Konzerncontrolling an der FernUniversität in Hagen

Früher budgetorientierte Budgetsysteme

-Steuerung durch Vorgabebudgets

-Controlling durch Mutter

-geringe Delegation von Entscheidungen

Heute Ergebnisorientiert

-Steuerung durch Kennzahlen

-Controlling durch Tochter

-hohe Delegation von Entscheidungen

Konzerncontrolling als Spezialfall des Beteiligungscontrolling und damit dem Beteiligungscontrolling untergeordnet.

Voraussetzung ist vorliegen eines Konzerns nach §18AktG

-> Steuern von Beteiligungen, d.h. Planung und Kontrolle der in den Beteiligungen durchgeführten Betriebs- und Geschäftsprozessen.

engere Auslegung: Nur rechtlich selbständige Tochtergesellschaften

weitere Auslegung: rechtlich selbstständige Tochtergesellschaften+alle anderen real existierende Formen von Unternehmensverbindungen

Wahrnehmung strategisches Controlling durch Mutterunternehmen, operatives durch Tochterunternehmen.

strategische Aufgaben:

-Planung und Kontrolle der Unternehmensstrategie und -ziele der Tochtergesellschaften

-der lokalen Ergebnis- und Rentabilitätsziele

-Beurteilung von Großprojekten und -investitionen

-Ausrichtung der maßgebenden Controllinginstrumente

operative Aufgaben:

-Vertriebsplanung und -kontrolle

-Produktions, Beschaffungs- und Logistikplanung und -kontrolle

-Innovationsplanung und -kontrolle

-Personalplanung-/kontrolle

-Beurteilung relevanter Markt-.Branchen- und Umweltparameter

Vorteil: Klar trennbare Aufgabenbereiche

NAchteil: Problembewusstsein für die jeweils andere Seite warzunehmenden Aufgaben verliert sich

Jahresabschluss

+rechtliche Notwendigkeit

-Ansatz- und Bewertungswahlrechten

->kann innerhalb vom Konzern eingeschränkt werden

-Aktualität -> kann durch Quartalsberichte entkräftet werden

Kennzahlen

+Vergleich Soll-Ist

+Vergleich zu anderen Beteiligungen

-Jahresabschlussbedingte Verzerrung

-durch Abstraktion Informationsverlust

-durch Jahresabschluss zu starker Fokus auf monetäre Größen

Unterscheidung von 

• Gliederungszahlen (Teilgröße in Relation zur zugehörigen Gesamtgröße betrachtet wird) z.B. Eigenkapital zum Gesamtkapital
• Beziehungszahlen (Relation verschiedenartiger Größen, zwischen Zähler Nenner sollte sachlogischer Zusammenhang bestehen) z.B. Jahreserfolg/Eigenkapital
• Indexzahl (absolute Zahl zu einem Zeitpunkt in Bezug zu einem früheren Zeitpunkt) z.B. Umsatz

System verknüpfter Messwerte soll mit einer Ursache-Wirkung Kette die Verknüpfung offen legen.

Für das Konzerncontrolling vorallem die Kennzallen der Ebene Obergesellschaft relevant

Gestaltung der Informationsbeziehungen

drei vertikale grundlegende Informationsbeziehungen:

• Muttergesellschaft ist Informationsnachfrager (eher zentrale Führung)
• Muttergesellschaft Informationsanbieter (eher dezentrale Führung)
• Mutter und Tochter bieten wechselseitig informationen (kooperative Führung)

Ebenso horizontaler Informationsfluss möglich.

Nicht nur das Recht auf Informationsangebot /-nachfrage sondern auch die Pflicht. Ermessensspielräume sind gering zu halten.

Weiterbelastung der Kosten an lokale Einheiten. Töchter werden so zu einem effizientem Umgang angehalten. Bei ausschließlich Kontrollfunktion geringe Akzeptanz. Bei Weiterbelastung Frage nach fixe (einfach) oder variable (komplexe Gebührenermittlung) Kosten.

