Lernmaterialien für A&O an der Universität Bochum

...als Stellen- & Arbeitsplatzinhaber*in

...als Arbeitnehmer*in , Geführte, Führungskraft, Teammitglied

...Besitzer*in, Konsument*in, Entscheider*in im eigenen Haushalt.

• Personalabteilungen entstanden während der Phase der Bürokratisierung des Personalwesens in den 50er bis 1980er Jahren (Eberhardt, 2010).

• Die Personalabteilungen waren verantwortlich für die Verwaltung der Personalkonten und –akten, die Lohnbuchhaltung und arbeits- und sozialrechtliche Fragen (Eberhardt, 2010).
• In den 1950er Jahren wurden die Personalabteilungen in Personalunion noch
mit dem kaufmännischen Abteilungen geführt.
• Ab den 1970er Jahren etablierte sich zunehmend die Funktion des/der Personalleiters/in, das Personalwesen wurde zentralisiert und
Spezialisierungen innerhalb der Personalfunktion entwickelten sich (Eberhardt, 2010).

Wie war es denn davor?
In den Anfängen der Industrialisierung war „Personalentwicklung“ Aufgabe der Meister & Vorarbeiter in der Produktion (training on the job)
Erst mit der Professionalisierung der Personalabteilung rückte das Training örtlich weiter weg von der Produktion -> in Seminarräume

1. Person erkennt, dass Dinge oder Verhaltensweien von anderen bewertet werden. 

2. Person handelt nach erkannten bzw. bekannten Wertvorstellungen (z.B. der Organisation) 

3. Person kann Handlungen einen emotionalen Wert beimessen 

4. Person baut ein (eigenes) individuelles Wertesystem auf 

5. Person integriert einen Wert in die eigenen Persönlichkeit

Training = „A planned and systematic effort to modify or develop knowledge/skill/attitude (KSAs) through learning experience, to achieve effective performance in an activity or range of activities. It‘s purpose in the work situation is to enable an individual to acquire abilities in oder to that he or she can perform adequately a given task or job“ (Buckley & Caple, 2008, p. 5).

Grundlage dazu:

Learning = „process whereby individuals acquire knowledge, skill, and attitudes through experience, reflection, study or instruction“(Buckley & Caple, 2008, p. 5)

Education= „A process and a series of activities which aim at enabling an indivdual to assimilate and develop knowledge, skills, values and understanding that are not simply related to a narrow field of activity but allow a broad range of problems defined, analysed and solved“ (Buckley & Caple, 2008, p. 6)

Development= „The general enhancement and growth of an individual‘s skills and abilities through conscious and unconscious learning“(Buckley & Caple, 2008, p. 6)

Coaching & Training

… findet im Kontext von Organisationen statt.

… sind im Rahmen des Human Resource Management Methoden der Kompetenzentwicklung im Rahmen der Personalentwicklung

… nutzen eine Kombination von Methoden

Was ist der Unterschied?

… die konkreten Kompetenzziele

… die Individualität für Coachee/Trainingsteilnehmer*in

...In other words, good instructional objectives clearly state the criteria by which the student is judged!

1. Finding adequate measures of the success of a training program begins with the specification of objectives. Just because there is a measure of success does not mean that it is reliable or free from bias.

2. There is also the question of the relationship between the measures chosen in training and performance on the job.

3. Training can best be evaluated by examining many independent performance dimensions.

„Reaction“ - vgl. mit der Einstellung zum Training direkt nach der Durchführung (Zufriedenheit) und Nützlichkeit

„Learning“ - vgl. mit den Regeln, Fakten, Techniken, die in den Lernzielen definiert wurden

„Behavior“ - vgl. mit der (verbesserten) Tätigkeitsausführung am Arbeitsplatz

„Results“ - vgl. mit einem organisationsbezogenen Ergebnis

- seit den 1990er Jahren entwickelt sich e-HRM und Virtual HRM

Virtual HRM

„a network-based structure built on partnerships and typically mediated by information technologies to help the organization acquire, develop, and deploy intellectual capital“ (Lepak & Snell, 1998, S. 216)

e-HRM

bezieht sich auf die Art und Weise wie HRM-Politik, Strategien und Praktiken durch Web-Technologien unterstützt werden (Parry & Tyson, 2011; Ruël et al., 2004, Ruël, Bondaroul & Van de Velde, 2007)

• Employer Branding, Personalauswahlstrategien undPersonalmarketing,
• Personalbindung
• Diversity Management und Frauenförderung
• Integration & Inklusion von leistungsgeminderten
Personen und Schwerbehinderten
• Performance Management, Beurteilung- und
Feedbackprozessen,
• (Internationale) Laufbahngestaltung und Talent
Management
• Gestaltung von Trennungs- und Out Sourcing
Prozessen, Vorruhestandsregelungen und
Altersteilzeit
• Personalwirtschaft inklusive Entgeltgestaltung,
Prämiensysteme und Incentivierung

• Arbeitszeiterfassung und –gestaltung, z.B. bei der Einführung von Heimarbeitsplätzen und flexibler Arbeit, home office etc.
• Aus- und Weiterbildung
• Personal- und Organisationsentwicklung
• Feedbacksysteme für die Organisation, z.B.
Mitarbeiterbefragungen, Stimmungsbarometer
• Gesundheitsmanagement und Themen überschneidend mit denen der Betriebs- und Werkarzt/ärztinnen
•Industrial Relations und Gestaltung der Beziehung zu Betriebs- und Personalrat
• Betriebliches Sozialwesen ggf. Sozialberatung, Schuldenberatung, Drogenberatung
• Beziehungsgestaltung zum Compliance Management
• Und den dabei zu berücksichtigen juristischen und entgeltbezogenen Grundlagen und Anwendungen, e.g. Umsetzung und Anwendung des Allgemeinen Gleichstellungsgesetzes AGG