Grundlagen 1 an der FernUniversität in Hagen

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In einer halbjährlichen Mitarbeiterbeurteilung äußert ein Mitarbeiter eines Unternehmens seinen Unmut über die vermeintliche Zeitverschwendung, die diese Treffen für ihn und seine Arbeit bedeuten. Basis aller Personalbeurteilungen sollten seiner Meinung nach harte Fakten wie die Umsatzzahlen darstellen. Dafür brauche man nicht diese Art des persönlichen Gesprächs. Welche Argumente für den Einsatz von differenzierten Personalbeurteilungen bleiben bei dieser Sichtweise unberücksichtigt? 

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Die Personalplanung verfolgt vier Hauptziele. Erläutern Sie diese kurz.

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Warum bedarf es einer organisationalen Integration? Und wie kann diese grundsätzlich geleistet werden? 

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Welches sind die Vorteile einer internen Personalanwerbung?

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In einer Besprechung über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens meldet sich ein Kollege zu Wort und sagt, dass die Neuausrichtung vor allem an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens ansetzen müsse. Um näher an den Kunden heranzurücken müssten diese in ihrer Servicekompetenz geschult werde und falls nötig, sei ihnen ein größerer Entscheidungsfreiraum einzuräumen. Welchen Typ des organisationalen Wandels hat der Kollege bei seinen Äußerungen ganz offen im Hinterkopf? Begründen Sie Ihre Entscheidung!

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Was macht es so schwer die Umwelt eines Unternehmens exakt zu bestimmen? 

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Als eine idealtypische Form problemlösungsorientierter Organisationsgestaltung ist u.a. die Modulare Organisation anzusehen. Was ist die zugrundeliegende Idee dieses Konzepts und auf welchen Ebenen ist eine Modularisierung von Organisationen möglich? 

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Organisationsveränderung
1. Quellen der Veränderung?
2. Ebenen der Veränderung?
3. Formen der Veränderung?
4. Typen des Wandels?
5. Hindernisse der Veränderung? 

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Um sich den veränderten Bedingungen am Markt rechtzeitig aber auch langfristig anzupassen, überlegt die Unternehmensführung zwei neue Stellen zu schaffen, die von externen Fachleuten mit entsprechenden Spezialwissen besetzt werden sollen. Der Personalreferent hält nicht viel von übereilten Neueinstellungen und schlägt gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen vor, um eigene Mitarbeiter zu qualifizieren. Argumentieren Sie aus Sicht des Personalreferenten und erläutern Sie kurz das praktische Vorgehen für den Einsatz einer Personalentwickkungsmaßnahme. 

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Erklären Sie den Unterschied zwischen dem Rangfolge- sowie dem Katalog- bzw. Gruppenverfahren!

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Nennen Sie die 4 Substitute (Ersatzmaßnahmen) von Führung

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An Führungsgrundsätzen wird in der Unternehmenspraxis gerade auf MAseite oft bemängelt, dass sie doch nur „auf dem Papier stehen“ würden und im Führungsalltag folgenlos bleiben. Was können Unternehmen tun, um dem entgegenzuwirken?

