Innovationscontrolling

Karteikarten und Zusammenfassungen für Innovationscontrolling an der FernUniversität in Hagen

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Charakteristische Budgetmerkmale

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Entscheidungs-kommissionen

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Verhaltensaspekte im Rahmen der Budgetierung

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Budgetarten (Differenzier-ungskriterien)

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Budget

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Ausführungs-kommissionen

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Begriff des Controlling (Inno)

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Gestaltungsempfehlungen zur Budgetierung

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Ziele der Budgetierung

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Aufgaben der Budgetierung

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Informations-kommissionen

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Beratungs-kommissionen

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Innovationscontrolling

Charakteristische Budgetmerkmale

• Zukunftsbezogenheit

• Periodenbezug

• Wertmäßigkeit

• Bereichsorientierung

• Strategiebezug

• Vorgabecharakter

Innovationscontrolling

Entscheidungs-kommissionen

Aufgaben und Voraussetzungen:
– Die Entscheidungskommission diskutiert Lösungsalternativen und trifft vollzugsverbindliche Entscheidungen, die für alle Kommissionsmitglieder und für die betreffenden organisatorischen Unternehmenseinheiten verbindlich sind.
– Ist insbesondere dann empfehlenswert, wenn Entscheidungen getroffen werden sollen, die mehrere Zuständigkeitsbereiche berühren.
– Die vorrangige Aufgabe der Entscheidungskommission ist dann die Herbeiführung eines Beschlusses, der die beteiligten Instanzen in gleicher Weise betrifft und bindet.
– Bei ständiger Aufgabenstellung ist die Entscheidungskommission eine Pluralinstanz (z. B. die Unternehmensleitung).
– Nur bei unständiger Aufgabenstellung handelt es sich um ein Gremium mit Beschlusskompetenz.
– Im Regelfall gehören Controllerinnen und Controller nicht einem derartigen Ausschuss an, allerdings bieten sich hier Möglichkeiten, die typischen Stabstätigkeiten des Controllings durch die eine Linienfunktion kennzeichnende Entscheidungskompetenz zu ergänzen.
– Die Einrichtung einer Entscheidungskommission ist besonders geeignet für Entscheidungen unter Zeitdruck.
– Die Tatsache, dass ein Beschluss herbeigeführt werden soll, verhindert in der Regel, dass dem Entscheidungsgremium Mitglieder unterschiedlicher Rangstufen angehören. Wenn rangniedrigere Vertreterinnen und Vertreter in dieser Kommission auftreten, dann in aller Regel nur als Stellvertreterinnen bzw. Stellvertreter der eigentlich abstimmungsberechtigen Instanz.
– Entscheidungskommissionen sind ebenfalls empfehlenswert bei der Koordination betrieblicher Funktions- bzw. Teilbereiche, wenn es sich dabei um Probleme niedriger Relevanz handelt. Dies muss dann allerdings von der Unternehmensleitung förmlich delegiert werden.

Beispiele:
– Versammlung von Werksleitenden zu Problemen der Koordination, der Technologie, der Sicherheit etc. sowie
– Versammlung von für Personalangelegenheiten zuständigen Vertreterinnen bzw. Vertretern betroffener Funktionsbereiche mit der Aufgabe, einheitliche Bewertungsrichtlinien bei der Beurteilung von Nachwuchskräften zu erarbeiten.

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Verhaltensaspekte im Rahmen der Budgetierung

• Behavioral Accounting setzt sich mit Verhaltenswirkungen auseinander

• Phänomene:
– budgetary slack (Budgetreserven)
– budgetary waste („Dezemberfieber“, Budgetverschwendung)

->Vermeidung von dysfunktionalem Verhalten

Innovationscontrolling

Budgetarten (Differenzier-ungskriterien)

• Planungshierarchie (strategisch/taktisch/operativ)
• Flexibilitäts- bzw. Verbindlichkeitsgrad (starr/Grenzen/flexibel)
• Kostenansatz (Vollkosten oder Teilkosten)
• Entscheidungseinheit (horizontal/vertikal differenziert)
• Geltungsdauer
• Vorgabegröße (input-/outputorientierte Budgets)
• Wertgrößen (Zahlungen, Erfolgsgrößen, Deckungsbeiträge, …)

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Budget

– keine einheitliche Definition
• kurzfristiger Plan
• oder nur die monetären Wirkungen der geplanten Maßnahmen?

