ABO Aktklausurfragen at Universität Jena | Flashcards & Summaries

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Lernmaterialien für ABO Aktklausurfragen an der Universität Jena

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TESTE DEIN WISSEN
In einigen Unternehmen wird derzeit das für teilautonome Gruppenarbeit ausgebildete Personal wieder in Fließbandarbeit mit 16sec Wiederholungstakten gezwungen. Beschreiben sie die Auswirkungen davon vor dem Hintergrund der Arbeitsmotivationstheorie von Hackman und Oldham und skizzieren sie dieses.


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TESTE DEIN WISSEN
Die Arbeitsmotivationstheorie von Hackman und Oldham besagt, dass die Arbeitsergebnisse (allgemeine Arbeitszufriedenheit, intrinsische Motivation, Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten, Absentuismus und Fluktuation, Qualität der Arbeitsleistung) von den drei erlebten Auswirkungen der Arbeit: Bedeutsamkeit, Verantwortlichkeit für die Arbeit, Wissen und Erfahrung abhängig sind. Diese wiederum hängen von den Kerndimensionen der Arbeit (Anforderungswechsel, Ganzheitlichkeit, Wichtigkeit  Bedeutsamkeit, Autonomie Verantwortlichkeit für die Arbeit, Rückmeldung durch die Arbeit  Wissen und Erfahrung) ab. Gute Arbeitsergebnisse sind der Fall, wenn alle Kerndimensionen der Arbeit eine hohe Ausprägung haben.  Voraussetzung für die Abhängigkeiten von Kerndimensionen, Erlebte Auswirkungen der Arbeit und Arbeitsergebnisse sind das Wissen und die Fähigkeiten der Arbeitnehmer, sowie deren Bedürfnis nach persönlicher Leistung und Leistungsmotivation, die individuell verschieden sein kann.  Werden, wie in dem genannten Beispiel, plötzlich die Kerndimensionen der Arbeit verschlechtert, dann führt dies über die erlebten Auswirkungen der Arbeit zu negativeren Arbeitsergebnissen. Durch die Fließbandarbeit sinkt z.B. der Anforderungswechsel (da immer die gleiche Aufgabe zu tun ist) und die Ganzheitlichkeit (da immer nur ein kurzer Arbeitsschritt zu tun ist) was beides zu einer geringeren Bedeutsamkeit der Arbeit führt. Auch die eingeschränkte Autonomie, die die Verantwortlichkeit für die Arbeit verringert führt letztendlich zu negativeren Arbeitsergebnissen (Arbeitszufriedenheit sinkt, eher extrinsische Motivation, mehr Absentuismus, geringere Qualität der Arbeitsleistung).


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TESTE DEIN WISSEN
Welche Rolle spielt die Partizipationsmöglichkeit in Bezug auf Motivation und Stress? Erläutern Sie dies anhand der jeweiligen Modelle.


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(Hacker, Handlungsregulationstheorie: vollständige Aufgabe: selbstständiges Setzen komplexer Ziele, eigenständige Handlungsvorbereitung, selbstständige Ziel-Mittel-Erreichung)

Motivation: In ihrem Job Characteristics Modell postulieren Hackman und Oldham verschiedene Bedingungen der Arbeitsgestaltung, welche – wenn sie erfüllt sind, zu allgemeiner Arbeitszufriedenheit, intrinsischer Arbeitsmotivation und Qualität der Arbeitsleistung beitragen. Neben Anforderungswechsel, Wichtigkeit und Rückmeldung durch die Arbeit, gehören vor allem auch Ganzheitlichkeit und Autonomie dazu. Ganzheitlichkeit und Autonomie stehen hier praktisch für Partizipation: Um die Ganzheitlichkeit zu gewährleisten, ist es wichtig, die Arbeitskraft nicht nur eine Aufgabe erledigen zu lassen, sondern sie auch in der Planung miteinzubeziehen. Wenn ihr dann auch noch Handlungsfreiräume, Autonomie, gewährt werden, wird die Partizipation zu einem echten Motivator. Herzberg redet hierbei von „Job Enrichment“ – Arbeitsanreicherung. Das bedeutet, dass ein Mitarbeiter zusätzlich zu seiner Arbeitsaufgabe damit verbundene Planungs-, Kontroll- und Entscheidungsaufgaben übernimmt. Dadurch wird sein Tätigkeits- und Entscheidungsspielraum
erweitert. Einfach nach dem Prinzip: „Motivation durch Eigenverantwortung“. Eigenverantwortung kann man auch als Partizipationsmöglichkeit sehen. In seiner 2-Faktoren-Theorie redet Herzberg außerdem von den Motivatoren: Leistung, Anerkennung, Arbeitstätigkeit und Verantwortung. Während Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsbedingungen zu den Hygienefaktoren zählen und Unzufriedenheit verhindern, ist Verantwortung – Partizipation! – also ein echter Motivator.

Stress: Betrachtet man das Ganze von der anderen Seite, lässt sich feststellen: Die Abwesenheit von Partizipation führt zu Stress! Karasek postuliert in seine, Job-Demand-Control-Model, dass Stress hauptsächlich durch „daily hassles mit Kontrollverlust“ verursacht wird. Das ist zum Beispiel auch der Grund, warum Manager mit Stress besser klarkommen, als ein einfacher Arbeiter: wenn der Entscheidungsspielraum, die Kontrollmöglichkeit ebenfalls hoch ist! Kontrolle ist hierbei ein Moderator der Rezeption von Stress. Um Stress entgegenzuwirken wird empfohlen, mehr Kontrolle und Handlungsfreiräume – also Partizipationsmöglichkeiten - zu geben! Folgen von Stress wären nämlich: negative Einstellung zur Organisation, negative Emotionen, Burnout und führt dann im schlimmsten Fall zum Ausfall des Personals.


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Beschreiben Sie detailliert die Arbeitsmotivationstheorie von Hackman und Oldham (JCM) und wenden Sie es auf eine Arbeitssituation im öffentlichen Dienst (z.B. Finanzamt) an. Welche Konsequenzen ergeben sich für die Arbeitsgestaltung?