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Grundlagen 1

In einer halbjährlichen Mitarbeiterbeurteilung äußert ein Mitarbeiter eines Unternehmens seinen Unmut über die vermeintliche Zeitverschwendung, die diese Treffen für ihn und seine Arbeit bedeuten. Basis aller Personalbeurteilungen sollten seiner Meinung nach harte Fakten wie die Umsatzzahlen darstellen. Dafür brauche man nicht diese Art des persönlichen Gesprächs. Welche Argumente für den Einsatz von differenzierten Personalbeurteilungen bleiben bei dieser Sichtweise unberücksichtigt? 
In einer Personalbeurteilung wird der Beitrag eines Mitarbeiters in Bezug auf die Unternehmensziele eingeschätzt. Nicht nur Unternehmen, auch Mitarbeiter können durch die Beurteilungen gewonnen Erkenntnisse, die deutlich über Umsatzzahlen hinausgehen, profitieren. Das MAG ermöglicht einen offenen Dialog und Gedankenaustausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter. Leistungserwartungen an den MA können offengelegt und mit den Unternehmenszielen verknüpft werden. Gespräch führt zu einer Art kooperativer Personalbeurteilung. Perspektive der Führungskraft und des MA werden berücksichtigt. Durch Anwendung fester objektiver Kriterien und Leistungsstandards können Potenziale und Leistungen des MA anerkannt und Defizite offengelegt werden. Kann zur Steigerung der Mitarbeiterleistung und einer besseren Ausschöpfung des Potenzials führen (Diagnose- und Motivationsfunktion). Anhand der Ergebnisse können ergänzend Entscheidungen über den Personalentwickkungsbedarf und weitere entsprechende Maßnahmen getroffen werden. Feste Beurteilungskriterien ermöglichen bessere Vergleichbarkeit und Transparenz von Aufgaben und Aktivitäten (Koordinations- und Überwachungsfunktion). Basis für die Verbesserung der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung. Ermöglichen eine größere Leistungsgerechtigkeit und einen angemessenen Einsatz der MA nach ihren Stärken/Schwächen. 

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Die Personalplanung verfolgt vier Hauptziele. Erläutern Sie diese kurz.
Personalplanung übernimmt im HRM (Human Ressource Management) eine strategisch wichtige Rolle und sorgt dafür, dass der Unternehmung die zukünftig benötigten Arbeitskräfte in der erforderlichen Quantität und Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und unter Berücksichtigung der Kosten zur  Verfügung stehen. 
Vier Ziele:
1. Erhöhung der Wirtschaftlichkeit: Ausweisung des geringst möglichen Personalbestands, der für die Realisierung der anfallenden Aufgaben ausreichend ist.
2. Leistungssicherung: Sicherstellung einer ausreichenden Verfügbarkeit an Personal und Vermeidung von Kapazitätsengpässen bei konjunkturellen und saisonalen Schwankungen.
3. Gewährleistung der Anpassungsfähigkeit: Schnelle und flexible Reaktion bei veränderten Umweltbedingungen 
4. Gewährleistung einer angemessenen und gleichmäßigen Arbeitsbelastung: Über- oder Unterforderung der Mitarbeiter gilt es zu vermeiden bzw. durch entsprechende Maßnahmen abzubauen. 

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Warum bedarf es einer organisationalen Integration? Und wie kann diese grundsätzlich geleistet werden? 
Der organisationale Integrationsbedarf resultiert unmittelbar aus dem Verfahren der organisationalen Differenzierung, d.h. aus der Verteilung der organisationalen Gesamtaufgabe auf verschiedene spezialisierte Stellen und Abteilungen. In der Praxis ist dies von verschiedenen problematischen Auswirkungen (Erzeugung von Schnittstellen/Abhängigkeiten, abteilungsspezifische Werte und Ziele) begleitet, die auf dem Wege der organisationalen Integration beseitigt oder zumindest begrenzt werden sollen.
Organisationale Integration erfolgt in zeitlicher Hinsicht entweder als Vorauskoordination (vorausschauende Abstimmung zwischen Stellen/Abteilungen) oder als Feedbackkoordination (nachträgliche Reaktion auf Störungen in der Zusammenarbeit zwischen Stellen/Abteilungen). In instrumenteller Hinsicht erfolgt organisationale Integration einerseits bestimmter Instrumente der Fremdkoordination (Anweisungen, Programme, Pläne) und andererseits auf dem Wege der Selbstkoordination (Selbstabstimmung, Marktsteuerung, kulturelle Steuerung).

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Welches sind die Vorteile einer internen Personalanwerbung?
Vorteile der internen Anwerbung von Personal liegen vor allem in der Stabilisierung der aktuell vorhandenen Personalstruktur. Diese kann zu einer niedrigeren Fluktuationsquote sowie einer höheren Motivation als Folge der Verdeutlichung von Karrierepotenzialen führen. Vorteilhaft ist zudem, dass die aktuelle Wissensbasis des Unternehmens gesichert werden kann und bereits im Unternehmen tätige Mitarbeiter eine bessere Kenntnis des Unternehmens aufweisen. Hierdurch sinkt auch das mit der Personalauswahl verbundene Auswahlrisiko da wesentliche Eigenschaften des Mitarbeiters bereits bekannt sind. Letztlich ist eine interne Personalwerbung auch unter finanziellen  sowie zeitlichen Aspekten gegenüber einer externen Anwerbung im Vorteil. 

