Management an der Bergische Universität Wuppertal

• Arbeitsteilung / Spezialisierung
• Skaleneffekte
• Reduktion Transaktionskosten
• Gestaltung organisatorische Umwelt
• Steuerung durch Strukturen und Machtausübung

• Personalmanagement
• Organisatorische Gestaltung
• Emergente Phänomene
• Umwelt- und Wertschöpfungsvariationen

Spezielle Fähigkeit, die

• Kundennutzen bietet
• Nicht imitierbar ist
• Mich vom Wettbewerb differenziert
• Mir Zugang zu Märkten ermöglicht

Handlungen werden als funktionale Relation zwischen Personen und Situationen beschrieben. Menschen sind gleichzeitig Produkt und Gestalter ihrer sozialen Umwelt

Die reziproke Determination behandelt den Dreiklang von Handeln, Person und Situation. Diese Faktoren beeinflussen sich hierbei wechselseitig. Eine Änderung einer dieser Komponenten kann ebenso zu Änderungen anderer Komponenten führen.

Wechselbeziehungen der drei Faktoren führen zu einer Nicht-Prognostizierbarkeit von Handlungen.

- Persönlichkeit = Gebündelte, individuelle Merkmale, die Handlungen grundlegend prägen

- Erheblicher Einfluss auf Interaktionen mit Umwelt und Personen

- Zeitstabiles und kaum veränderbares Konstrukt, lassen sich nur schwer erheben/analysieren

Big Five

- Extraversion

- Verträglichkeit

- Gewissenhaftigkeit

- Emotionale Intelligenz

- Offenheit für neue Erfahrungen

Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitsstrukturen und arbeitsbezogenen Konstrukten wie beruflicher Erfolg, Einkommen, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation empirisch festgestellt.

Werte und Normen

- grundlegende, breit ausgerichtete Wahrnehmung über "richtig" und "falsch"

- erstrebenswerte Zustände oder als moralisch gut empfundene Eigenschaften

- Normen konkretisieren Werte durch Handlungserwartungen

Individuelle Werte sind enorm wirkungsmächtig, da sie Ausdruck des individuellen Weltbildes, tiefer Überzeugungen oder auch der eigenen Ethik sind. Handeln wird in den allermeisten Fällen entlang dieser Werte ausgerichtet. Sie sind somit neben der Persönlichkeit eine Konstante für das individuelle Handeln, sowohl in positiver als auch in negativer Richtung.

Die Relevanz von Werten und Normen für die Wertschöpfung kann gar nicht hoch genug geschätzt werden. Viele Versuche, Handlungslenkung durch Management-Maßnahmen gegen individuelle Werte und Normen gestalten zu wollen, stoßen rasch an Grenzen.

Key Facts

- eine Haltung und damit eine relativ stabile Bewertung der eigenen Beschäftigungssituation

- als bipolares Konstrukt und kann die Haltung positiv oder negativ ausgeprägt sein

- wirkt insbesondere auf Leistung und Kollegialität, Erklärungsansatz für Extraleistung

- Zusammenhang Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung empirisch belegt

- als Haltung nicht kurzfristig veränderbar

Intrinsische Motivation und soziale Interaktion haben nach Robbins und Judge einen höheren Einfluss auf Arbeitszufriedenheit als Sachleistungen.

Auch die Persönlichkeit wirkt sich auf die Ausprägung von Arbeitszufriedenheit aus, kann allerdings kaum durch Managementhandlungen beeinflusst werden.

Key Facts

- Individueller Zugehörigkeitswunsch ggü. Unternehmen, Abteilung oder Gruppe

- da ebenfalls eine Haltung nicht kurzfristig änderbar

- Formung über kogn. Soll-Ist-Abgleich Werten/Situation -> Überzeugung -> Haltung

- Kombination geringes affektives  hohes kalk. Commitment potenziell schädlich

  --> erschwert Trennung von Low-Performern

- Trend flache Hierarchien erfordert affektives Commitment, da weniger Kontrolle

Affektive Selbstbindung

- hohe, zum Teil emotionale Identifikation mit Unternehmen, Abteilung, Gruppe

- wirkt leistungs- & kreativitätsfördernd bei affektiver Bindung ggü. kleinen OE

Normative Selbstbindung

- fühlt sich Unternehmen gegenüber aus moralischen/soziale Gründen verpflichtet

- eine Kündigung wird als verwerflich und undankbar erachtet

Kalkulatorische Selbstbindung

- verbleibt im Unternehmen aus reinem Kalkül, da Kosten des Verlassen zu hoch

  --> beispielsweise Verlust Effizienzlohn, sieht keine Perspektive auf Arbeitsmarkt

- verbleibt im Unternehmen, da Aussicht auf Optionswerte z.B. Ruhestandsregelungen

Positive Erwartungshaltung gegenüber Entscheidungen, Reaktionen und Handlungen von Personen sowie Institutionen trotz des Risikos der Erwartungsenttäuschung.