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Das „Job Characteristic Model“ von Hackman und Oldham unterscheidet zwischen den „Kerndimensionen der Arbeit“, den“ erlebten Auswirkungen der Arbeit“ und den „Arbeitsergebnissen“. Die Kerndimensionen „Anforderungswechsel“, „Ganzheitlichkeit“ und „Wichtigkeit“ haben die Auswirkung „Bedeutsamkeit“ auf die Arbeit. Der „Anforderungswechsel“ bedeutet, dass die Aufgabe nicht nur einzelne bzw. wenige Fähigkeiten der Mitarbeiter beanspruchen, sondern möglichst viele motorische, intellektuelle und soziale Fähigkeiten beinhalten sollte. Unter „Ganzheitlichkeit“ versteht man den Grad, in dem ein Mitarbeiter ein zusammenhängendes Produkt, oder eine vollständige Dienstleistung fertigstellt. „Wichtigkeit“ heißt, welche Auswirkungen der Aufgabe für das Leben und die Arbeit anderer hat. Die „Autonomie“ beeinflusst die Auswirkung der „Verantwortlichkeit für die Arbeit“. Sie liegt vor, wenn die Mitarbeiter eigenverantwortlich die Mittel ihrer Arbeit wählen und Teilziele selbstständig festlegen können. Durch die „Rückmeldung durch die Arbeit“  ist eine selbstständige Korrektur möglich. Dies hat Auswirkungen auf „Wissen und Erfahrung“. Wenn diese Faktoren erfüllt sind, kommt es zu einer „allgemeinen Arbeitszufriedenheit“, „intrinsischer Arbeitsmotivation“, „Zufriedenheit mit den Erhaltungsmöglichkeiten“, beeinflusst „Absentismus und Fluktuation“, sowie die „Qualität der Arbeitsteilung“. Auf alles wirkt „Wissen und Fähigkeiten“, das „Bedürfnis nach persönlicher Leistung“ und die „Leistungsmotivation“. Bei der Arbeit im öffentlichen Dienst, wie z.B. im Finanzamt sind mehrere Punkte  der „Kerndimensionen der Arbeit“ nicht gegeben. Es besteht, weder „Anforderungswechsel“, da immer die gleiche Arbeit am Schreibtisch getan werden muss, noch „Ganzheitlichkeit“, da die Angestellten im Finanzamt nur einen Teil des ganzen Prozesses betreuen. „Autonomie“ ist auch nicht gegeben, da man im Finanzamt auf die Gesetze festgelegt ist und es für jede Situation einen vorgegebenen Arbeitsablauf gibt. Jedoch sind im Finanzamt „Wichtigkeit“ und zum Teil „Rückmeldung durch die Arbeit“ gegeben. Die Arbeit beeinflusst das Leben der Antragsteller und die Mitarbeiter bekommen, wenn sie Kundenkontakt haben, durch ihre Arbeit direkt rückgemeldet, ob sie alle Punkte richtig befolgt haben, oder nicht. Diese Punkte beeinflussen letztendlich die „Arbeitsergebnisse“. So sind Mitarbeiter im öffentlichen Dienst wahrscheinlich nicht so zufrieden und sind eher extrinsisch motiviert. Es lässt wahrscheinlich auch die Arbeitsleistung nach und es gibt höhere Fehlzeiten. Man müsste also die Arbeit im öffentlichen Dienst enorm verändern, damit es zu besseren Arbeitsleistungen, höherer Motivation, höherer Zufriedenheit und weniger Fehlzeiten kommt.


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Wie hängt das Flow-Modell mit der Arbeitstätigkeit zusammen?


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Das „Flow-Modell“ besagt, dass es auf den Anspruch bei der Arbeit und das eigene Können ankommt. Ein „Flow“ stellt sich ein, wenn Anspruch und Können übereinstimmen. Sowohl, wenn man überfordert, als auch unterfordert ist, kann kein „Flow“ entstehen.


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Skizzieren Sie das Kontingenzmodell von Fiedler und erläutern Sie die Unterschiede zu anderen Ansätzen.


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Laut dem Kontingenzmodell von Fiedler sind Menschen entweder aufgaben oder – beziehungsmotiviert. Je nachdem, ob dieser Mensch in einer Führungsposition eine gute Beziehung zwischen sich als Führer und seinen Mitarbeitern hat, eine klare  Aufgabenstruktur und/oder eine starke Machtposition hat, wird sich dies auf seine Leistung in der Führungsposition auswirken. Beispielsweise würde ein Führer, der eine gute Beziehung zu seinen Mitarbeitern hat, aber keien starke Aufgabenstruktur oder Machtposition hat(4), eine gute Leistung erbringen, insofern er beziehungsmotiviert ist. Wäre der Führer jedoch aufgabenmotiviert, würde seine Leistung sehr schlecht sein, da die Vorraussetzungen, die ihn zur Arbeit in seiner Führungsposition motivieren, nicht erfüllt wären. Es gibt auch andere Ansätze über Führung, z.B. Verhaltenansätze. Diese besagen, dass Fürhung ein Verhalten ist, dessen Kriterien jedem beigebracht werden können. Dies konnte jedoch widerlegt werden und es stimmt auch nicht mit Fiedlers Ansatz überein, bei welchem ja schon vorausgesetzt wird, dass Menschen unterschiedlich motiviert sind und somit je nachdem ganz andere Kombinationen von Kriterien erfüllt sein müssen, um eine gute Führungsleistung zu erzielen. Auch der normative Ansatz von Vroom und Yetton unterscheidet sich von Fiedlers Ansatz, da hier immer exakt die 7 gleichen Fragen gestellt werden (z.B. Ist das Problem strukturiert?), ganz unabhängig von Situation und Person. Bei fiedler sind aber sowohl der Motivationstyp als auch die Umstände entscheidend für die Qualität der Führung.
Personalistische Ansätze besagen, dass betsimmte Eigenschaften von personen einer Fürhungsposition zuträglich sind. Jedoch konnte gezeigt werden, dass  z.B. Charisma nur etwa 5% einer guten Führungsleistung erklärt. Hier werdne v.a. die Umstände vernachlässigt. Der Fiedler-Ansatz hebt sich besonders durch seine Berücksichtigung von Personeneigenschaften und der Umstände einer Führungsposition hervor.


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Verbinden Sie Herzbergs Motivationstheorie mit Gesundheitsschutz und –förderung.