Grundlagen 1

In einer Besprechung über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens meldet sich ein Kollege zu Wort und sagt, dass die Neuausrichtung vor allem an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens ansetzen müsse. Um näher an den Kunden heranzurücken müssten diese in ihrer Servicekompetenz geschult werde und falls nötig, sei ihnen ein größerer Entscheidungsfreiraum einzuräumen. Welchen Typ des organisationalen Wandels hat der Kollege bei seinen Äußerungen ganz offen im Hinterkopf? Begründen Sie Ihre Entscheidung!
Der Kollege bezieht sich auf den Typus der „Revitalisierung“. Dieser Wandlungstyp setzt bei dem vorhandenen Personal eines Unternehmens bzw. dessen Kompetenzträgern an und umfasst dabei Aspekte der Kompetenzerweiterung wie auch dem Erwerb neuer Verhaltensweisen. Dient dazu die Interaktion mit der Unternehmenswelt zu verbessern. Als wesentliche Komponente der Neuausrichtung sieht dieser die Mitarbeiter des Unternehmens, die als Ansatzpunkt der Veränderung dienen. Nach Auffassung des Kollegen sollten die Mitarbeiter durch gezielte Schulungsmaßnahmen eine größere Nähe zum Kunden herstellen. Nähe zum Kunden stellt wiederum einen Aspekt der Interaktion mit der Unternehmenswelt dar. Um Beziehung zum Kunden zu verbessern, sollte den Mitarbeitern zudem ein größerer Entscheidungsfreiraum gewährt werden. Dies ist Indiz für eine Ausweitung der Kompetenzen der Mitarbeiter zu verstehen. 

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Was macht es so schwer die Umwelt eines Unternehmens exakt zu bestimmen? 
– nicht unerhebliche Schwierigkeiten bei Bestimmung von Innen-Außen-Differenz (schwierig klare Grenze zwischen Unternehmen und seiner Umwelt zu ziehen)
Aufgabenumwelt (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber und Behörden) liefert nur grobe Einteilung und somit eher unscharfes Bild
– Durchlässigkeit von Unternehmen lässt klare Grenzen verschwimmen (Kunden wirken an Produktentwicklung mit, Erzeuger von Vorprodukten auf Unternehmensgelände angesiedelt, Tochterunternehmen zusammen mit Konkurrenten gegründet werden)
– Kriterien formaler Konzepte (Umweltkomplexität, Umweltdynamik, Umweltdruck) können genaue Bestimmung Unternehmensumwelt nicht vollständig lösen, weitere Kriterien denkbar die Ergebnisbild stark verändern würden.
Inhaltliche Konzepte laufen auf schematische Untersuchung hinaus, die Vielseitigkeit der Unternehmensumwelt nur unzureichend gerecht wird.
– Generell hinterfragen ob Annahme einer  Gesamtumwelt eines Unternehmens Sinn ergibt oder einzelne Unternehmenseinheiten womöglich verschiedene Umwelten ausgesetzt sind. In diesem Fall könnten einzelne Bestimmungen zusammengenommen ein inkongruentes, widersprüchliches Gesamtbild ergeben, das keine klare Aussage für die im
Anschluss daran vorgesehenen Entscheidungs- oder Gestaltungskonsequenzen für die Unternehmensführung darstellt. 

