Marketing - Controlling an der FernUniversität In Hagen | Karteikarten & Zusammenfassungen

Lernmaterialien für Marketing - Controlling an der FernUniversität in Hagen

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Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling:

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  • Strategisches Controlling, zB
    1. Langfrist ausgerichtet
    2. Qualitativ
    3. Zielorientiert und vage formuliert
    4. dem höheren Management zugeordnet
    5. Instrumente sind:
      • Portfolioanalyse
      • Produktlebenszyklusanalyse
      • SWOT-Analyse
      • Benchmarking
      • Balanced Scorecard
    6. ermittelt & analysiert die Chance & Risiken des Unternehmensumfeldes zu seiner langfristigen Existenzsicherung
    7. analysiert die Marktentwicklung, Marktattraktivität unter den Wettbewerbsaspekten
    8. unterstützt die Entwicklung neuer Strategien und deckt Erfolgspotenziale auf

 

  • Operatives Controlling
    1. kurzfristig, beziehen sich auf einen Zeitraum von maximal 2 Jahren, je nach Branchen
    2. quantitativ
    3. an Kennzahlen orientiert & detailliert formuliert
    4. dem unteren Management zugeordnet
    5. Instrumente des Kontrollsystems sind:
      • Kennzahlen
      • Soll-Ist-Vergleich
      • Plankostenrechnung
      • Gewinnschwellenanalyse
      • Rentabilitätsrechnung
    6. die Vorgabewerte sind in Euro & Mengeneinheiten konkret messbar & vergleichbar
    7. Teilpläne zB Finanz, Personal, Absatzplan, sind exakt aufeinander abgestimmt & stimmen mit der Unternehmensstrategie überein
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Was ist Balanced Scorecard?

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Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine Zusammenstellung der strategischen Ziele eines Unternehmens und der damit verbundenen messbaren Kennzahlen. Sie zeigt die Leistungen eines Unternehmens aus vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und Entwicklung.

Die Balanced Scorecard übersetzt Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens in Kennzahlen, so dass alle Mitarbeiter sie verstehen und über die Bedingungen für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg informiert sind.

  • Finanzperspektive
    1. Kennzahlen zeigen, ob die Strategie des Unternehmens greift und zu Verbesserungen in den Bereichen Wirtschaftlichkeit, Rentabilität & Liquidität führt
  • Kundenperspektive
    1. Kennzahlen zeigen, wie das Unternehmen aus Sicht der Kunden eingeschätzt wird.  Dabei werden Kunden untersucht (Reduzierung der Reklamation, Erlangung eines Marktanteils)
  • Prozessperspektive
    1. Ziel ist die Optimierung von Prozessen (Innovationsprozess, Betriebsprozess - Durchlaufzeit, Ausschussquote, & Kundendienstprozess)
  • Wachstums-/Entwicklungsperspektive
    1. Hier werden die Mitarbeiterzufriedenheit, ihre Produktivität und Aspekte der Fort & Weiterbildung überprüft.  
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Unternehmensführung bei den kaufmännischen & organisatorischen Entscheidungen zu unterstützen. (Was bedeutet das?)

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Kaufmännische Entscheidungen können durch die Ermittlung vorteilhafter Investition oder Beschaffung mithilfe zB Kostenvergleichrechnung unterstützt werden 

  1. Einzelne Maschine/PC/LKW anschaffen
  2. Ganzes Unternehmen/Betrieb erwerben

 

Beitrag zur organisatorischer Entscheidungsfindung:


  1. Maschine ersetzt Menschen
  2. Nutzwertanalyse (qualitatives Verfahren)
  3. Investitionsrechenverfahren
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Unterschied zwischen Controlling & Kostenrechnung

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Kriterium

Controlling

Kostenrechnung

Umfang

Umfasst das gesamte Unternehmen

(= betriebliche & neutrale Bereiche)

Dient der Darstellung der Kostensituation der betrieblichen Bereiche

Aufgaben

Planung, Steuerung, Kontrolle, Info-bereitstellung durch Berichterstattung

Aufbereitung der Kosten zur Entscheidungsfindung

Eingliederung

Unterstützt die Entscheidungsfindung der Unternehmensführung

Erfolgt in der Abteilung Rechnungswesen als Bereich

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Controlling Kennzahl – Personalaufwandsquote

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Werden in Zeiten guter Konjunktur neue technische Mitarbeiter in Planungsbüros eingestellt, steigen automatisch auch die Personalkosten. Auf Dauer müssen diese Fixkosten auch bei Auftragsrückgängen aufgebracht werden.

