Betriebliches Management an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht

Karteikarten und Zusammenfassungen für Betriebliches Management an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht

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Was bezeichnet man als Unternehmensphilosophie?

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Welche statistischen Instrumente können beim betrieblichen Planungsprozess verwendet werden?

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Welche Entscheidungskategorien werden unterschieden?


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Wie muss der Vorgesetzte heute seine Rolle als Change-Agent und Coach wahrnehmen?

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Wie bearbeitet man in der Praxis das Problem der Zielkonkurrenz?

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Welche Bedeutung hat das Zielsystem für den betrieblichen Planungsprozess?

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Welche Ziele können hinsichtlich der Nachhaltigkeit entwickelt werden?

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03. Was bezeichnet man als Unternehmenskultur?

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Welche Ursachen für Abstimmungsprobleme zwischen strategischer und operativer Planung kann es geben?

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Welche Rolle spielt die Balanced Scorecard im Rahmen der Planung?

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Wie können die Instrumente des betrieblichen Planungsprozesses eingeteilt werden?

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Wie werden strategische Geschäftsfelder (SGF) definiert?

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Betriebliches Management

Was bezeichnet man als Unternehmensphilosophie?

Philosophie (griech.: Freund der Weisheit) ist die Frage nach den Ursprüngen, den grundsätzlichen Zusammenhängen und der Zukunft der Welt. Im Rahmen der Unternehmensphilosophie setzt sich ein Unternehmen mit den eigenen Wertvorstellungen sowie mit denjenigen der Umwelt auseinander und versucht seine Rolle zu definieren:

  • Wer wollen wir sein?
  • Was soll unser Handeln bewirken?


Die Unternehmensphilosophie hat Soll-Charakter.

Auf diese Weise wird ein System von Leitmaximen (oberste Leitsätze für das Unternehmensverhalten) entwickelt, in denen das Verhältnis der Eigentümer bzw. der Unternehmensführung zu Mitarbeitern, Aktionären, Kunden und Lieferanten sowie zur Gesellschaft zum Ausdruck kommt. Definiert werden können z. B.:

  • das Bekenntnis zur Wirtschaftsordnung und zur gesellschaftlichen Funktion der Unternehmen

  • die Einstellung zu Wachstum, Wettbewerb, technischem Fortschritt und Ökologie

  • die Rolle des Gewinns für Unternehmen und Gesellschaft

  • die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern und Aktionären

  • die Spielregeln und Verhaltensnormen im Rahmen der Tätigkeit des Unternehmens.

Beispiel

Leitmaxime (auch: Unternehmensgrundsätze):

  • „Unser Denken und Handeln soll von Offenheit und von der Bereitschaft zum Dialog getragen sein.“

  • „Wir erwarten von jeder Führungskraft und jedem Mitarbeiter, aber auch von jedem Geschäftspartner, Achtung vor der Persönlichkeit des Einzelnen.“


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Welche statistischen Instrumente können beim betrieblichen Planungsprozess verwendet werden?

Statistische Instrumente, die für den betrieblichen Planungsprozess eingesetzt werden können:


  • arithmetische Mittel


  • gewogene arithmetische Mittel


  • geometrische Mittel


  • Varianz und Standardabweichung


  • Preisindex nach Laspeyres und Paasche


  • Methode der gleitenden Durchschnitte


  • Regressionsanalyse (Kleinst-Quadrat-Methode)


  • Kennzahlen.

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Welche Entscheidungskategorien werden unterschieden?




Entscheidungen bei Sicherheit

  • Jede Handlungsalternative ist bekannt.
  • exakte und umfassende Datenbasis
  • Bei der richtigen Strategie kann mit dem Eintreten des erwarteten Ereignisses mit Sicherheit gerechnet werden.


Entscheidungen unter Unsicherheit:

  • Wahrscheinlichkeit des Ereigniseintritts nicht bestimmbar


Entscheidungen unter Risiko

  • Wahrscheinlichkeit für das Risiko schätzbar

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Wie muss der Vorgesetzte heute seine Rolle als Change-Agent und Coach wahrnehmen?