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Als eine idealtypische Form problemlösungsorientierter Organisationsgestaltung ist u.a. die Modulare Organisation anzusehen. Was ist die zugrundeliegende Idee dieses Konzepts und auf welchen Ebenen ist eine Modularisierung von Organisationen möglich? 
Modulare Organisationen zählen in idealtypischer Weise zu den problemlösungsorientierten Organisationsgestaltungskonzepten, damit ihnen versucht wird, Schwächen der klassischen Organisationsstrukturen durch die Abkehr von hierarchischen Strukturen zu überwinden und neue Wege jenseits der Orientierung an abstrakten Aufgaben zu beschreiten. Dieses Ziel wird bei Modularen Organisation durch Bildung von Modulen zu erreichen versucht, was bei Namensbildung des Konzepts zum Ausdruck kommt. Module werden als geschlossene Einheiten verstanden, die Verantwortung für ganzheitliche Abwicklung einer Aufgabe/Prozesses tragen. Grundgedanke ist durch autonome Module eine effektive und effizientere Organisation etablieren zu können, was zu Vorteilen im Wettbewerb führt.
Module können dabei auf 3 unterschiedlichen Ebenen gebildet werden:
1. Modulbildung auf Unternehmensebene (Profit-Center mit eigenen, zentralen oder dezentralen Verantwortungsbereichen/Modulen bilden, Modularisierungen nach Produkten oder Regionen).
2. Modulbildung der Prozesskette (Module aus Geschäftsprozessen bilden, Zusammenfassung von Produktinseln oder Fertigungssegmenten in speziell dafür geschaffenen Module).
3. Modulbildung der Arbeitsorganisation (zwei Konzepte unterscheiden: 1. Stellen ganzheitlich bzw. vollintegriert bilden entspricht Modell der Autarkie, 2. Gruppen die teilautonom agieren und somit einem Kooperationsmodell entsprächen).
Vorteile modularer Organisationen:
– Flexible Steuerung und Koordination von Ressourcen und Kompetenzen
– Schnellere Reaktionsfähigkeit
– Erhöhung der Innovationsfähigkeit
– Eindeutige Verantwortungszuordnung auf das jeweilige Modul 
– Steigerung der Mitarbeitermotivation 

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Organisationsveränderung
1. Quellen der Veränderung?
2. Ebenen der Veränderung?
3. Formen der Veränderung?
4. Typen des Wandels?
5. Hindernisse der Veränderung? 
1. Quellen der Veränderung (Dynamik):
– innovative, unternehmerische Leistungspersönlichkeiten die als Pioniere neue Entwicklungen vorantreiben
– der Markt und die Konkurrenz, die für Rückmeldungen und Vergleiche sorgen 
– das Personal, das mit horizontalen und vertikalen Konflikten zwischen Stellen, Abteilungen oder Instanzen, aber auch durch Spannungen zwischen eigenen Interessen und Bedürfnissen und den Erfordernissen der Arbeit und den Organisationen für Bewegung sorgt
– die Stakeholder/Shareholder mit ihren Interessen (Umweltbewusstsein, Kundenorientierung, Gewinnsteigerung)
– die Rechtsordnung, die durch neue Gesetze und Normen die Organisation zu Änderungen zwingt
2. Ebenen der Veränderung:
1. Ebene des Einzelnen
2. Ebene der Gruppen
3. Ebene des Unternehmensbereichs
4. Ebene des Gesamtunternehmens
3. Formen der Veränderung:
– ungeplanter Wandel (ohne bewusste Eingriffe in das Organisationsgebilde und resultiert aus unbeabsichtigten Handlungsfolgen und der Eigendynamik des Organisationssystems)
– geplanter Wandel (gezielter Eingriff „Intervention“ zur zielgerichteten Gestaltung der Organisation im Rahmen eines strukturierten Veränderungsprogramms „formaler Wandel“
Wandel 1.Ordnung= beschränkt auf einzelne Ebenen/Dimension ohne Paradigmenwechsel
Wandel 2.Ordnung=mehrdimensional, alle Ebenen mit Paradigmenwechsel 
4. Typen des Wandels:
-Restrukturierung (formale Veränderung von Prozessen, Systemen und Strukturen z.B. Hierarchieabbau oder Modernisierung von Produktionsanlagen)
-Reorientierung (Wechsel der Strategie bzw. Neuausrichtung des strategischen Unternehmensportfolios z.B. Entwicklung neuer Geschäftsfelder/Produkte, Transfer von Kernkompetenzen, eingehen strategischer Partnerschaften)
-Revitalisierung (Wandlungstyp der bei den Trägern bzw. Personellen Komponenten der Realisationspotenziale ansetzt z.B. Partizipation oder größere Handlungsspielräume für Mitarbeiter, Änderung des Führungsstils)
-Remodellierung (tiefster Eingriff in das organisationale Geschehen, Veränderung grundlegender Werte der Organisation und ihrer Mitglieder z.B. Wechsel von einem Industrie- zu einem Dienstleistungsunternehmen)
5. Hindernisse der Veränderung:
-Trägheit der Organisation (Status Quo erhalten)
-Blinder Widerstand (Angst vor jeglicher Art von Änderung, abwehrende Reaktion aus Reflex)
-Politischer Widerstand (Befürchtung wertvolles zu verlieren wie Einfluss, Status, Einkommen etc.)
-Ideologischer Widerstand (Veränderung wird als verhängnisvoll betrachtet d.h. undurchführbar, irregeleitet etc.)