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Herzbergs Motivationstheorie ist die sigenannte Zwei-Faktoren-Theorie. Es gibt in dieser Theorie Hygienefaktoren und Motivatoren. Hygienefaktoren werden auch Demotivatoren genannt, denn sie motivieren nur, bis bestimmte Defizite beseitigt sind. Zu diesen Hygienefaktoren gehören physische Arbeitsmotivatoren, Gehalt, Interpersonelle Beziehungen sowie die Firmenpolitik und – leitung. Erst wenn diese Faktoren weitesgehend erfüllt seind, wendet der Mensch sich den Motivatoren zu. Diese sind Leistung, Anerkennung, Arbeitstätigkeit und Verantwortung. Diese Dinge motivieren zur Arbeit. Wenn sie sehr stark ausgeprägt sind, werden die Hygienefaktoren sogar unwichtiger. Der Hauptmotivator ist übrigens die Arbeitstätigkeit an sich. Gesundheitsschutz und –förderung ist ein Anliegen, das viele Arbeitnehmern und auch –gebern wichtig ist. Doch motiviert es wirklich zur Arbeit? Laut Hezrogs Zwei-Faktoren-Theorie ist das Bemühen um Gesundheit der Arbeitnehmer bei den physischen Arbeitsbedingungen und somit unter den Hygienefaktoren einzuordnen. Das bedeutet, dass geusndheitsschutz und –fördeurnf eine Voraussetzung ist, die erfüllt sein sollte, damit der Mensch sich überhaupt auf die Motivatoren konzentrieren kann. Selbst können sie leider eher nicht motivierend wirken, wichtig sind sie aber dennoch, um Motivation zur Arbeit möglich zu machen.


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Beschreiben Sie das Arbeitsmotivationsmodell von Herzberg und den Zusammenhang mit dem Job Characteristics Model von Hackman und Oldham.


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Herzberg unterscheidet in seinem Arbeitsmotivationsmodell („Zwei-Faktoren-Theorie) die Hygienefaktoren von den Motivatoren. Die Hygienefaktoren, zu denen physische Arbeitsbedingungen, Gehalt, Interpersonelle Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen usw. und Firmenpolitik und –leitung zählen, können auch als Demotivatoren bezeichnet werden, da sie demotivierend wirken, solange ein Defizit (z.B. viel zu geringes Gehalt) besteht. Sind die Defizite bei den Hygienefaktoren bereinigt, dann kann man eine bessere Arbeitsleistung nur noch über die Motivatoren erzielen. Zu den Motivatoren zählen Leistung, Anerkennung der Arbeit (durch das Team, von außen ist es egal) Verantwortung (als Team überleben) und Arbeitstätigkeit. Die Arbeitstätigkeit wird auch als Hauptmotivator bezeichnet, da eine als herausfordernd empfundene Arbeit über Prozesse wie Erregung und Sucht am meisten motivierend wirkt (Bsp.: Bombenentschärfer). Nach dieser Theorie kann man also sagen, dass wenn der Beruf Spaß macht, die Hygienefaktoren immer unwichtiger werden (solang sie nicht vollkommend verletzt sind). Die Arbeitsmotivationstheorie von Hackman und Oldham besagt, dass die Arbeitsergebnisse (allgemeine Arbeitszufriedenheit, intrinsische Motivation, Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten, Absentuismus und Fluktuation, Qualität der Arbeitsleistung) von den drei erlebten Auswirkungen der Arbeit: Bedeutsamkeit, Verantwortlichkeit für die Arbeit, Wissen und Erfahrung abhängig sind. Diese wiederum hängen von den Kerndimensionen der Arbeit (Anforderungswechsel, Ganzheitlichkeit, Wichtigkeit  Bedeutsamkeit, Autonomie
Verantwortlichkeit für die Arbeit, Rückmeldung durch die Arbeit  Wissen und Erfahrung) ab. Gute Arbeitsergebnisse sind der Fall, wenn alle Kerndimensionen der Arbeit eine hohe Ausprägung haben.  Voraussetzung für die Abhängigkeiten von Kerndimensionen, Erlebte Auswirkungen der Arbeit und Arbeitsergebnisse sind das Wissen und die Fähigkeiten der Arbeitnehmer, sowie deren Bedürfnis nach persönlicher Leistung und Leistungsmotivation, die individuell verschieden sein kann. In dem Job Caracteristics Model von Hackman und Oldham wird folglich ebenfalls untersucht, welche Faktoren zu positiven Arbeitsergebnissen führen, wobei eher auf die Motivatoren (hier Kerndimensionen der Arbeit und Erlebte Auswirkungen der Arbeit) als auf die Hygienefaktoren geachtet wird.


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Welcher Zusammenhang besteht zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung?


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Zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung besteht ein Zusammenhang von -.14 bis +.30. Diese Korrelation zeigt, dass es sich um einen Mythos handelt, dass zufriedene Menschen zwangsläufig besser arbeiten.


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TESTE DEIN WISSEN
Diskutieren Sie, warum resignative und Pseudo-Arbeitszufriedenheit langfristig für das Unternehmen Nachteile bringen.
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Beide – resignative und Pseudo-Arbeitszufriedenheit – sind langfristig für das Unternehmen von Nachteil. Während resignative Arbeitszufriedenheit ein Aufgeben, ein Abfinden, ein widerspruchslos-Hinnehmen mit der Situation ist, bedeutet Pseudo-Arbeitszufriedenheit, dass die Person ihre Situation verfälscht wahrnimmt. Beide Formen der Arbeits(un-)zufriedenheit führen dazu, dass über Probleme nicht gesprochen wird, das man an die Probleme nicht rankommt, um die Ursachen zu ändern, wenn man das Ziel hat, dass die Mitarbeiter zufriedener werden. Die Mitarbeiter werden vielleicht nicht kündigen (entweder, weil sie sich mit der Situation abgefunden haben, oder, weil sie ihre Unzufriedenheit gar nicht wahrnehmen), allerdings kann keine Entwicklung stattfinden, keine Innovation für das Unternehmen, das Potential der Mitarbeiter wird nicht voll ausgeschöpft und praktisch  verschenkt.
KANN SEIN, DASS BSP GEFRAGT WERDEN IN DER KLAUSUR! … mh.


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TESTE DEIN WISSEN
???Erklären Sie, weshalb Arbeitszufriedenheit als Prädiktor und Leistungskriterien als Ergebnisvariable nur mittlere Zusammenhänge zeigen (r=.38). Wie erklären Sie das und was bedeutet das?


