Lernmaterialien für Controlling gestütztes Management an der Fachhochschule Münster

Controlling von Leistungseinheiten (F&E, Beschaffung, Produktion, Logistik, Marketing, Vertrieb), Teileinheiten (Produktgruppen, Märkte, Regionen) oder Wirtschaftszweige, Branchen oder Institutionen (Spezialthemen, Banken, Versicherungen, Verwaltungen, Sportunternehmen, Non-Profit-Unternehmen).

Das Zentralcontrolling übernimmt in der Regel die Koordination, Kontrolle und Beratung. Das Bereichscontrolling die Informationsversorgung und Planung.

• Verbindung von Linienerfordernissen des Bereichs mit Controllingnotwendigkeiten auf Unternehmensebene verbunden. 
• Flexible Einflussnahme des Zentralcontrollings als auch des Bereichs auf den dezentralen Controller erfolgen. 
• Gleichzeitig können weder Zentralcontrolling noch Bereichsleitung zu starken Einfluss auf das Bereichscontrolling ausüben.

• Externe Kontextfaktoren wie Branche (unterschiedlicher Instrumenteneinsatz, Zufriedenheit & Erfolgsbewertung, höhere Standardisierungsgrade in Handel und Dienstleistung als in der Industrie) und Umweltdynamik (Bei zunehmender Umweltdynamik eher strategische Ausrichtung der Controllingsysteme und Intensivierung der Kostensenkungsbemühungen).
• Interne Kontextfaktoren wie Größe (Großunternehmen haben deutlich komplexere Controllingsysteme, intensivere Nutzung von Kennzahlen), Strategie (teilweise Abhängigkeit der Controllingsystem Gestaltung von der Unternehmensstrategie) und Organisation (Beziehung zwischen Organisationsstruktur und Controlling vor allem im Bereich der strategischen Planung) 

• Der Dezentralisierungsgrade lässt sich an der Holdingform festmachen (operative Holding vs. Managementholding vs. Finanzholding). 
• In einer operativen Holding findet sich häufig ein eher starkes Zentralcontrolling und ein nur mit geringen Kompetenzen ausgestattetes Bereichscontrolling wieder. In der Finanzholding sind dagegen stark ausgestattete und ausgestaltete Controllingbereiche vorzufinden.

• Beschaffungscontrolling
  • Planung und Kontrolle der Betriebs- und Geschäftsprozesse zur effektiven und effizienten Beschaffung der benötigten materiellen (direkten und indirekte) Güter sowie der dazugehörigen Dienstleistungen.
  • Abstimmung der Beschaffungsziele mit den Unternehmenszielen.
• Investitionscontrolling 
  • Sach- und erfolgszielorientierte Ausrichtung der Investitionsaktivitäten
  • Planung, Umsetzung und Kontrolle von Einzelinvestitionen; Koordination von Einzelinvestitionen
• IT-Controlling (Spezialfall des Investitionscontrollings)
  • IT-Architektur
  • Software-Komponenten

• Das Konzerncontrolling ist ein Spezialfall des Beteiligungscontrollings, da es Unternehmensverbindungen in Form eines Konzerns gemäß AktG voraussetzt. 
• Maßgebend für das Vorhandensein eines Konzerns ist zum einen, dass die zum Konzern gehörenden Unternehmen unter einheitlicher Leitung  zusammengefasst sind und zum anderen die wirtschaftliche Einheit der zum Konzern gehörenden Unternehmen.
• Gegenstand des Beteiligungscontrollings sind dagegen auch Unternehmensbeteiligungen außerhalb eines Konzerns.

• Controllingsysteme haben geringeren und sachlichen Umfang und niedrigeren Detaillierungsgrad als in Großunternehmen (geringere Akademiker-quote)
• Einschätzung der Unternehmensentwicklung beruht in vielen Fällen auf Intuition des Unternehmers und auf bereits vorhandene Daten des externen Rechnungswesens
• Mehr operativ statt strategisch
• Da sich oftmals eine eigene Stelle nicht rechnet und der Einfachheit der Controllinginstrumente wird die Controllingfunktion oftmals auch von externen Institutionen (Beratungen, Kredinstitute, Wirtschaftsprüfer, Verbände, etc.) übernommen

Beim Target Costing wird ermittelt welche Funktionen ein Produkt in welcher Qualität aufweisen soll und wie viel ein derartig gestaltetes Produkt am Markt kosten darf, damit es erfolgreich wird!

Das Market-into-Company-Verfahren verwendet die Substraktionsmethode. 

• Die "erlaubten" Kosten (allowable costs) werden bestimmt, in dem die geplante Gewinnmarge vom am Markt erzielbaren Verkaufspreis abgezogen wird.
• Diesen allowable costs werden die prognostizierten Standardkosten auf Vollkostenbasis (drifting costs) gegenübergestelt.
• Die tatsächlichen Zielkosten (target costs) werden i.d.R. zwischen den drifting costs nd den allowable cost festgelegt.

1. Marktforschung: Die Funktions- und Eigenschaftsstruktur ist zu bestimmen.

2. Marktpreis & Menge: Die für das Produkt am Markt zu erzielenden Preise und Mengen sind zu ermitteln (Preis-/Absatzfunktion)

3. Allowable-Costs: Die vom Markt erlaubten Kosten (allowable costs) sind zu ermitteln

4. Rohentwurf: Für das Produkt ist ein Rohentwurf zu entwickeln, aus dem die vom Unternehmen beabsichtigten Funktionalitäten hervorgehen

5. Drifting costs & Target Costs: Die unternehmensspezifischen Standardkosten der Produktherstellung (drifting costs) sind zu schätzen und die target costs auf Gesamtproduktebene festzulegen.

6. Gewichtung Nutzenanteil pro Komponente: Die Produktkomponenten sind hinsichtlich ihres Nutzenanteils zu gewichten

7. Zielkostenindizies & Zielkostenkontrolldiagramm: Die Zielkostenindizies sind zu berechnen und Zielkostenabweichungen sind mithilfe des Zielkostenkontrolldiagramms zu analysieren und zu bewerten

• Das Marketingcontrolling unterstützt die Marketingführung bei Entscheidungen, die die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Märkten betreffen. Verbindung von Markt- und Effizienzorientierung indem es den Einsatz und die Koordination marktspezifischer Informationsversorgung sowie Marketingplanung und -kontrolle umfasst.
• Vertriebscontrolling als Marketingcontrolling im engeren Sinne beinhaltet die Planungs- und Kontrollprozesse der Vertriebswege oder Kundensegmente und deren Betreuung durch die Verkaufsorganisation.