Um hier mögliche kritischen Entwicklungen im Blick zu behalten, wird die Kennziffer der Personalaufwandsquote im Controlling verwendet:

Personalaufwand x 100 /Umsatzerlöse

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Controlling Kennzahl - Umsatzrentabilität

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Umsatzrentabilität lässt erkennen, wie viel ein Unternehmen in Bezug auf 1€ Umsatz (Gewinn erzielt) verdient hat.  Eine steigende Umsatzrentabilität deutet bei unverändertem Verkaufspreis auf eine zunehmende Produktivität im Unternehmen hin, während eine sinkende Umsatzrentabilität auf sinkende Produktivität und damit auf steigende Kosten hinweist.

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Stellen Sie geeignete Kennzahlen des Vertriebsmarketing dar.  Gehen Sie dabei jeweils auch auf den Zweck der Ermittlung ein.

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Umsatz je MA

Sie zeigt die Effizienz des Vertriebs an 


Absoluter und relativer Marktanteil


Umsatz je Artikel  pro Monat/Quartal/Jahr

  • Ein Umsatzvergleich von Artikeln vor und nach einer Aktion wird der Erfolg einer Aktion gemessen
  • Zur Steuerung der Vertriebsaktivitäten


Deckungsbeitrag I, II, III, IV

ist die Differenz zwischen Preis & variable Kosten, welche zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht 


Auftragseingänge pro Monat/Quartal/Jahr

zur Messung der Wirksamkeit absatzpolitischer Instrumente


Durchschnittliche Auftragssumme je Kunde / Kundenstruktur

Trennung zwischen A, B,C-Kunden


Reklamationsquote

aufgrund mangelhafter Beratung


Anzahl Neukunden (Vertriebskennzahl)

Indiz für die Wirksamkeit der Werbemaßnahmen


Akquisitionserfolg

Sie misst, ob die gewählte Art der Akquise Erfolg hat


Angebotserfolgsquote

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Bedeutung der finanzwirtschaftliche Kennzahlen

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  1. Liquiditätsgrad I/II/III       à       Zahlungsfähigkeit/Bonität
  2. Forderungsausfall             à       Kundenstruktur
  3. Umsatz je MA                     à       Umsatzstärke der MA
  4. Ausgabe für PE                   à       Wie sehr das Unternehmen für Zukunft ausgerichtet ist
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Beschreiben Sie das Ziel, das die Kunst-Flora GmbH mit einer Implementierung eines leistungsfähigen Vertriebscontrollings verfolgen sollte.  Gehen Sie dabei auch auf die Aufgaben des Vertriebscontrollings ein

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Ziel:

Das Vertriebscontrolling bildet die Grundlage künftiger Planung & Realisierung von Absatzzielen.  


Aufgaben des Vertriebscontrollings sind: 


Planung

  • Die Analyse der Konkurrenz
  • Umsatzplan, Absatzplan erstellen

Information

  • Sie dienen als Grundlage zur Berichtserstattung

Kontrolle

  • Eine Überprüfung von Umsatz- oder Gewinnentwicklung in Bezug auf Änderung des Deckungsbeitrags.  
  • Der Soll-Ist-Vergleich der Plankostenrechnung.
  • Ergebnisüberprüfung der Abläufe & Prozesse bei der Marketingorganisation sowie der Ziel- und Strategieabgleich dar
  • Überprüfung von Fehlentwicklung, Nachhaltigkeit der Tätigkeiten

Steuerung

Das Vertriebscontrolling steuert durch den Erfolgsvergleich und Betriebsvergleich, untersucht auch das Kundenverhalten bei Schadensabwicklungen 





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Erklären Sie, welche besondere Problematik sich für den Vertrieb & das Vertriebscontrolling bei der GmbH stellt. (Formulierung)