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Dass Arbeitszufriedenheit und Leistungskriterien insgesamt nur mittlere Zusammenhänge zeigen liegt daran, dass sowohl Leistung als auch Zufriedenheit durch unterschiedliche Dinge beeinflusst werden. So sorgt z.B, ein autoritärer Führungsstil zwar für eine recht hohe Leistung (da sonst neg. Konsequenzen drohen, außerdem sehr schnelle Entscheidungen möglich) gleichzeitig aber auch für eher geringe Arbeitszufriedenheit da u.a. der Motivator Autonomie eingeschränkt ist. In dem Beispiel kann also sogar eine neg. Korrelation zwischen Leistung und Arbeitszufriedenheit entstehen. Richtig ist aber auch, dass sehr unzufriedene wirklich schlechter Arbeiten (Demotiviert durch Defizite in Hygienefaktoren), wohingegen die Aussage, dass zufriedene immer besser arbeiten ein Mythos bleibt. Ein weiteres Beispiel dafür ist die Laisse it faire Methode, bei der die Arbeitnehmer machen dürfen, was sie wollen, deshalb sehr zufrieden sind, ihre Leistungen aber durch die möglicherweise  aufkommende Unordnung weder besonders gut, noch schlecht sind (0 Korrelation). Die mittlere positive Korrelation entsteht bei demografischen Führungsstilen, bei denen die Mitarbeiter Mitspracherecht haben (hohe Autonomie führt zu großer Motivation und Zufriedenheit), gleichzeitig aber auch die Kontrolle durch den Arbeitgeber besteht, was eine Unordnung verhindert. Letztendlich bedeutet eine Korrelation von .38, dass nur ca. 9-10% der Varianz der Leistung durch die Arbeitszufriedenheit erklärt werden können und noch 90% durch andere Einflüsse entstehen.




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Skizzieren Sie das Arbeitszufriedenheitsmodell von Bruggemann. Diskutieren Sie, warum resignative und Pseudo-Arbeitszufriedenheit langfristig für das Unternehmen Nachteile bringen.


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Bruggemann stellt in einer Übersicht die Genese verschiedener Formen von Arbeitszufriedenheit dar. Der Vergleich von Merkmalen der Arbeitssituation (IST) und der eigenen Bedürfnisse und Erwartungen (SOLL) ergibt eine Differenz zwischen Ist- und Sollwert. Das führt entweder zu stabilisierender Zufriedenheit oder zu diffuser Unzufriedenheit. Ist eine Person nach dem Abgleich von Situation und Anspruch „zufrieden“ hat sie die Möglichkeit der Erhöhung des Anspruchsniveaus, was zu progressiver Arbeitszufriedenheit führt, oder zur Aufrechterhaltung, was zu stabilisierter Arbeitszufriedenheit führt. Ist eine Person nach dem Abgleich unzufrieden, hat sie wieder verschiedene Reaktionsmöglichkeiten: Senkung des Anspruchsniveaus führt zu resignativer Arbeitszufriedenheit (aufgegeben, abfinden, widerspruchslos hinnehmen) „ich kann eh nichts machen“
Die Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus ist weiter unterteilt in folgende Reaktionsmöglichkeiten: Reagiert die betroffene Person mit Verfälschung der Situationswahrnehmung, führt das zu Pseudo-Arbeitszufriedenheit („ist okay, dass ich 16h arbeite und nichts krieg). Ohne neue Problemlöseversuche, führt es zu fixierter Arbeitsunzufriedenheit, oder aber mit neuen Problemlöseversuchen kommt es zu einer konstruktiven Arbeitsunzufriedenheit.
Die jeweils resultierende Art der Arbeitszufriedenheit beeinflusst im Weiteren die Verarbeitung und Befriedigung von Frustration und ist eine Richtgröße für die weitere Entwicklung der Bedürfnisse und Erwartungen und der Einstellung zum Arbeitsverhalten.




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TESTE DEIN WISSEN
Skizzieren und beschreiben sie die Arbeitsmotivationstheorie von Hackman und Oldham (JCM) und ihre Auswirkungen auf die Gruppenarbeit.


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Die Arbeitsmotivation hängt nach Hackman und Oldman von verschiedenen Faktoren ab, die im Job CharacteristicsModel dargestellt werden. Diese umfassen gewisse Kerndimensionen der Arbeit, die jeweils wiederum erlebte Auswirkungen der Arbeit nach sich ziehen. Die erste Kerndimension setzt sich aus Anforderungswechsel, Ganzheitlichkeit und Wichtigkeit der Person zusammen und wird als Bedeutsamkeit erlebt. Die Kerndimension Autonomie wird als Verantwortlichkeit für die Arbeit erlebbar. Die Rückmeldung durch die Arbeit schließlich wirkt sich auf Wissen und Erfahrungen aus. Zu diesen Kerndimensionen kommen als motivierende Faktoren zusätzlich noch Wissen und Fähigkeiten, das Bedürfnis nach persönlicher Leistung und die Leistungsmotivation hinzu. Je nachdem, wie stark all diese Faktoren ausgeprägt sind, werden umso eher folgende Arbeitsergebnisse eintreten: Allgemeine Arbeitszufriedenheit, intrinsische Arbeitsmotivation, Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten, Absentismus und Fluktuation, und Qualität der Arbeitsleistung. Bei einer Gruppenarbeit sind Arbeitsergebnisse wie intrinsiche Arbeitsmotivation, Absentismus und die Qualität der Arbeitsleistung entscheidend, da ein gutes  Ergebnis erzielt werden soll, bei dem möglichst alle Gruppenmitglieder motiviert mitarbeiten. Dies kann nur erzielt werden, wenn möglichste viele Kerndimensionen der Arbeit abgedeckt werden. So ist Autonomie für die einzelnen Gruppenmitglieder ganz entcsheidend, damit ihnen ihre Verantwortlichkeit für die Arbeit der Gruppe bewusst wird. Um die motivierende Bedeutsamkeit der eigenen Beitrags für die Gruppe zu erleben, sollte u.a. die Wichtigkeit der Person herausgestellt werden, aber auch ein Anforderungswechsel muss stattfinden. Das kann bei Gruppenarbeit mitunter schwierig sein, das meist jeder Einzelne ein spezielles Fachgebiet hat und somit immter das gleiche tut. Andererseits wird damit die Wichtigkeit der Perosn besonders hervorgehoben, was wiedeurm sehr motivierend ist. Gruppenarbeit kann also durchaus eine sehr motivierende Arbeit sein, insofern jedes Mitglied eine ihren Fähigkeiten entsprechende Aufgabe bekommt, welche für das Gesamtergebnis wichtig ist. Entscheidend ist auch, dass jeder Einzelne Autonomie in seinem Fachgebiet verspürt und nicht z.B. ein Gruppenleiter jeden kleinen Arbeitsschritt vorgibt. So können durch Arbeitsmotivation bessere Ergebnisse erzielt werden.
Abbildung fehlt noch




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Q:
In einigen Unternehmen wird derzeit das für teilautonome Gruppenarbeit ausgebildete Personal wieder in Fließbandarbeit mit 16sec Wiederholungstakten gezwungen. Beschreiben sie die Auswirkungen davon vor dem Hintergrund der Arbeitsmotivationstheorie von Hackman und Oldham und skizzieren sie dieses.