Grundlagen 1

Um sich den veränderten Bedingungen am Markt rechtzeitig aber auch langfristig anzupassen, überlegt die Unternehmensführung zwei neue Stellen zu schaffen, die von externen Fachleuten mit entsprechenden Spezialwissen besetzt werden sollen. Der Personalreferent hält nicht viel von übereilten Neueinstellungen und schlägt gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen vor, um eigene Mitarbeiter zu qualifizieren. Argumentieren Sie aus Sicht des Personalreferenten und erläutern Sie kurz das praktische Vorgehen für den Einsatz einer Personalentwickkungsmaßnahme. 
Externe Einflüsse wie der wirtschaftliche und technologische Wandel erfordern eine stetige Anpassung von Unternehmen und ihren MA. MA als für das Unternehmen  erfolgskritische Ressource muss zielgerichtet eingesetzt und kontinuierlich weiterentwickelt werden. Vorteile zielgerichteter Personalentwicklungsmaßnahmen für das Unternehmen können neben der Unabhängigkeit des Unternehmens vom externen Arbeitsmarkt auch die Erschließung bisher ungenutzter Potenziale, die Steigerung der Motivation, Integration und Flexibilität der MA, Verbesserung von Arbeitsprozessen und eine damit verbundene Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sein. MA können durch neu erworbene Kompetenzen verknüpft mit ihrem langjährigen Wissen und Verständnis von der Organisation flexibler auf sich verändernde Unternehmensziele reagieren. Die praktische Umsetzung einer Personalentwickkungsmaßnahme hat dabei systematisch zu erfolgen. Grundlegende Fundament des Prozesses ist der Bereich der Personalentwicklungsplanung. Hier finden ein Soll-Ist-Abgleich zwischen den Qualifikationen des Einzelnen und den Anforderungen des Arbeitsplatzes sowie eine konkrete Zielanalyse bzw. Lernzielbestimmung statt. Unterstützt durch die Instrumente der Personalförderung und der anschließenden Laufbahnplanung werden dann die Verfahren und Instrumente der entsprechenden Maßnahmen festgelegt und die eigentliche Qualifikationsvermittlung beginnt. Im Anschluss ist eine Evaluation und Erfolgskontrolle notwendig, um das Erreichen der festgelegten Bildungsziele zu überprüfen. 

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Erklären Sie den Unterschied zwischen dem Rangfolge- sowie dem Katalog- bzw. Gruppenverfahren!
Sowohl Rangfolge- als auch das Katalog- bzw. Lohngruppenverfahren sind Formen der summarischen Arbeitsbewertung. Beide haben die Funktion, das Grundgehalt eines MA mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes zu verknüpfen. Summarische Arbeitsbewertung dient dazu, die im Unternehmen vorhandenen Arbeitsplätze untereinander vergleichbar zu machen sowie hinsichtlich des Anforderungs- bzw. Schwierigkeitsniveaus zu bestimmen.
Die Unterschiede beider Verfahren kommen erst im Anschluss zum Tragen.
Rangfolgeverfahren: gebildete Anforderungsprofile werden in Rangfolge gebracht, Reihenfolge wird gebildet wo schwierigste Arbeitsplatz mit höchsten Anforderungen an der Spitze steht.
Lohngruppenverfahren: Arbeitsplätze werden in gebildete Lohngruppen eingeordnet, Arbeitsplätze mit ähnlicher Schwierigkeit oder ähnlichen Anforderungen werden in einer (Lohn-)Gruppe zusammengefasst. 

