Instrumente des Controlling an der FernUniversität in Hagen

Karteikarten und Zusammenfassungen für Instrumente des Controlling an der FernUniversität in Hagen

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BCG-Portfolio - Kritische Würdigung

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Produktionsprogrammplanung: Alternative Fertigungsprozesse

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Aufgaben und Ziele der betrieblichen Logistik

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Kundenportfolio => Kritische Würdigung

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Kennzahlen Produktionscontrolling - Kritische Würdigung

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Produktionsprogrammplanung: LP-Ansatz (Lineare Programmierung)

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Nutzwertanalyse Logistikcontrolling - Kritische Würdigung

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Typische Probleme des TUL-Controlling

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Kennzahl Marketingcontrolling - Markendeckungsbeitrag

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Kennzahl Marketingcontrolling - Kundendeckungsbeitrag

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Produktionscontrolling - Aufgabe

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Operative Produktionsprogrammplanung

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Instrumente des Controlling

BCG-Portfolio - Kritische Würdigung

• Cashflow-Entwicklung im Zeitablauf nicht ausreichend deutlich, und nur über zwei Dimensionen erklärt -> in diesen liegen selbst einige Probleme
• Unterstellt eine reine Innenfinanzierung der Strategien, Erfahrungskurveneffekt gilt nur bei stabilen Preisen
• Bezieht Konkurrenz nicht explizit in die Betrachtung ein, Abnehmer werden nicht berücksichtigt
• Abgrenzung der Betrachtungseinheiten, in einzelnen Fällen ist Absatz einzelner Produkte nicht unabhängig
• Abgrenzung der Quadranten bleibt Anwender überlassen -> allgemeine Empfehlungen
• Normstrategien sind pauschal und beziehen sich auf Idealpunkte im Zentrum des jeweiligen Feldes
• Betrachtung ist ausschließlich statisch und zudem vergangenheitsorientiert, Zukunftserwartungen sind nicht in Darstellung, Unsicherheitsaspekt der Strategieentwicklung zu wenig Beachtung geschenkt

Hinweise:

Die deutlichen Vorteile des BCG-Produkt-Portfolios liegen zunächst in seiner Anschaulichkeit und dem damit eng verbundenen hohen Kommunikationswert. Zudem ist eine einfache Operationalisierung der Größen gegeben, was die Anwendung sehr erleichtert. Hinzu kommt, dass die einbezogenen Erfolgsfaktoren empirisch häufig überprüft werden und ihr Einfluss auf den Cashflow als gesichert gelten kann.

Ermittlung Marktanteils ist sehr stark von Bestimmung und Abgrenzung des relevanten Marktes abhängig, Abgrenzung eines hohen und niedrigen MW ist letztlich eine Definitionsfrage.

Nicht als Instrumente zur strategischen Planung dienen, da keine valides Aussage über zukünftige Entwicklungen gemacht werden kann, gute Unterstützung der planungsbegleitenden Kommunikation, weil es die Ist-Situation der UN anschaulich schildet.

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Produktionsprogrammplanung: Alternative Fertigungsprozesse

• Annahmen:
– 1) Variable Kosten je Zeiteinheit auf einem Aggregat
– 2) Produktionskoeffizient eines jeden Produkt

 sind unabhängig davon, welches Produkt auf welchem Aggregat produziert wird

• Programmauswahl anhand von relativen Bruttodeckungsspannen

Hinweise:

– Unterstellung drei funktionsgleiche, aber kostenverschiedene Produktionsprozesse für die Montage (hier Aggregate genannt), auf die sich die gesamt zur Verfügung stehende Zeitkapazität verteilt

– Weitere Annahme: variablen Kosten je Zeiteinheit auf einem Aggregat und auf der Produktionskoeffizient eines jeden Produktes unabhängig davon wären, welches Produkt auf welchem Aggregat gefertigt würde -> Tabelle

Bruttodeckungsspanne ist Differenz zw. Preis und variablen Kosten ohne die Kosten im Engpass pro Erzeugniseinheit 

Instrumente des Controlling

Aufgaben und Ziele der betrieblichen Logistik

• Querschnittsfunktion
• Um einen möglichst reibungslosen Fluss durch alle Stationen der logistischen Versorgungskette (Supply Chain) sicherzustellen, ist es Aufgabe der Logistik, den gesamten Material- und Warenfluss bereichsübergreifend zu steuern.

