Management at Universität Graz

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Was heißt Management? Funktional
 

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Management: funktional


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Managementlehre und Betriebswirtschaftslehre


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Management Funktionen nach Gulick (1937)

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Die klassischen Funktionen als Managementprozess

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Soll-Aufgaben und tatsächliche Aktivitäten von Managern

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Typische Merkmale der Managementtätigkeit


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Sinnbezüge, die hinter dem sichtbaren Arbeitsverhalten liegen (Kotter-Modell)


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Rollenverhalten nach Mitzberg  (10 Rollen + Funktion)

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Der moderne Managementprozess

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Konsequenz moderner Managementprozess
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Was heißt Management? Institutionell

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Management

Was heißt Management? Funktional
 
Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung eines Systems erfüllt werden müssen (z.B. planen, organisieren, kontrollieren)

Management

Management: funktional


} Immer wiederkehrende Aufgaben, die zur Steuerung einer betrieblichen Einheit benötigt werden
} Man unterscheidet Managementfunktionen und Sachfunktionen (Einkauf, Produktion,Verkauf)
} Management = eine Art Querschnittsfunktion, die den Einsatz der Ressourcen und die Koordination der Sachfunktionen steuert

Management

Managementlehre und Betriebswirtschaftslehre


} Die Betriebswirtschaftslehre setzt sich aus verschiedenen Funktionslehren zusammen.
} Die Managementlehre fügt sich als eine Teilfunktionslehre in die Betriebswirtschaftslehre ein.
 
-Die Sachfunktionslehren (Absatz, Produktion, F&E, Finanzierung etc.)
-Management als Querschnittsfunktionslehre (Planung, Organisation, Kontrolle etc.)

Management

Management Funktionen nach Gulick (1937)
POSDCORB
} Planning – was ist wie zu tun, um die Ziele zu erreichen?
} Organizing – Aufbau einer Organisationsstruktur, die Arbeitseinheiten im Hinblick auf ein Gesamtziel koordiniert
} Staffing – Personaleinsatz bzw.Aufbau einer adäquaten HR- Struktur
} Directing – Treffen von Entscheidungen und Umsetzung in Form von Anweisungen
} Coordination – Verknüpfung der verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses
} Reporting – fortlaufende Information
} Budgeting – Budgetaufstellung und Budgetkontrolle

Management

Die klassischen Funktionen als Managementprozess
Harold Koontz und Cyril O ́Donnell 1955

} Planung
} Organisation
} Personaleinsatz 
} Führung
} Kontrolle

—> Koordination wird als funktionsübergreifende Teilfunktion angesehen

Management

Soll-Aufgaben und tatsächliche Aktivitäten von Managern
} Lineare Abfolge der Managementfunktionen in aufeinander folgenden Zyklen wird aufgrund sachlicher und zeitlicher Interdependenzen relativiert
} Gewöhnlich müssen mehrere Funktionen gleichzeitig betrachtet werden
} Empirisch zeigen sich relevante Diskrepanzen zwischen dem skizzieren Managementprozess und dem Arbeitsalltag von Managern

Management

Typische Merkmale der Managementtätigkeit


1. Parallele Problemlösungs-Zyklen– keinen klar definierten Anfang und eindeutiges Ende (Lösen verschiedener Steuerungsprobleme)
2. Arbeitstag ist zerstückelt – Vielzahl an Einzelaktivitäten
3. Mündliche Kommunikation – zw. 70-90% wird mit
verbaler Kommunikation verbracht
4. Informationsaufnahme und –weitergabe: Fragen und Zuhören stehen im Vordergrund – der geringste Teil sind konkrete Anweisungen
5. Bewältigung von Unvorhergesehenem– plötzlich auftauchende Schwierigkeiten – unerwartete Ereignisse sind nicht immer als eindeutiges Problem identifizierbar

Management

Sinnbezüge, die hinter dem sichtbaren Arbeitsverhalten liegen (Kotter-Modell)


3 Basiskonzepte, die den Aktivitäten von Managern zugrunde liegen:
1. Aufbau und Entwicklung eines Orientierungsrahmen („agenda setting“)
2. Knüpfen eines Kontakt-Netzwerkes („network building“)
3. Realisierung von Handlungsentwürfen („execution“)

Management

Rollenverhalten nach Mitzberg  (10 Rollen + Funktion)
} Galionsfigur: Manager = Symbolfigur – seine Anwesenheit ist von Bedeutung – vertritt das Unternehmen/die Abteilung nach Innen und Außen (Bsp. Verärgerter Kunde will die GF sprechen)
} Vorgesetzter: Anleitung, Motivation, Auswahl und Beurteilung von MitarbeiterInnen (Bsp. Führungskraft diskutiert mit dem Außendienst Ursachen für Budgetabweichungen)
} Vernetzer: Aufbau und Pflege eines Netzwerks
} Radarschirm: Sammlung und Aufnahme von Informationen (z.B. relevante
Informationen über Strategien der Mitbewerber)
} Sender: Übermittlung und Interpretation relevanter Informationen und handlungsleitender Werte
} Sprecher: Vertretung der Organisation nach Außen
} Innovator: Initiierung und Realisierung von Wandel in Organisationen (Einrichtung von Task forces)
} Problemlöser: Beseitigung unerwarteter Probleme und Störungen
} Ressourcenzuteiler: Verteilung der eigenen Zeit, Verteilung von Aufgaben, Zuteilung finanzieller Ressourcen (z.B. Priorisierung von Investitionsvorhaben)
} Verhandlungsführer: Verhandlungen in Vertretung der eigenen Organisationseinheit

Management

Der moderne Managementprozess
Ausgangspunkt neueren Steuerungsdenkens ist die Interaktion von Unternehmung und Umwelt

Umwelt:
} Diagnose: Ungewiss / nur begrenzt verstehbar 
} Folge: Unsicherheit und Diskontinuitäten
Unternehmung:
} Diagnose: Komplex, keine „Trivialmaschine“
} Folge: Flexibles, nur begrenzt planbares System

} Planung als unsichere Selektion von Handlungsalternativen und ein immer wiederkehrender Akt (unsichere Vorsteuerung)
} Kontrolle/Monitoring als Sicherungsverfahren und zur Minimierung des Fehlsteuerungsrisikos = Risikobegrenzung
} Organisation und Personaleinsatz sichern laufende Anpassungsfähigkeit und Eigeninitiative, Kreativität

Management

Konsequenz moderner Managementprozess
} Planung verliert Primat
} Managementfunktionen gleichrangig
} Einsatz je nach Problemlage
} Balance zwischen
-Aktion und Reaktion 
-„Commitment“ und Flexibilität

Management

Was heißt Management? Institutionell
Eine Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit der Steuerungsaufgabe betraut ist (= Personen mit Vorgesetztenfunktion, z.B. vom Meister bis zum Vorstandsvorsitzenden)
Manager und Eigentümer-Unternehmer


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