A:
Die Arbeitsmotivationstheorie von Hackman und Oldham besagt, dass die Arbeitsergebnisse (allgemeine Arbeitszufriedenheit, intrinsische Motivation, Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten, Absentuismus und Fluktuation, Qualität der Arbeitsleistung) von den drei erlebten Auswirkungen der Arbeit: Bedeutsamkeit, Verantwortlichkeit für die Arbeit, Wissen und Erfahrung abhängig sind. Diese wiederum hängen von den Kerndimensionen der Arbeit (Anforderungswechsel, Ganzheitlichkeit, Wichtigkeit  Bedeutsamkeit, Autonomie Verantwortlichkeit für die Arbeit, Rückmeldung durch die Arbeit  Wissen und Erfahrung) ab. Gute Arbeitsergebnisse sind der Fall, wenn alle Kerndimensionen der Arbeit eine hohe Ausprägung haben.  Voraussetzung für die Abhängigkeiten von Kerndimensionen, Erlebte Auswirkungen der Arbeit und Arbeitsergebnisse sind das Wissen und die Fähigkeiten der Arbeitnehmer, sowie deren Bedürfnis nach persönlicher Leistung und Leistungsmotivation, die individuell verschieden sein kann.  Werden, wie in dem genannten Beispiel, plötzlich die Kerndimensionen der Arbeit verschlechtert, dann führt dies über die erlebten Auswirkungen der Arbeit zu negativeren Arbeitsergebnissen. Durch die Fließbandarbeit sinkt z.B. der Anforderungswechsel (da immer die gleiche Aufgabe zu tun ist) und die Ganzheitlichkeit (da immer nur ein kurzer Arbeitsschritt zu tun ist) was beides zu einer geringeren Bedeutsamkeit der Arbeit führt. Auch die eingeschränkte Autonomie, die die Verantwortlichkeit für die Arbeit verringert führt letztendlich zu negativeren Arbeitsergebnissen (Arbeitszufriedenheit sinkt, eher extrinsische Motivation, mehr Absentuismus, geringere Qualität der Arbeitsleistung).


Q:
Welche Rolle spielt die Partizipationsmöglichkeit in Bezug auf Motivation und Stress? Erläutern Sie dies anhand der jeweiligen Modelle.


A:
(Hacker, Handlungsregulationstheorie: vollständige Aufgabe: selbstständiges Setzen komplexer Ziele, eigenständige Handlungsvorbereitung, selbstständige Ziel-Mittel-Erreichung)

Motivation: In ihrem Job Characteristics Modell postulieren Hackman und Oldham verschiedene Bedingungen der Arbeitsgestaltung, welche – wenn sie erfüllt sind, zu allgemeiner Arbeitszufriedenheit, intrinsischer Arbeitsmotivation und Qualität der Arbeitsleistung beitragen. Neben Anforderungswechsel, Wichtigkeit und Rückmeldung durch die Arbeit, gehören vor allem auch Ganzheitlichkeit und Autonomie dazu. Ganzheitlichkeit und Autonomie stehen hier praktisch für Partizipation: Um die Ganzheitlichkeit zu gewährleisten, ist es wichtig, die Arbeitskraft nicht nur eine Aufgabe erledigen zu lassen, sondern sie auch in der Planung miteinzubeziehen. Wenn ihr dann auch noch Handlungsfreiräume, Autonomie, gewährt werden, wird die Partizipation zu einem echten Motivator. Herzberg redet hierbei von „Job Enrichment“ – Arbeitsanreicherung. Das bedeutet, dass ein Mitarbeiter zusätzlich zu seiner Arbeitsaufgabe damit verbundene Planungs-, Kontroll- und Entscheidungsaufgaben übernimmt. Dadurch wird sein Tätigkeits- und Entscheidungsspielraum
erweitert. Einfach nach dem Prinzip: „Motivation durch Eigenverantwortung“. Eigenverantwortung kann man auch als Partizipationsmöglichkeit sehen. In seiner 2-Faktoren-Theorie redet Herzberg außerdem von den Motivatoren: Leistung, Anerkennung, Arbeitstätigkeit und Verantwortung. Während Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsbedingungen zu den Hygienefaktoren zählen und Unzufriedenheit verhindern, ist Verantwortung – Partizipation! – also ein echter Motivator.

Stress: Betrachtet man das Ganze von der anderen Seite, lässt sich feststellen: Die Abwesenheit von Partizipation führt zu Stress! Karasek postuliert in seine, Job-Demand-Control-Model, dass Stress hauptsächlich durch „daily hassles mit Kontrollverlust“ verursacht wird. Das ist zum Beispiel auch der Grund, warum Manager mit Stress besser klarkommen, als ein einfacher Arbeiter: wenn der Entscheidungsspielraum, die Kontrollmöglichkeit ebenfalls hoch ist! Kontrolle ist hierbei ein Moderator der Rezeption von Stress. Um Stress entgegenzuwirken wird empfohlen, mehr Kontrolle und Handlungsfreiräume – also Partizipationsmöglichkeiten - zu geben! Folgen von Stress wären nämlich: negative Einstellung zur Organisation, negative Emotionen, Burnout und führt dann im schlimmsten Fall zum Ausfall des Personals.


Q:
Beschreiben Sie detailliert die Arbeitsmotivationstheorie von Hackman und Oldham (JCM) und wenden Sie es auf eine Arbeitssituation im öffentlichen Dienst (z.B. Finanzamt) an. Welche Konsequenzen ergeben sich für die Arbeitsgestaltung?