– hier: Budgets sind „schriftlich festgelegte monetäre Plangrößen […], die einem Verantwortungsbereich (Entscheidungseinheit) zur Umsetzung von Plänen für eine Periode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben werden.“ (KE 2 S. 21)

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Ausführungs-kommissionen

Eine Ausführungskommission leitet die Durchführung der beschlossenen Maßnahmen ein und steuert die Ausführung. Sie wird insbesondere dann eingerichtet, wenn Sonderaufgaben mehrere Funktionsbereiche des Unternehmens betreffen und eine Entscheidung nicht von einem einzelnen Instanzenzug der Primärorganisation umgesetzt werden kann.

Typisches Beispiel hierfür ist die Einrichtung einer Projektorganisation.

Innovationscontrolling

Begriff des Controlling (Inno)

 Controlling ist die effektive sowie effiziente Planung und Kontrolle von Betriebs- und Geschäftsprozessen zur Erreichung der Unternehmensziele. Hervorzuheben ist dabei die Entscheidungsunterstützungsfunktion des Controlling gegenüber dem Management zur Erreichung der gesteckten Unternehmensziele, insb. der wirtschaftlichen Zielsetzungen. Dabei gilt es, neben der Planung und Kontrolle der Betriebs- und Geschäftsprozesse die unterschiedlichen Teileinheiten eines Unternehmens zielgerichtet abzustimmen. (…) Darüber hinaus gehören der Aufbau und das fortwährende Betreiben eines auf die Unternehmensziele fokussierten Informationssystems zu den wichtigsten Aufgaben des Controlling.

Innovationscontrolling

Gestaltungsempfehlungen zur Budgetierung

• Die budgetierte Stelle sollte Einfluss auf die Budgeterreichung haben (Controllability-Prinzip).
• Die Budgetierung sollte unter Einbeziehung der budgetverantwortlichen Stellen erfolgen.
• Budgets sollten das individuelle Leistungsniveau des budgetierten Bereichs berücksichtigen und ein mittleres Schwierigkeitsniveau aufweisen.
• Die Budgetvorgaben müssen präzise sein.
• Die Vorgaben sollten vollständig sein.
• Budgetkontrollen sollten zeitnah erfolgen.
• In der Budgetierungsperiode erfolgen keine Budgetanpassungen.

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Ziele der Budgetierung

• Erreichung von Unternehmenszielen

• Sicherung des Erfolgs bzw. der Wirtschaftlichkeit

• Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

• Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens

Innovationscontrolling

Aufgaben der Budgetierung

• Integration & Bewilligung
• Koordination
• Kommunikation
• Motivation
• Kontrolle

Bei der Budgetierung steht die Zuordnung von monetären Mitteln zu Entscheidungseinheiten im Vordergrund. 

Im Fokus steht die vertikale Mittelzuordnung, also die Verteilung eines Gesamtbudgets auf untergeordnete Stellen. 

Abstimmung der Entscheidungen auf horizontaler sowie vertikaler Ebene im Budgetsystem; in Betrachtung, die durch monetären Konsequenzen ausgedrückten Entscheidungen.

Parallel dazu ist die Kommunikation eine wichtige Aufgabe der Budgetierung. So sind zum einen die budgetverantwortlichen Stellen über die übergeordneten Pläne zu informieren und zum anderen ist der Austausch zwischen den budgetierten Stellen untereinander zu gewährleisten.