Faktoren die Vertrauensaufbau begünstigen

- Unterstelltes Wohlwollen = ermöglicht positive Erwartungshaltung in Bezug auf Handlungen

- Integrität = Übereinstimmung zwischen Gesagtem und Handeln begünstigt Vertrauen

- Fähigkeiten = Kompetenten Menschen bringt man eher Vertrauen entgegen

- Persönlichkeit = Zusammenhang zwischen Vertrauen und Verträglichkeit

Vertrauen kann generell oder spezifisch ausgeprägt sein. Spezifisch umfasst das Vertrauen in Absichten sowie Kompetenzen von Arbeitskollegen und Management.

Wirkung von Vertrauen (Misstrauen entsprechend entgegengesetzt)

- fördert unbeschwerte Kommunikation

- reduziert kritisches Hinterfragen von Entscheidungen (Indifferenzzone)

- reduziert Bedarf an Bürokratie und Kontrollfunktionen

- erhöht Risikobereitschaft für autonomes Vorgehen MA --> Autonomie & Kompetenzerleben

- höhere Arbeitsleistung in Gruppen die ihrer FK vertrauen

- ggf. erhöhte Bereitschaft ggü. Veränderungen in UN wenn MA ihren FK vertrauen

Steht für das Ausmaß, in dem Mitarbeiter überzeugt sind, dass ihr Arbeitgeber ihre Beiträge wertschätzt und sich um ihr Wohlbefinden sorgt.

Key Facts

- enge Wechselbeziehungen zu Arbeitszufriedenheit, Commitment, Motivation & Leistung

- erzeugt innere Verpflichtung ggü. Unternehmen und Unternehmenszielen

- starker Bezug zu Equity-Theorie --> Quid pro Quo sowie Gerechtigkeitsempfinden

- bedeutende Evidenz bzgl. Wechselbeziehungen da meta-analytisch fundiert

- beeinflussbar durch gute Arbeitsbedingungen, Mitspracherecht, Entwicklungsperspektiven

Motivation umfasst die Intensität, Dauerhaftigkeit, Richtung und Ziel des Handelns.

Intrinsische Motivation wird durch tätigkeitsbezogene Merkmale erzeugt, die der Erfüllung individueller Motive wie Leistungsstreben, Zielerreichung oder Selbstbestimmung dienen.

Extrinsische Motivation ist bedingt durch handlungsbezogene Belohnung oder Bestrafung. Die Motivationswirkung von Anreizen wird durch Persönlichkeit, Werte, Haltungen moderiert und ist damit nur individuell prognostizierbar.

Für die Managementperformanz ist es von großer Wichtigkeit, Anreize, Arbeitsbedingungen und Arbeitsaufgabe situations- und mitarbeiterabhängig im Hinblick auf die motivatorischen Auswirkungen zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.

Deci & Ryan indentifizierten drei psychologische Grundbedürfnisse Kompetenz, ,Autonomie, Zugehörigkeit, deren Erfüllung motivationale Handlungsenergie auslöst und psychisches Wohlbefinden fördert. Soziale Umwelten wie Unternehmen bzw. Arbeitsumgebungen können diese Bedürfnisse unterschiedlich adressieren und Motivation begünstigen oder verhindern.

Psychologische Grundbedürfnisse

- Kompetenz = Erfolgswahrscheinlichkeit & Grad der Einflussnahme auf Zielerreichung

- Autonomie = Internale oder Externale Handlungsverursachung (Locus of Causality)

- Zugehörigkeit = Bedürfnis sich seiner sozialen Umwelt verbunden zu fühlen

Autonome/Intrinsische Motivation

- autonomer Antrieb, welcher keiner Aufrechterhaltung durch externe Kontigenzen bedarf

- primär durch Kompetenz & Autonomie adressiert, sekundär durch Zugehörigkeit

Gesteuerte/Extrinsische Motivation

- instrumenteller Antrieb, dessen Aufrechterhaltung von externen Kontigenzen abhängt

- extrinische kann sich negativ auf intrinsische Motivation auswirken --> Verdrängungseffekt

- extrinische Motivation kann durch Internalisierung/Integration als autonom erlebt werden

Bezüge zu anderen Theorien

- Zielsetzungstheorie --> Kompetenzerleben durch erreichbare/beeinflussbare Ziele

- VIE- & Weg-Ziel-Theorie --> Internalisierung Extrinsische Motivation bei Zielkongruenz

Wie lassen sich Arbeitssituationen mit hoher autonomer Motivation gestalten?

  - durch Vertrauen/Wahlmöglichkeiten (Autonomieerleben)

  - durch kollaborative und auf Gruppenarbeit ausgerichtete Arbeitsstrukturen

  - durch Verknüpfung von Unternehmens- mit Individualzielen --> Internalisierung

  - durch konstruktives Feedback --> Steigerung intrinsischer Motivation