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Yo soy mi puesto
Cuando le preguntan como se ganan la vida las personas describen la tarea que realizan todos los días, no el propósito de la empresa. Se ven dentro de un sistema en el cual no ejercen ninguna influencia. Ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan
Cuando las personas se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes
Metanoia
Desplazamiento mental o cambio de enfoque, transito de una perspectiva a la otra. Captar el significado de metanoia es captar el significado de aprendizaje
La ilusión de hacerse cargo
Esta de moda la proactividad. Los manageres proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos.
A menudo la proactividad es reactividad disfrazada. Si nos volvemos mas agresivos contra el enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera proactividad surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas
La fijación en los hechos
Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. El énfasis en los hechos desemboca en explicaciones fácticas, que nos impiden ver los patronees mas amplios que subyacen los hechos y comprender las causas de los patrones.
Las primordiales amenazas para nuestra superveniencia de nuestras organizaciones no viene de hechos repetimos, sino de procesos lentos y graduales.
El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente esta dominada por hechos inmediatos. Si nos concentramos solos en los hechos a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reaccion optima. Pero no estamos aprendiendo a crear
La parábola de la rana hervida
Esta relacionada con la fijacion en los hechos. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no solo a lo evidente sino también a lo sutil
El enemigo externo
El enemigo externo es un subproducto de yo soy mi puesto, cuando nos concentramos solo en nuestra posición no vemos como nuestros actos trascienden. Cuando estos actos nos perjudican pensamos que estos nuevos problemas tienen su origen externo.
El afuera y el adentro suelen formar parte del mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones internas que superan la frontera entre nosotros y lo externo
El mito del equipo administrativo
Para batallar con los problemas se yergue el "equipo administrativo" un grupo de managares experimentados en diferentes areas.
Estos equipos suelen pasar tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que lo deje mal parados y fingiendo que respaldan la estrategia colectiva del equipo. Para preservar su imagen suelen callar sus desacuerdos y las decisiones conjuntas son aguadas
La mayoria de los equipos administrativos suelen funcionar bien en problemas rutinarios pero ceden cuando surgen problemas importante y se va todo al traste
Nuestra educación no nos permite admitir que no conocemos una repuesta y la mayoría de las organizaciones suelen reforzar estos premienando a los que saben defender su postura.
Ante la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarla. Esto bloquea nuestra comprensión de aquello que nos amenaza. La consecuencia es "incompetencia calificada". Equipos lleno de gente apta para cerrarse al aprendizaje
El mito del equipo administrativo
Para batallar con los problemas se yergue el "equipo administrativo" un grupo de managares experimentados en diferentes areas.
Estos equipos suelen pasar tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que lo deje mal parados y fingiendo que respaldan la estrategia colectiva del equipo. Para preservar su imagen suelen callar sus desacuerdos y las decisiones conjuntas son aguadas
La mayoria de los equipos administrativos suelen funcionar bien en problemas rutinarios pero ceden cuando surgen problemas importante y se va todo al traste
Nuestra educación no nos permite admitir que no conocemos una repuesta y la mayoría de las organizaciones suelen reforzar estos premienando a los que saben defender su postura.
Ante la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarla. Esto bloquea nuestra comprensión de aquello que nos amenaza. La consecuencia es "incompetencia calificada". Equipos lleno de gente apta para cerrarse al aprendizaje
Los problemas de hoy derivan de las "soluciones de ayer"
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros propios problemas, cuando solo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas del pasado
La soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte del sistema a menudo pasan inadvertidos porque los que "solucionaron" el primer problema no son los mismos quienes heredan el nuevo
Cuanto mas se presiona, mas presiona el sistema
Cuanto mas esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, mas esfuerzo se requiere. El PS lo denomina "realimentación compensadora" cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención
La realimentación compensadora no se limita a los "sistemas grandes". Como personas, cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas "presionamos mas", al credo de que mayor empeño significa superar los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos ayudando a crear los obstáculos
La conducta mejora antes de empeorar
Las intervenciones de "bajo apalancamientos" serian mucho menos seductoras si no dieras resultado en el corto plazo. La realimentación compensadora habitualmente implica una "demora", un paréntesis en el beneficio de corto plazo y el perjuicio a largo plazo .
Las respuestas donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan atractivas las "soluciones políticas". En los sistemas humanos complejos siempre hay manera de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la RC llegan inevitablemente pero mas tarde.
La palabra clave es "finalmente". La demora explica porque los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Hay una mejora incluso desaparece el síntoma, pero siempre suele volver a aparecer mas tarde incluso peor
El camino fácil lleva al mismo lugar
Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuese visible u obvia tal vez ya la hubiéramos encontrado. La insistencia de soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o empeoran es un buen indicio de pensamiento asistentico
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