Innovationscontrolling

Informations-kommissionen

Aufgaben und Voraussetzungen:
– Informationen austauschen (wobei nicht jedes Mitglied Informationen liefern muss. Es muss allerdings alle gelieferten Beiträge passiv aufnehmen).
– Oftmals fehlt die Ausrichtung auf eine einzige, bestimmte Aufgabe.
Funktion:
– beteiligte Kommissionsmitglieder zum gleichen Ort, zur gleichen Zeit und in gleicher Weise sachkundig zu machen.
Einfache Weise: Nur ein einziges Mitglied hat das Wort; das Mitglied unterrichtet die anderen.
Komplexe Weise: Jedes Mitglied unterrichtet die übrigen Mitglieder von seinem speziellen Sachwissen oder trägt Standpunkte vor.
– Dialog insoweit, als dass Missverständnisse aufgeklärt werden.

Beispiele:
– Wirtschaftsausschuss im Sinne des § 106 BetrVG,
– Besprechungen, bei denen die einzelnen Vertreterinnen und Vertreter über ihre Erfahrungen beim Umgang mit Kundinnen und Kunden berichten,
– Versammlungen von Werksleitenden, bei denen über die Neuheiten der letzten Messe berichtet wird, sowie
– sogenannte „Montags-Treffen“, „Steh-Konvente“ oder „Briefings“. Bei diesen Treffen steht der regelmäßige (über einen längeren Zeitraum stattfindende) kurze Erfahrungsaustausch im Vordergrund.

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Beratungs-kommissionen
Aufgaben und Voraussetzungen: 
– Wirkt entscheidungsvorbereitend, da die Tätigkeit in der Regel an eine bestimmte Aufgabe geknüpft ist.
– Trifft selbst keine Entscheidung, sondern erarbeitet einen Vorschlag. Die Entscheidungsvorlage ist weder für Kommissionsmitglieder noch Unternehmenseinheiten bindend.
– Dient der Meinungsbildung und führt dadurch zu höherem Maß an Sachverstand für die Beteiligten.
– Vertreter einzelner Sachgesichtspunkte haben die Gelegenheit, ihre Kolleginnen und Kollegen zu informieren.
– Verlangt aktive und passive Beiträge von den Beteiligten.
– Mitglieder der Kommission absolvieren einen gemeinsamen Lernprozess. Sie stehen unter dem Erlebnis gemeinsamer Arbeit. Häufig kommt es zu einer Gruppensolidarität gegenüber Außeneinflüssen.
– Häufig findet sich auch der Fall, dass in der Beratungskommission neu auftretende Informationen gemeinsam diskutiert werden. Sie werden auf ihren Informations- und Wahrheitsgehalt überprüft und in ihren Auswirkungen diskutiert.
– Die Dominanz des Sachgesichtspunkts macht es nicht erforderlich, dass der Beratungskommission zwingend Vertreterinnen bzw. Vertreter gleicher Rangstufen angehören.
– Zu bedenken ist folgender Grundsatz: Wenn ein Gremium „zu niedrig“ besetzt ist, wird es oftmals schnell arbeitsunfähig. Ein solches Beratungsgremium braucht einen Machtpromotor bzw. einen Machtpromotorin– am besten ein Mitglied der Unternehmensleitung oder zumindest aus dem erweiterten Top-Management. Wo der Machtpromoter bzw. die Machtpromotorin fehlt, werden soziale Gesichtspunkte der Kommissionsarbeit immer bedeutsamer und der Sachgesichtspunkt immer unwichtiger.
Beispiele:
– Bildung einer Kommission zur Diskussion der Auswirkungen eines neuen Gesetzes auf die gesamte Unternehmenspolitik,
– Bildung einer Kommission zur Beratung einer neuen Informationstechnologie sowie
– Einrichtung einer Kommission zur Vorbereitung der Gehaltsstruktur im Vertriebsbereich.

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