• Ziel: richtige Materialien in der richtigen Menge am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Qualität

Hinweis:

Aufgabe der Logistik ist es, den gesamten Material- und Warenfluss bereichsübergreifend vom Lieferanten bis zum Kunden zu steuern, um einen reibungslosen Fluss durch alle Stationen der Versorgungskette sicherzustellen.

Instrumente des Controlling

Kundenportfolio => Kritische Würdigung

• Vorteile
– Operationalisierung der Einflussfaktoren über mehrere, qualitative und quantitative Kriterien
– Teilung der Matrix in neun Felder
– Vergegenwärtigung der relevanten Erfolgsfaktoren der jeweiligen Kundenbeziehung bei Analyse

• Nachteile
– Scoringmodelle -> subjektive Wertungen
– Aggregation unterschiedlicher Einflüsse problematisch
– Differenzierung in drei Normstrategien -> keine konkreten Handlungsalternativen
– Relativ hoher Datenbeschaffungsaufwand
– Vergleichbarkeit der subjektiven Urteile bzgl. der einzelne Dimensionen
– Akzeptanzprobleme bei Implementierung

Hinweise:

Auch das Kundenportfolio kann aus diesen Gründen nicht zu Ableitung valider Strategien genutzt werden, sondern nur als Kommunikationsinstrument zur Darstellung der Ist-Situation der Kundenstruktur eine UN.

Generell zu Portfoliomodellen:

Vorteile: 

– einfache und übersichtliche Darstellung 

– weite Verbreitung, 

– Beurteilung qualitativer Kriterien, 

– verbesserte Kommunikation zw. UNleistung, Controlling und beteiligten UNsbereichen

Nachteile: 

– mangelnde Integration des Wettbewerbs, 

– Verwendung des Umsatzes als Dimension (DS), 

– Berücksichtigung nur einer Periode, 

– lediglich heuristischen Charakter

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Kennzahlen Produktionscontrolling - Kritische Würdigung

• Lässt qualitative Zusammenhänge des Produktionsbereichs außer Acht -> begrenzt Aussagekraft
• Wichtige Aspekte wie Arbeits- und Umweltschutz vernachlässigt
• Häufig kapazitäts- und kostenbezogen, vernachlässigt die Leistungsseite, evtl. Qualitätseinbußen durch Fixierung auf Kosten

Hinweis:

Allgemeine Vor- und Nachteile von Kennzahlen sind übertragbar.

Instrumente des Controlling

Produktionsprogrammplanung: LP-Ansatz (Lineare Programmierung)

Bedingungen für die Anwendbarkeit des LP-Ansatzes:
– Darstellung des Problems mit Hilfe einer linearen zu optimierenden (minimierenden/maximierenden) Funktion (sog. Zielfunktion), deren Variablen alle in erster Potenz auftreten und lediglich additiv miteinander verknüpft sind
– Beschreibung des Raums der zulässigen Lösungen durch ein lineares (Un-)Gleichungssystem, die von Variablen einzuhaltenden Nebenbedingungen als lineare (Un-)Gleichung beschrieben werden
– Stetige Variation der Variablenwerte

Hinweise:

Dann notwendig, wenn bei Programmplanung mehrere potenzielle Engpässe auftreten, von denen aber keiner vorab als dominanter Engpass identifiziert werden kann -> wenn relative Beanspruchung der knappen Faktoren für alle Produkte bei dem gleichen Faktor den maximalen Wert annimmt

Keine Dominanz, wenn Fertigungsengpass je nach Programmzusammensetzung bei jedem Faktor oder mehreren Faktoren gleichzeitig auftreten -> Programmentscheidung auf Basis von relativen Deckungsspannen ist hier nicht möglich, da die Bestimmung von relativen Deckungsspannen die Kenntnis über den Produktionskoeffizienten des Engpasses und somit das Wissen um den Engpass selbst voraussetzt