1. Grundgedanke:


Führungsarbeit – heute – ist Personalentwicklungsarbeit, die im Sinne von Beratung, Betreuung, Wegbereitung und Coaching für alle Mitarbeiter ohne Eitelkeit und hierarchischem Denken, dafür aber mit hohem Engagement, Situations- und Menschengefühl vorangebracht wird. Verwaltungsakteure mit hoheitlichem Denken sind heute fehl am Platze.


2. Notwendigkeit der Fachkompetenz und des Hintergrundwissens:


Der Vorgesetzte hat die aufbau-, ablauf- und verfahrenstechnischen Hintergründe in seinem Unternehmen zu kennen (z. B. Ablauf der Personalplanung, Genehmigungsverfahren zur Einrichtung einer Planstelle, Organigramme).

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Wie bearbeitet man in der Praxis das Problem der Zielkonkurrenz?

Das Problem der Zielkonkurrenz kann nicht gelöst, sondern nur bearbeitet werden. In der Praxis sind dabei zwei Methoden vorherrschend:


Methode der sequenziellen (lat.: aufeinanderfolgend) Problemlösung:


Beispiel:

Es wird von einem Marktziel ausgegangen (z. B. Umsatzziel) und die nachfolgenden Zielbündel (Marketing-, Produktions- und Personalziele) werden schrittweise (nacheinander) daraus abgeleitet.


Zielgewichtung (auch: Zielrangordnung, Zieldominanz):


Einteilung der Ziele in


  • Muss-, Kann-, Wunschziele und
  • Ober- und Unterziele.

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Welche Bedeutung hat das Zielsystem für den betrieblichen Planungsprozess?

Ziele sind Aussagen mit normativem Charakter über einen zukünftigen, angestrebten Zustand der Realität. Insofern hat das Zielsystem Vorgabecharakter für den Planungsprozess. Das Ziel enthält den formulierten Sollwert für die Phasen Planung, Durchführung und Kontrolle.

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Welche Ziele können hinsichtlich der Nachhaltigkeit entwickelt werden?

Die betrieblichen Ziele können in Ober- und Unterziele sowie in Mussziele eingeteilt werden:


Oberziel: Nachhaltiges Wirtschaften im Unternehmen


Subziele:


Berücksichtigung von ökologischen Faktoren beim Einkauf


Produktion mit geringen Emissionen


Distributionslogistik: Nutzung des kombinierten Verkehrs, nur ausgelastete Lkw fahren.


Mussziel: Gesetzliche Regelungen bzgl. der Umwelt, z. B. Einhaltung Bundesimmissionsschutzgesetz.

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03. Was bezeichnet man als Unternehmenskultur?

Kultur ist die Gesamtheit der von einem Volk geschaffenen Werke und Werte. Kultur ist kein Ausgangspunkt, sondern das Ergebnis von Lernprozessen über Generationen hinweg. Als Unternehmenskultur lässt sich daher die Gesamtheit der in einem Unternehmen tatsächlich gelebten Werte und Normen bezeichnen.


Die Unternehmenskultur hat Ist-Charakter.


Die Unternehmenskultur kann sich zeigen in Führungsverhalten, Kommunikation, Sprache, Helden und ihre Merkmale, Geschichten und Legenden, Rituale (z. B. Weihnachtsfeiern, Betriebsausflüge, wöchentliche Meetings usw.), Begrüßung und Aufnahme von Außenstehenden, Architektur, Präsentation, Kleidung, Sportarten u. Ä.

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Welche Ursachen für Abstimmungsprobleme zwischen strategischer und operativer Planung kann es geben?

  • Probleme können durch eine fehlende Balanced Scorecard entstehen, da der methodische Rahmen für die Abstimmung fehlt. Die Balanced Scorecard stellt das Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planung dar. Zur Erstellung einer Balanced Scorecard werden Workshops realisiert, um eine systemische Vernetzung innerhalb der Funktionsbereiche des Unternehmens herbeizuführen.


  • Es kann zu Konflikten zwischen kurzfristiger und langfristiger Sichtweise kommen, da die Verwirklichung der strategischen Pläne häufig zusätzliche Ausgaben erst einmal verursacht, die im Gegensatz zu den kurzfristigen Liquiditätszielen stehen können.