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  • Die GmbH ist Zulieferer von drei großen Automobilherstellern in Deutschland . 
  • Bei einem Nachfrageoligopol haben die 3 Kunden Marktmacht.  Die GmbH ist abhängig von ihnen.  
  • Bei Veränderungen der Absatzsituation des Automobils muss die GmbH auf Bedarfsänderungen reagieren.  
  • Durch Rahmenvertrag können Preise mittelfristig stabil bleiben, die Absatzmenge dürfte hingegen kurzfristiger Schwankung unterliegen
  • Daher ist eine genaue Absatzplanung schwierig
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Schlagen Sie eine Lösung für diese Problematik vor

(Lieferant für drei deutsche Autohersteller)

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Die Absatzplanung muss im kurzfristigen Bereich (Quartal) besonders flexibel gestaltet sein, um den Bedürfnissen der Kunden zu entsprechen.  

Für die Produktions-, Einkaufs- & Kostenplanung sollte hingen möglichst bis 12 Monaten ausgearbeitet werden.  

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Beschreiben Sie fünf Aufgaben, die von einem leistungsfähigen Vertriebscontrolling erfüllt werden müssen

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Planung
  • Kundenanalyse (Auswertung kundenbezogener Info zB Umsatz pro Kunde)
  • Erstellung von Markt- & Branchenanalysen (Einschätzung von Risiken & Chancen)
  • Erstellen von Wettbewerbsanalyse zur Beurteilung eigener Stärken & Schwächen
Kontolle
  • Beurteilung bisheriger Vertriebswege, alternative Vertriebswege prüfen (Internethandel)
  • permanente Überprüfung der eigenen Vertriebsorganisation in Bezug auf Markterfordernisse, wenn nötig Neuausrichtung der Vertriebsorganisation
Steuerung
  • Implementierung eines Frühwarnsystems, um mit geeigneten Indikatoren rechtzeitig auf Veränderungen reagieren zu können
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  • 245571 Karteikarten
  • 6463 Studierende
  • 92 Lernmaterialien

Beispielhafte Karteikarten für deinen Marketing - Controlling Kurs an der FernUniversität in Hagen - von Kommilitonen auf StudySmarter erstellt!

Q:

Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling:

A:
  • Strategisches Controlling, zB
    1. Langfrist ausgerichtet
    2. Qualitativ
    3. Zielorientiert und vage formuliert
    4. dem höheren Management zugeordnet
    5. Instrumente sind:
      • Portfolioanalyse
      • Produktlebenszyklusanalyse
      • SWOT-Analyse
      • Benchmarking
      • Balanced Scorecard
    6. ermittelt & analysiert die Chance & Risiken des Unternehmensumfeldes zu seiner langfristigen Existenzsicherung
    7. analysiert die Marktentwicklung, Marktattraktivität unter den Wettbewerbsaspekten
    8. unterstützt die Entwicklung neuer Strategien und deckt Erfolgspotenziale auf

 

  • Operatives Controlling
    1. kurzfristig, beziehen sich auf einen Zeitraum von maximal 2 Jahren, je nach Branchen
    2. quantitativ
    3. an Kennzahlen orientiert & detailliert formuliert
    4. dem unteren Management zugeordnet
    5. Instrumente des Kontrollsystems sind:
      • Kennzahlen
      • Soll-Ist-Vergleich
      • Plankostenrechnung
      • Gewinnschwellenanalyse
      • Rentabilitätsrechnung
    6. die Vorgabewerte sind in Euro & Mengeneinheiten konkret messbar & vergleichbar
    7. Teilpläne zB Finanz, Personal, Absatzplan, sind exakt aufeinander abgestimmt & stimmen mit der Unternehmensstrategie überein
Q:

Was ist Balanced Scorecard?

A:

Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine Zusammenstellung der strategischen Ziele eines Unternehmens und der damit verbundenen messbaren Kennzahlen. Sie zeigt die Leistungen eines Unternehmens aus vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und Entwicklung.

Die Balanced Scorecard übersetzt Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens in Kennzahlen, so dass alle Mitarbeiter sie verstehen und über die Bedingungen für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg informiert sind.