A:
Das „Job Characteristic Model“ von Hackman und Oldham unterscheidet zwischen den „Kerndimensionen der Arbeit“, den“ erlebten Auswirkungen der Arbeit“ und den „Arbeitsergebnissen“. Die Kerndimensionen „Anforderungswechsel“, „Ganzheitlichkeit“ und „Wichtigkeit“ haben die Auswirkung „Bedeutsamkeit“ auf die Arbeit. Der „Anforderungswechsel“ bedeutet, dass die Aufgabe nicht nur einzelne bzw. wenige Fähigkeiten der Mitarbeiter beanspruchen, sondern möglichst viele motorische, intellektuelle und soziale Fähigkeiten beinhalten sollte. Unter „Ganzheitlichkeit“ versteht man den Grad, in dem ein Mitarbeiter ein zusammenhängendes Produkt, oder eine vollständige Dienstleistung fertigstellt. „Wichtigkeit“ heißt, welche Auswirkungen der Aufgabe für das Leben und die Arbeit anderer hat. Die „Autonomie“ beeinflusst die Auswirkung der „Verantwortlichkeit für die Arbeit“. Sie liegt vor, wenn die Mitarbeiter eigenverantwortlich die Mittel ihrer Arbeit wählen und Teilziele selbstständig festlegen können. Durch die „Rückmeldung durch die Arbeit“  ist eine selbstständige Korrektur möglich. Dies hat Auswirkungen auf „Wissen und Erfahrung“. Wenn diese Faktoren erfüllt sind, kommt es zu einer „allgemeinen Arbeitszufriedenheit“, „intrinsischer Arbeitsmotivation“, „Zufriedenheit mit den Erhaltungsmöglichkeiten“, beeinflusst „Absentismus und Fluktuation“, sowie die „Qualität der Arbeitsteilung“. Auf alles wirkt „Wissen und Fähigkeiten“, das „Bedürfnis nach persönlicher Leistung“ und die „Leistungsmotivation“. Bei der Arbeit im öffentlichen Dienst, wie z.B. im Finanzamt sind mehrere Punkte  der „Kerndimensionen der Arbeit“ nicht gegeben. Es besteht, weder „Anforderungswechsel“, da immer die gleiche Arbeit am Schreibtisch getan werden muss, noch „Ganzheitlichkeit“, da die Angestellten im Finanzamt nur einen Teil des ganzen Prozesses betreuen. „Autonomie“ ist auch nicht gegeben, da man im Finanzamt auf die Gesetze festgelegt ist und es für jede Situation einen vorgegebenen Arbeitsablauf gibt. Jedoch sind im Finanzamt „Wichtigkeit“ und zum Teil „Rückmeldung durch die Arbeit“ gegeben. Die Arbeit beeinflusst das Leben der Antragsteller und die Mitarbeiter bekommen, wenn sie Kundenkontakt haben, durch ihre Arbeit direkt rückgemeldet, ob sie alle Punkte richtig befolgt haben, oder nicht. Diese Punkte beeinflussen letztendlich die „Arbeitsergebnisse“. So sind Mitarbeiter im öffentlichen Dienst wahrscheinlich nicht so zufrieden und sind eher extrinsisch motiviert. Es lässt wahrscheinlich auch die Arbeitsleistung nach und es gibt höhere Fehlzeiten. Man müsste also die Arbeit im öffentlichen Dienst enorm verändern, damit es zu besseren Arbeitsleistungen, höherer Motivation, höherer Zufriedenheit und weniger Fehlzeiten kommt.


Q:
Wie hängt das Flow-Modell mit der Arbeitstätigkeit zusammen?


A:
Das „Flow-Modell“ besagt, dass es auf den Anspruch bei der Arbeit und das eigene Können ankommt. Ein „Flow“ stellt sich ein, wenn Anspruch und Können übereinstimmen. Sowohl, wenn man überfordert, als auch unterfordert ist, kann kein „Flow“ entstehen.


Q:
Skizzieren Sie das Kontingenzmodell von Fiedler und erläutern Sie die Unterschiede zu anderen Ansätzen.


A:
Laut dem Kontingenzmodell von Fiedler sind Menschen entweder aufgaben oder – beziehungsmotiviert. Je nachdem, ob dieser Mensch in einer Führungsposition eine gute Beziehung zwischen sich als Führer und seinen Mitarbeitern hat, eine klare  Aufgabenstruktur und/oder eine starke Machtposition hat, wird sich dies auf seine Leistung in der Führungsposition auswirken. Beispielsweise würde ein Führer, der eine gute Beziehung zu seinen Mitarbeitern hat, aber keien starke Aufgabenstruktur oder Machtposition hat(4), eine gute Leistung erbringen, insofern er beziehungsmotiviert ist. Wäre der Führer jedoch aufgabenmotiviert, würde seine Leistung sehr schlecht sein, da die Vorraussetzungen, die ihn zur Arbeit in seiner Führungsposition motivieren, nicht erfüllt wären. Es gibt auch andere Ansätze über Führung, z.B. Verhaltenansätze. Diese besagen, dass Fürhung ein Verhalten ist, dessen Kriterien jedem beigebracht werden können. Dies konnte jedoch widerlegt werden und es stimmt auch nicht mit Fiedlers Ansatz überein, bei welchem ja schon vorausgesetzt wird, dass Menschen unterschiedlich motiviert sind und somit je nachdem ganz andere Kombinationen von Kriterien erfüllt sein müssen, um eine gute Führungsleistung zu erzielen. Auch der normative Ansatz von Vroom und Yetton unterscheidet sich von Fiedlers Ansatz, da hier immer exakt die 7 gleichen Fragen gestellt werden (z.B. Ist das Problem strukturiert?), ganz unabhängig von Situation und Person. Bei fiedler sind aber sowohl der Motivationstyp als auch die Umstände entscheidend für die Qualität der Führung.
Personalistische Ansätze besagen, dass betsimmte Eigenschaften von personen einer Fürhungsposition zuträglich sind. Jedoch konnte gezeigt werden, dass  z.B. Charisma nur etwa 5% einer guten Führungsleistung erklärt. Hier werdne v.a. die Umstände vernachlässigt. Der Fiedler-Ansatz hebt sich besonders durch seine Berücksichtigung von Personeneigenschaften und der Umstände einer Führungsposition hervor.


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Q:
Verbinden Sie Herzbergs Motivationstheorie mit Gesundheitsschutz und –förderung.