  • Der strategische Planer muss tendenziell risikogeneigter sein als der operative Planer, da in einer komplexen und dynamischen Wirtschaft die Entwicklungen nicht genau prognostizierbar sind. Der umgekehrte Fall, dass zu wenig Zukunftsorientierung im Unternehmen trotz ausreichender Liquidität vorhanden ist, ist auch denkbar.


  • Darüber hinaus kann es zu Kommunikationslücken zwischen strategischer und operativer Planung kommen, sodass zwei verschiedene Ansätze existieren, die schwer miteinander vereinbar sind. Daher ist die Balanced Scorecard zur Abstimmung zu empfehlen.

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Welche Rolle spielt die Balanced Scorecard im Rahmen der Planung?

Das Bindeglied zwischen der strategischen und operativen Planung stellt die Balanced Scorecard dar. Die Balanced Scorecard beinhaltet die vier Perspektiven Finanzen, Prozesse, Kunden und Lieferanten sowie Lernen/Mitarbeiter. 


Mithilfe der Balanced Scorecard werden die strategischen Pläne auf die operative Ebene „heruntergebrochen“. Somit können die strategischen Ausrichtungen in die Jahreszielgespräche Eingang finden. Zwischen den Zielen, die von den Mitarbeitern erwartet werden, und den strategischen Plänen kann somit ein Zusammenhang aufgespannt werden. Für jeden Geschäftsbereich sowie auf jeder Unternehmensebene kann es Balanced Scorecards geben. Durch die Balanced Scorecard werden die strategische und operative Planung ganzheitlicher.

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Wie können die Instrumente des betrieblichen Planungsprozesses eingeteilt werden?

1) Man kann hinsichtlich der Fristigkeit zwischen


  • strategischen Instrumenten, z. B. Standortanalyse, Stärken-Schwächen-Analyse, und


  • operativen Instrumenten, z. B. Kennzahlen, Kennzahlensysteme


unterscheiden.


2) Man kann weiterhin zwischen quantitativen und qualitativen Instrumenten differenzieren:


  • Quantitative Instrumente setzen mathematisch-statistische Methoden ein und reichen von sehr einfachen Verfahren (z. B. Verhältniszahlen, Soll-Ist-Vergleiche, Zeitreihenanalyse) bis hin zu komplexen mathematischen Optimierungsmodellen (z. B. Operations Research, Lineare Optimierung). Weitere Beispiele: ABC- und XYZ-Analyse, Kennzahlen, Investitionsrechenverfahren.


  • Qualitative Instrumente basieren auf Erfahrungen, Überlegungen und Intuitionen und verarbeiten diese Erkenntnisse in Form subjektiver, verbal-argumentativer Erwartungen/Schätzungen (vgl. z. B. die Brainstorming, Nutzwertanalyse, Delphi-Methode).


3) Außerdem lässt sich z. B. differenzieren zwischen


  • heuristischen Methoden


(Heuristik: Wissenschaft der Problemlösungsverfahren und des Erkenntnisgewinns) und


  • analytischen Methoden


(Analyse: Zerlegung eines Ganzen mit dem Zweck, Gesetzmäßigkeiten zu erkennen).

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Wie werden strategische Geschäftsfelder (SGF) definiert?

Bei der Definition von Geschäftsfeldern werden drei Dimensionen betrachtet:


  1. Kundengruppen: Welche Nachfragegruppen kommen grundsätzlich infrage?
  2. Kundenbedürfnisse: Welche Kundenbedürfnisse können grundsätzlich befriedigt werden?
  3. Eingesetzte Technologie: Auf welcher Technologiebasis können die Produkte hergestellt werden?



Beispiel:

Ein Unternehmen vertreibt Beleuchtungsanlagen für Fernsehstudios (in Anlehnung an: Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 97):



► Kundengruppe→Fernsehstudios

► Kundenbedürfnis→Beleuchtung

► Eingesetzte Technologie→Beleuchtung über LEDs.


Das betrachtete Unternehmen könnte nun sein Geschäftsfeld erweitern und hat dafür folgende, prinzipielle Möglichkeiten:


  1. Erweiterung der Kundengruppe, z. B. Beleuchtung für Fabrikhallen
  2. Erweiterung der Kundenbedürfnisse, z. B. Heizungs- und/oder Klimatechnik
  3. Erweiterung der Technologie, z. B. Halogentechnologie anbieten.

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