  • Finanzperspektive
    1. Kennzahlen zeigen, ob die Strategie des Unternehmens greift und zu Verbesserungen in den Bereichen Wirtschaftlichkeit, Rentabilität & Liquidität führt
  • Kundenperspektive
    1. Kennzahlen zeigen, wie das Unternehmen aus Sicht der Kunden eingeschätzt wird.  Dabei werden Kunden untersucht (Reduzierung der Reklamation, Erlangung eines Marktanteils)
  • Prozessperspektive
    1. Ziel ist die Optimierung von Prozessen (Innovationsprozess, Betriebsprozess - Durchlaufzeit, Ausschussquote, & Kundendienstprozess)
  • Wachstums-/Entwicklungsperspektive
    1. Hier werden die Mitarbeiterzufriedenheit, ihre Produktivität und Aspekte der Fort & Weiterbildung überprüft.  
Q:

Unternehmensführung bei den kaufmännischen & organisatorischen Entscheidungen zu unterstützen. (Was bedeutet das?)

A:

Kaufmännische Entscheidungen können durch die Ermittlung vorteilhafter Investition oder Beschaffung mithilfe zB Kostenvergleichrechnung unterstützt werden 

  1. Einzelne Maschine/PC/LKW anschaffen
  2. Ganzes Unternehmen/Betrieb erwerben

 

Beitrag zur organisatorischer Entscheidungsfindung:


  1. Maschine ersetzt Menschen
  2. Nutzwertanalyse (qualitatives Verfahren)
  3. Investitionsrechenverfahren
Q:

Unterschied zwischen Controlling & Kostenrechnung

A:

Kriterium

Controlling

Kostenrechnung

Umfang

Umfasst das gesamte Unternehmen

(= betriebliche & neutrale Bereiche)

Dient der Darstellung der Kostensituation der betrieblichen Bereiche

Aufgaben

Planung, Steuerung, Kontrolle, Info-bereitstellung durch Berichterstattung

Aufbereitung der Kosten zur Entscheidungsfindung

Eingliederung

Unterstützt die Entscheidungsfindung der Unternehmensführung

Erfolgt in der Abteilung Rechnungswesen als Bereich

Q:

Controlling Kennzahl – Personalaufwandsquote

A:

Werden in Zeiten guter Konjunktur neue technische Mitarbeiter in Planungsbüros eingestellt, steigen automatisch auch die Personalkosten. Auf Dauer müssen diese Fixkosten auch bei Auftragsrückgängen aufgebracht werden.

Um hier mögliche kritischen Entwicklungen im Blick zu behalten, wird die Kennziffer der Personalaufwandsquote im Controlling verwendet:

Personalaufwand x 100 /Umsatzerlöse

Mehr Karteikarten anzeigen
Q:

Controlling Kennzahl - Umsatzrentabilität

A:

Umsatzrentabilität lässt erkennen, wie viel ein Unternehmen in Bezug auf 1€ Umsatz (Gewinn erzielt) verdient hat.  Eine steigende Umsatzrentabilität deutet bei unverändertem Verkaufspreis auf eine zunehmende Produktivität im Unternehmen hin, während eine sinkende Umsatzrentabilität auf sinkende Produktivität und damit auf steigende Kosten hinweist.

Q:

Stellen Sie geeignete Kennzahlen des Vertriebsmarketing dar.  Gehen Sie dabei jeweils auch auf den Zweck der Ermittlung ein.

A:

Umsatz je MA

Sie zeigt die Effizienz des Vertriebs an 


Absoluter und relativer Marktanteil


Umsatz je Artikel  pro Monat/Quartal/Jahr

  • Ein Umsatzvergleich von Artikeln vor und nach einer Aktion wird der Erfolg einer Aktion gemessen
  • Zur Steuerung der Vertriebsaktivitäten


Deckungsbeitrag I, II, III, IV

ist die Differenz zwischen Preis & variable Kosten, welche zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht 


Auftragseingänge pro Monat/Quartal/Jahr

zur Messung der Wirksamkeit absatzpolitischer Instrumente


Durchschnittliche Auftragssumme je Kunde / Kundenstruktur

Trennung zwischen A, B,C-Kunden


Reklamationsquote

aufgrund mangelhafter Beratung


Anzahl Neukunden (Vertriebskennzahl)