A:
Herzbergs Motivationstheorie ist die sigenannte Zwei-Faktoren-Theorie. Es gibt in dieser Theorie Hygienefaktoren und Motivatoren. Hygienefaktoren werden auch Demotivatoren genannt, denn sie motivieren nur, bis bestimmte Defizite beseitigt sind. Zu diesen Hygienefaktoren gehören physische Arbeitsmotivatoren, Gehalt, Interpersonelle Beziehungen sowie die Firmenpolitik und – leitung. Erst wenn diese Faktoren weitesgehend erfüllt seind, wendet der Mensch sich den Motivatoren zu. Diese sind Leistung, Anerkennung, Arbeitstätigkeit und Verantwortung. Diese Dinge motivieren zur Arbeit. Wenn sie sehr stark ausgeprägt sind, werden die Hygienefaktoren sogar unwichtiger. Der Hauptmotivator ist übrigens die Arbeitstätigkeit an sich. Gesundheitsschutz und –förderung ist ein Anliegen, das viele Arbeitnehmern und auch –gebern wichtig ist. Doch motiviert es wirklich zur Arbeit? Laut Hezrogs Zwei-Faktoren-Theorie ist das Bemühen um Gesundheit der Arbeitnehmer bei den physischen Arbeitsbedingungen und somit unter den Hygienefaktoren einzuordnen. Das bedeutet, dass geusndheitsschutz und –fördeurnf eine Voraussetzung ist, die erfüllt sein sollte, damit der Mensch sich überhaupt auf die Motivatoren konzentrieren kann. Selbst können sie leider eher nicht motivierend wirken, wichtig sind sie aber dennoch, um Motivation zur Arbeit möglich zu machen.


Q:
Beschreiben Sie das Arbeitsmotivationsmodell von Herzberg und den Zusammenhang mit dem Job Characteristics Model von Hackman und Oldham.


A:
Herzberg unterscheidet in seinem Arbeitsmotivationsmodell („Zwei-Faktoren-Theorie) die Hygienefaktoren von den Motivatoren. Die Hygienefaktoren, zu denen physische Arbeitsbedingungen, Gehalt, Interpersonelle Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen usw. und Firmenpolitik und –leitung zählen, können auch als Demotivatoren bezeichnet werden, da sie demotivierend wirken, solange ein Defizit (z.B. viel zu geringes Gehalt) besteht. Sind die Defizite bei den Hygienefaktoren bereinigt, dann kann man eine bessere Arbeitsleistung nur noch über die Motivatoren erzielen. Zu den Motivatoren zählen Leistung, Anerkennung der Arbeit (durch das Team, von außen ist es egal) Verantwortung (als Team überleben) und Arbeitstätigkeit. Die Arbeitstätigkeit wird auch als Hauptmotivator bezeichnet, da eine als herausfordernd empfundene Arbeit über Prozesse wie Erregung und Sucht am meisten motivierend wirkt (Bsp.: Bombenentschärfer). Nach dieser Theorie kann man also sagen, dass wenn der Beruf Spaß macht, die Hygienefaktoren immer unwichtiger werden (solang sie nicht vollkommend verletzt sind). Die Arbeitsmotivationstheorie von Hackman und Oldham besagt, dass die Arbeitsergebnisse (allgemeine Arbeitszufriedenheit, intrinsische Motivation, Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten, Absentuismus und Fluktuation, Qualität der Arbeitsleistung) von den drei erlebten Auswirkungen der Arbeit: Bedeutsamkeit, Verantwortlichkeit für die Arbeit, Wissen und Erfahrung abhängig sind. Diese wiederum hängen von den Kerndimensionen der Arbeit (Anforderungswechsel, Ganzheitlichkeit, Wichtigkeit  Bedeutsamkeit, Autonomie
Verantwortlichkeit für die Arbeit, Rückmeldung durch die Arbeit  Wissen und Erfahrung) ab. Gute Arbeitsergebnisse sind der Fall, wenn alle Kerndimensionen der Arbeit eine hohe Ausprägung haben.  Voraussetzung für die Abhängigkeiten von Kerndimensionen, Erlebte Auswirkungen der Arbeit und Arbeitsergebnisse sind das Wissen und die Fähigkeiten der Arbeitnehmer, sowie deren Bedürfnis nach persönlicher Leistung und Leistungsmotivation, die individuell verschieden sein kann. In dem Job Caracteristics Model von Hackman und Oldham wird folglich ebenfalls untersucht, welche Faktoren zu positiven Arbeitsergebnissen führen, wobei eher auf die Motivatoren (hier Kerndimensionen der Arbeit und Erlebte Auswirkungen der Arbeit) als auf die Hygienefaktoren geachtet wird.


Q:
Welcher Zusammenhang besteht zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung?


A:
Zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung besteht ein Zusammenhang von -.14 bis +.30. Diese Korrelation zeigt, dass es sich um einen Mythos handelt, dass zufriedene Menschen zwangsläufig besser arbeiten.


Q:
Diskutieren Sie, warum resignative und Pseudo-Arbeitszufriedenheit langfristig für das Unternehmen Nachteile bringen.
A:
Beide – resignative und Pseudo-Arbeitszufriedenheit – sind langfristig für das Unternehmen von Nachteil. Während resignative Arbeitszufriedenheit ein Aufgeben, ein Abfinden, ein widerspruchslos-Hinnehmen mit der Situation ist, bedeutet Pseudo-Arbeitszufriedenheit, dass die Person ihre Situation verfälscht wahrnimmt. Beide Formen der Arbeits(un-)zufriedenheit führen dazu, dass über Probleme nicht gesprochen wird, das man an die Probleme nicht rankommt, um die Ursachen zu ändern, wenn man das Ziel hat, dass die Mitarbeiter zufriedener werden. Die Mitarbeiter werden vielleicht nicht kündigen (entweder, weil sie sich mit der Situation abgefunden haben, oder, weil sie ihre Unzufriedenheit gar nicht wahrnehmen), allerdings kann keine Entwicklung stattfinden, keine Innovation für das Unternehmen, das Potential der Mitarbeiter wird nicht voll ausgeschöpft und praktisch  verschenkt.
KANN SEIN, DASS BSP GEFRAGT WERDEN IN DER KLAUSUR! … mh.


Q:
???Erklären Sie, weshalb Arbeitszufriedenheit als Prädiktor und Leistungskriterien als Ergebnisvariable nur mittlere Zusammenhänge zeigen (r=.38). Wie erklären Sie das und was bedeutet das?


