, u.a. ihre Struktur, Kultur und Führung so auszurichten, dass diese sich den Erfordernissen der Umwelt gewachsen zeigen. 

Dabei ist es selten mit isolierten Veränderungen getan. Deshalb gilt es für uns insbesondere darauf hinzuweisen, dass führungs- und organisationsbezogene Veränderungen zusammen zu sehen sind. Nur die Vernetzung beider Ebenen führt zu nachhaltigen Veränderungserfolgen.

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