Bei meetings großes pychologisches Geschick gefragt.  Formelle Kontakte sollten nicht ausufern, um die Controller nicht zu überlasten. Zudem Möglichkeit der "Freiwilligkeit"

vorrangige Aufgabe Entscheidungsunterstützung.

Stabsabteilung

+vom Tagesgeschäft befreit.

+Top-Management direkt informiert

-nicht zwangsläufig Verbindung zum Rechnungswesen

-keine Entscheidungs und Weisungskompetenz ->keine Entlastung

Linienfunktion

-Ziel und Strategiedivergenzen, wenn nicht sogar aller Töchter

-nicht zwangsläufig beim Konzernplanungs- und kontrollprozess integriert und dadurch beschränkter Zugang zu Steuerungsinstrumenten

-fachliche Unabhängkeit nur beschränkt gegeben

-->dadurch in vielen Unternehmen Stabstelle, die in zunehmenden Maße Linienaufgaben übernimmt

Funktional

gliedert sich auf der zweiten Hierarchieebene nach gleichartigen Funktionen (z.B. Beschaffung, Vertrieb, Produktion. Leitung durch Einliniensystem. Unternehmensleitung koordiniert Funktionsbereiche.

Funktionsbereiche können im Innenverhältnis nach Funktionen oder Objektgesichtspunkten untergliedert sein. In Mehrproduktunternehmen Untergliederung nach Produkten vorallem um näher am Markt zu sein. Regionale Untergliederung bei Ausland / Inlandstätigkeit.

Leitung der Funktionsbereiche ist kostenbezogen. Zurechnung von Erlösen auf Funktionsbereichen ist (außer Absatzbereich) nicht möglich (Cost Center Konzept=Kostenstelle).  Kostenstellenunterteilung in einem Betriebsabrechnungsbogen (BAB).

Jeder Funktionsbereich ist primär für seine Kosten verantwortlich. Seine Zielvorgaben kann in der Einhaltung eines Kostenbudgets bestehen (Budgetsystem)

Stärken

Arbeitsteilung. Spezialisierung steigert die Arbeit. Fehler im Gesamtergebnis können leichter auf ein Teilergebnis zurück geführt werden

Schwächen

Spezialisierung schafft Ressortegoismus. Bereiche sind bestrebt, Ziel ohne Rücksicht auf Interessenslage der Nachbarbereichen erreichet werden. Bereich erreicht sein Zeil zulasten eines anderen Bereichs (Suboptimierung)

Vorteile

-Nutzung von Spezialisierungsvorteilen

-Abstimmung von Bereichsinteressen erfolgt durch Unternehmensleitung

-ist geeignet, wenn die Unternehmensleitung in der Lage ist, die verschiedenen Funktionsbereiche auf das Unternehmenskonzept abzustimmen.

Nachteile

-Mit Produktvielfalt und Globalisierung Koordination schwierig

 --Gegensteuern mit Geschäftsführern mit Funktionsverantwortung. Schlagkraft/Geschwindigkeit sinkt.

 --Einführung eines integrierenden schnittstellenorientierten Unternehmenscontrolling. Nicht nur Informationsbeschaffung sondern auch Abstimmung der Funktionsbereiche

Ein Geschäftsbereich verantwortet verschiedene Produkte oder Leistungen und ex ante festgelegten projektspezifischen Ressourceneinsatz auszeichnen. Ein Konzernunternehmen im Gegensatz dazu besteht aus mehreren GEschäftsbereichen ergänzt durch funktional gegliederte Zentralbereiche. Geschäftsbereiche werden in der Praxis nach verschieden Kriterien (Produkte, Regionen, Sparten) gebildet und mit den verschiedensten Termini bezeichnet (Division, Sparte, Segment, Geschäftsfeld, strategische Einheit, Unit, etc.)