A:
Dass Arbeitszufriedenheit und Leistungskriterien insgesamt nur mittlere Zusammenhänge zeigen liegt daran, dass sowohl Leistung als auch Zufriedenheit durch unterschiedliche Dinge beeinflusst werden. So sorgt z.B, ein autoritärer Führungsstil zwar für eine recht hohe Leistung (da sonst neg. Konsequenzen drohen, außerdem sehr schnelle Entscheidungen möglich) gleichzeitig aber auch für eher geringe Arbeitszufriedenheit da u.a. der Motivator Autonomie eingeschränkt ist. In dem Beispiel kann also sogar eine neg. Korrelation zwischen Leistung und Arbeitszufriedenheit entstehen. Richtig ist aber auch, dass sehr unzufriedene wirklich schlechter Arbeiten (Demotiviert durch Defizite in Hygienefaktoren), wohingegen die Aussage, dass zufriedene immer besser arbeiten ein Mythos bleibt. Ein weiteres Beispiel dafür ist die Laisse it faire Methode, bei der die Arbeitnehmer machen dürfen, was sie wollen, deshalb sehr zufrieden sind, ihre Leistungen aber durch die möglicherweise  aufkommende Unordnung weder besonders gut, noch schlecht sind (0 Korrelation). Die mittlere positive Korrelation entsteht bei demografischen Führungsstilen, bei denen die Mitarbeiter Mitspracherecht haben (hohe Autonomie führt zu großer Motivation und Zufriedenheit), gleichzeitig aber auch die Kontrolle durch den Arbeitgeber besteht, was eine Unordnung verhindert. Letztendlich bedeutet eine Korrelation von .38, dass nur ca. 9-10% der Varianz der Leistung durch die Arbeitszufriedenheit erklärt werden können und noch 90% durch andere Einflüsse entstehen.




Q:
Skizzieren Sie das Arbeitszufriedenheitsmodell von Bruggemann. Diskutieren Sie, warum resignative und Pseudo-Arbeitszufriedenheit langfristig für das Unternehmen Nachteile bringen.


A:
Bruggemann stellt in einer Übersicht die Genese verschiedener Formen von Arbeitszufriedenheit dar. Der Vergleich von Merkmalen der Arbeitssituation (IST) und der eigenen Bedürfnisse und Erwartungen (SOLL) ergibt eine Differenz zwischen Ist- und Sollwert. Das führt entweder zu stabilisierender Zufriedenheit oder zu diffuser Unzufriedenheit. Ist eine Person nach dem Abgleich von Situation und Anspruch „zufrieden“ hat sie die Möglichkeit der Erhöhung des Anspruchsniveaus, was zu progressiver Arbeitszufriedenheit führt, oder zur Aufrechterhaltung, was zu stabilisierter Arbeitszufriedenheit führt. Ist eine Person nach dem Abgleich unzufrieden, hat sie wieder verschiedene Reaktionsmöglichkeiten: Senkung des Anspruchsniveaus führt zu resignativer Arbeitszufriedenheit (aufgegeben, abfinden, widerspruchslos hinnehmen) „ich kann eh nichts machen“
Die Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus ist weiter unterteilt in folgende Reaktionsmöglichkeiten: Reagiert die betroffene Person mit Verfälschung der Situationswahrnehmung, führt das zu Pseudo-Arbeitszufriedenheit („ist okay, dass ich 16h arbeite und nichts krieg). Ohne neue Problemlöseversuche, führt es zu fixierter Arbeitsunzufriedenheit, oder aber mit neuen Problemlöseversuchen kommt es zu einer konstruktiven Arbeitsunzufriedenheit.
Die jeweils resultierende Art der Arbeitszufriedenheit beeinflusst im Weiteren die Verarbeitung und Befriedigung von Frustration und ist eine Richtgröße für die weitere Entwicklung der Bedürfnisse und Erwartungen und der Einstellung zum Arbeitsverhalten.




Q:
Skizzieren und beschreiben sie die Arbeitsmotivationstheorie von Hackman und Oldham (JCM) und ihre Auswirkungen auf die Gruppenarbeit.


A:
Die Arbeitsmotivation hängt nach Hackman und Oldman von verschiedenen Faktoren ab, die im Job CharacteristicsModel dargestellt werden. Diese umfassen gewisse Kerndimensionen der Arbeit, die jeweils wiederum erlebte Auswirkungen der Arbeit nach sich ziehen. Die erste Kerndimension setzt sich aus Anforderungswechsel, Ganzheitlichkeit und Wichtigkeit der Person zusammen und wird als Bedeutsamkeit erlebt. Die Kerndimension Autonomie wird als Verantwortlichkeit für die Arbeit erlebbar. Die Rückmeldung durch die Arbeit schließlich wirkt sich auf Wissen und Erfahrungen aus. Zu diesen Kerndimensionen kommen als motivierende Faktoren zusätzlich noch Wissen und Fähigkeiten, das Bedürfnis nach persönlicher Leistung und die Leistungsmotivation hinzu. Je nachdem, wie stark all diese Faktoren ausgeprägt sind, werden umso eher folgende Arbeitsergebnisse eintreten: Allgemeine Arbeitszufriedenheit, intrinsische Arbeitsmotivation, Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten, Absentismus und Fluktuation, und Qualität der Arbeitsleistung. Bei einer Gruppenarbeit sind Arbeitsergebnisse wie intrinsiche Arbeitsmotivation, Absentismus und die Qualität der Arbeitsleistung entscheidend, da ein gutes  Ergebnis erzielt werden soll, bei dem möglichst alle Gruppenmitglieder motiviert mitarbeiten. Dies kann nur erzielt werden, wenn möglichste viele Kerndimensionen der Arbeit abgedeckt werden. So ist Autonomie für die einzelnen Gruppenmitglieder ganz entcsheidend, damit ihnen ihre Verantwortlichkeit für die Arbeit der Gruppe bewusst wird. Um die motivierende Bedeutsamkeit der eigenen Beitrags für die Gruppe zu erleben, sollte u.a. die Wichtigkeit der Person herausgestellt werden, aber auch ein Anforderungswechsel muss stattfinden. Das kann bei Gruppenarbeit mitunter schwierig sein, das meist jeder Einzelne ein spezielles Fachgebiet hat und somit immter das gleiche tut. Andererseits wird damit die Wichtigkeit der Perosn besonders hervorgehoben, was wiedeurm sehr motivierend ist. Gruppenarbeit kann also durchaus eine sehr motivierende Arbeit sein, insofern jedes Mitglied eine ihren Fähigkeiten entsprechende Aufgabe bekommt, welche für das Gesamtergebnis wichtig ist. Entscheidend ist auch, dass jeder Einzelne Autonomie in seinem Fachgebiet verspürt und nicht z.B. ein Gruppenleiter jeden kleinen Arbeitsschritt vorgibt. So können durch Arbeitsmotivation bessere Ergebnisse erzielt werden.
Abbildung fehlt noch




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