Bekannteste Verfahren zur Lösung von Aufgabenstellungen der linearen Optimierung ist der so genannte Simplex-Algorithmus -> gesuchte Optimallösung nicht in einem Mal bestimmt sondern iterativ (in mehreren Schritten)

Instrumente des Controlling

Nutzwertanalyse Logistikcontrolling - Kritische Würdigung

• Einfacher und intuitiver anwendbar
• Qualitative Einflussgrößen werden berücksichtigt
• Kann an individuelle Planungssituation angepasst werden
• Gut verständlich und einfach nachvollziehbar -> höher Akzeptanz bei Anwendung
• Unzulänglichkeiten
– Gewichtung der Beurteilungskriterien und Bewertung Handlungsalternative sind subjektiver Natur
– Merkmalsausprägungen der Beurteilungskriterien lassen sich nicht immer eindeutig auf Teilnutzenskala abbilden
– Quantitative Größen (z.B.: Kosten) werden nicht genügend berücksichtigt
– Nutzenabhängigkeiten bzw. fehlende Interdependenz der Beurteilungskriterien muss gegeben sein; dies ist nicht immer realistisch

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Typische Probleme des TUL-Controlling
  • Erfolgt der Transport mit eigenem LKW, mit dem LKW des Spediteurs oder mit der Bahn?
  • Wie lautet die optimale Reihenfolge und Zuordnung von Auslieferungsaufträgen?
  • Welches sind die optimalen Bestellmengen bzw. Bestellverfahren im Rahmen der Lagerhaltung?
  • Welches sind die optimalen Strategien zur innerbetrieblichen Materialflusssteuerung?
  • Wie viele Auslieferungslager werden errichtet und wo werden diese platziert?
  • Welches sind die kostengünstigen Lagersysteme?

Hinweise:

Für eine Vielzahl von spezifischen Logistikfragen reicht die Verwendung einer einfachen Logistikkosten- und -leistungsrechnung jedoch nicht aus à weitere logistikbezogene Controllinginstrumente werden herangezogen, um Fragen der wirtschaftlichen optimalen Ausgestaltung bestimmter Prozesse beantworten zu können.

T = Transport
U = Umschlag
L = Lagerung

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Kennzahl Marketingcontrolling - Markendeckungsbeitrag

Umsatz mit Marke A – der Marke A zurechenbare Kosten

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Kennzahl Marketingcontrolling - Kundendeckungsbeitrag

Umsatz mit Kunde A – dem Kunden A zurechenbare Kosten

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Produktionscontrolling - Aufgabe

Aufgabe des Produktionscontrolling als funktionsbezogener Teil des gesamtbetrieblichen Unternehmenscontrolling ist die Unterstützung des Produktionsmanagements:
-> Koordination sämtlicher Führungsaktivitäten mit Bezug zur Erzeugung von Gütern und Dienstleistungen durch Kombination von Produktionsfaktoren
-> Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit im Produktionsbereich
-> Abstimmung von Produktionsplanung, -steuerung und -kontrolle mit der dazu erforderlichen Informationsversorgung

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Operative Produktionsprogrammplanung

Die operative Produktionsprogrammplanung verfolgt das Ziel, die gegebenen Produktionskapazitäten eines Unternehmens optimal (i. d. R. gewinnmaximierend) auszunutzen.

Beachtung von Nebenbedingungen, wie z. B.
– Engpässe auf verschiedenen Fertigungsstufen
– Materialengpässe
– Alternative Fertigungsprozesse
– Absatzwirtschaftliche Verflechtungen zwischen Produkten (Verbundeffekte)
– Allgemeine Absatzrestriktionen
– Wahlmöglichkeiten zwischen alternativen Preisen und zugehörigen Absatzhöchstmengen

Hinweis:

Die zu wählende Planungsmethode hängt zum einen von der verfolgten Zielsetzung und zum anderen von der Art des Entscheidungsfeldes ab -> Zielsetzung hier Gewinnmaximierung

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