Indiz für die Wirksamkeit der Werbemaßnahmen


Akquisitionserfolg

Sie misst, ob die gewählte Art der Akquise Erfolg hat


Angebotserfolgsquote

Q:

Bedeutung der finanzwirtschaftliche Kennzahlen

A:
  1. Liquiditätsgrad I/II/III       à       Zahlungsfähigkeit/Bonität
  2. Forderungsausfall             à       Kundenstruktur
  3. Umsatz je MA                     à       Umsatzstärke der MA
  4. Ausgabe für PE                   à       Wie sehr das Unternehmen für Zukunft ausgerichtet ist
Q:

Beschreiben Sie das Ziel, das die Kunst-Flora GmbH mit einer Implementierung eines leistungsfähigen Vertriebscontrollings verfolgen sollte.  Gehen Sie dabei auch auf die Aufgaben des Vertriebscontrollings ein

A:

Ziel:

Das Vertriebscontrolling bildet die Grundlage künftiger Planung & Realisierung von Absatzzielen.  


Aufgaben des Vertriebscontrollings sind: 


Planung

  • Die Analyse der Konkurrenz
  • Umsatzplan, Absatzplan erstellen

Information

  • Sie dienen als Grundlage zur Berichtserstattung

Kontrolle

  • Eine Überprüfung von Umsatz- oder Gewinnentwicklung in Bezug auf Änderung des Deckungsbeitrags.  
  • Der Soll-Ist-Vergleich der Plankostenrechnung.
  • Ergebnisüberprüfung der Abläufe & Prozesse bei der Marketingorganisation sowie der Ziel- und Strategieabgleich dar
  • Überprüfung von Fehlentwicklung, Nachhaltigkeit der Tätigkeiten

Steuerung

Das Vertriebscontrolling steuert durch den Erfolgsvergleich und Betriebsvergleich, untersucht auch das Kundenverhalten bei Schadensabwicklungen 





Q:

Erklären Sie, welche besondere Problematik sich für den Vertrieb & das Vertriebscontrolling bei der GmbH stellt. (Formulierung)

A:
  • Die GmbH ist Zulieferer von drei großen Automobilherstellern in Deutschland . 
  • Bei einem Nachfrageoligopol haben die 3 Kunden Marktmacht.  Die GmbH ist abhängig von ihnen.  
  • Bei Veränderungen der Absatzsituation des Automobils muss die GmbH auf Bedarfsänderungen reagieren.  
  • Durch Rahmenvertrag können Preise mittelfristig stabil bleiben, die Absatzmenge dürfte hingegen kurzfristiger Schwankung unterliegen
  • Daher ist eine genaue Absatzplanung schwierig
Q:

Schlagen Sie eine Lösung für diese Problematik vor

(Lieferant für drei deutsche Autohersteller)

A:

Die Absatzplanung muss im kurzfristigen Bereich (Quartal) besonders flexibel gestaltet sein, um den Bedürfnissen der Kunden zu entsprechen.  

Für die Produktions-, Einkaufs- & Kostenplanung sollte hingen möglichst bis 12 Monaten ausgearbeitet werden.  

Q:

Beschreiben Sie fünf Aufgaben, die von einem leistungsfähigen Vertriebscontrolling erfüllt werden müssen

A:
Planung
  • Kundenanalyse (Auswertung kundenbezogener Info zB Umsatz pro Kunde)
  • Erstellung von Markt- & Branchenanalysen (Einschätzung von Risiken & Chancen)
  • Erstellen von Wettbewerbsanalyse zur Beurteilung eigener Stärken & Schwächen
Kontolle
  • Beurteilung bisheriger Vertriebswege, alternative Vertriebswege prüfen (Internethandel)
  • permanente Überprüfung der eigenen Vertriebsorganisation in Bezug auf Markterfordernisse, wenn nötig Neuausrichtung der Vertriebsorganisation
Steuerung
  • Implementierung eines Frühwarnsystems, um mit geeigneten Indikatoren rechtzeitig auf Veränderungen reagieren zu können
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