Grundlagen 1

Nennen Sie die 4 Substitute (Ersatzmaßnahmen) von Führung
  • Professionelle Orientierung: Einfluss des direkten Vorgesetzten auf die Geführten ist gering, wenn es sich bei den Geführten um Spezialisten/Fachleute handelt, die üblicherweise einen langen und schwierigen Ausbildungsgang absolviert haben und als Folge dessen sich zumeist mit dem eigenen Beruf identifizieren.
  • Aufgabenzuschnitt: maschinengesteuerte und stark repetitive Tätigkeiten ebenso wie äußerst formalisierte Regeln und Verfahrensweisen verringern die Notwendigkeit einer Führung drastisch und machen sie gegebenenfalls sogar überflüssig. Anspruchsvolle und sinnvolle Aufgaben können auch ein Substitut bilden, weil sie aufgrund ihres herausfordernden Charakters üblicherweise sehr engagiert ausgeführt werden.
  • Automatisches Leistungsfeedback: Ein weiteres Führungssubstitut liegt dann vor, wenn die zu bewältigenden Aufgaben so beschaffen sind, dass sie der mit der Erfüllung dieser Aufgaben betrauten Person unmittelbar (also ohne den „Umweg“ eines Feedback-gebenden Vorgesetzten) klare Auskunft darüber geben, ob die Arbeit gut oder schlecht erledigt wurde. Beispiele hierfür sind Recherche-, Reparatur- oder Programmiertätigkeiten, deren Abschluss und Erfolg der Ausführende selbst klar vor Augen hat.
  • Arbeitsgruppen: Als ein viertes Substitut für die Führung ist schließlich die Arbeitsgruppe anzusehen, da diese dem Einzelnen sowohl die für eine optimale Leistung benötigten Informationen zu geben vermag (Ziel, Weg und Ergebnis) sowie auch die für eine optimale Leistung benötigte Motivation zu gewährleisten im Stande ist (Herausbildung von gruppeninternen Leistungsnormen und leistungsadäquaten Verhaltenssanktionen). 

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An Führungsgrundsätzen wird in der Unternehmenspraxis gerade auf MAseite oft bemängelt, dass sie doch nur „auf dem Papier stehen“ würden und im Führungsalltag folgenlos bleiben. Was können Unternehmen tun, um dem entgegenzuwirken?
Durch Führungsgrundsätze sollen MA wie Führungskräfte eines Unternehmens über das erwünschte Kooperations- und Leistungsverhalten informiert und für dessen Ausgestaltung bzw. Ausübung eine gemeinsame, einheitliche systematische und transparente Orientierungshilfe erhalten. Für verbesserte Wirksamkeit wäre eine ihre Akzeptanz förderliche rollierende Formulierung zwischen den verschiedenen Führungsebenen, anstelle der oft üblichen Setzung durch das Top-Management hilfreich. Ein propagierter kooperativer Führungsstil wirkt wenig einleuchtend, wenn keinerlei Mitwirkung an der Aufstellung dieses Grundsatzes eingeräumt wurde. Zusätzlich zu einem interaktiven Zustandekommen, gilt es auf die Inhalte solcher Grundsätze zu achten. Neben Prägnanz und Verständlichkeit ist dabei insbesondere der Realitätsbezug mit Blick auf die Führungswirklichkeit zu betonen. Wirklichkeitsfremde Vorstellungen können leicht auf Ablehnung stoßen oder Umsetzungsprobleme hervorrufen. Der wohl wesentlichste Punkt für eine Wirksamkeit von Führungsgrundsätzen ist aber eine Verknüpfung mit Sanktionen. Nur so ist ihre konsequente Umsetzung zu gewährleisten und die gewünschte Wirkung zu erreichen. Vor allem auf diesem Weg kann den MA im Unternehmen verdeutlicht werden, dass den Grundsätzen auch ein erkennbarer Stellenwert eingeräumt wird. 

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