Managementtheorie (Hartmann) at Katholische Hochschule Nordrhein-Westfalen | Flashcards & Summaries

Lernmaterialien für Managementtheorie (Hartmann) an der Katholische Hochschule Nordrhein-Westfalen

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TESTE DEIN WISSEN

Was heißt Management?

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„Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden.“ (P.Ulrich/E.Fluri 1992: 13)

-->personenbezogener Hinsicht = Was passiert durch Personen in einem Unternehmen?
--> sachbezogener Hinsicht = Was ist das Ziel?

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Management in....

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1.Institutioneller Perspektive
Personen --> mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen


2.Funktionaler Perspektive
Aufgaben, Prozesse und Funktionen --> zur Bestimmung der Ziele, der Struktur und der Handlungsweisen

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Was heißt Management? (2)

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General Management
Gesamtleistung des Unternehmens --> Entwicklung und Umsetzung einer umfassenden Konzeption


Functional Management
Einzelne Funktionsbereiche --> Marketing, Finanz- & Rechnungswesen, Personalwesen etc.

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Was heißt Management?

Definition funktionales Verständnis:

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„Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen.“

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Funktionsgliederung des Managements:

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  1. Planung
  2. Organisation
  3. Anweisung
  4. Koordination
  5. Kontrolle                            

    (Henry Fayol, 1916/Verwaltungswissenschaftler)
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Funktionsgliederung des Managements: (2)

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POSDCORB-Konzept

  1. Planing
  2. Organizing
  3. Staffing (Personalausstattung)
  4. Directing (Anweisung)
  5. COordiantion
  6. Reporting (Berichtserstattung)
  7. Budgeting                          

    (L. Gulick, L. Urwick (1937)
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Klassischer Fünferkanon

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1.Planung

2.Organisation

3.Personaleinsatz

4.Führung

5.Kontrolle


 

(Harold Koontz/
 Cyril O´Donnell, 1955)

 

1.Planung
Was soll erreicht werden und wie?

2.Organisation
Schaffung eines Organisationsgefüges mit spezifizierten notwendigen Aufgaben

3.Personaleinsatz
Anforderungsgerechte Stellenbesetzung/ Personalbeurteilung und – entwicklung


4.Führen
Tägliche Steuerung der Arbeitshandlungen/ Motivation, Kommunikation + Konfliktbereinigung


5.Kontrolle
Soll/ Ist-Vergleich ggf. Korrekturmaßnahmen


 

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Zwischenergebnis:
Klassischer Managementprozess:

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1. Kritik der empirischen Managementforschung:

Lineare Sollkonzeption versus realen Managementprozess (= In der Realität läuft der Prozess anders ab)

2. Systemtheoretisch-kybernetische Kritik:

Unternehmungen als sich permanent entwickelnde,
Systeme unter Umwelteinfluss (= Umwelt mit einbeziehen/ Umwelt hat Einfluss auf Planung, deshalb muss Umwelt mit reflektiert werden – „lernende Organisation“)

3. Systemtheoretisch-konstruktivistische Kritik:

Unternehmen als autopoetische Systeme,
Unternehmessteuerung durch Kontextbeeinflussung (= Kontextbeeinflussung = Eigenlogik des Unternehmens/Personal beeinflusst den Prozess = kann man von außen nicht beeinflussen also Eigenlogik der „Arbeitsgruppe“ verstehen und diesen Kontext steuern)

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Zur Natur der Managementaufgabe

Komponenten, die den Arbeitsprozess einer Führungskraft bestimmen:

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TESTE DEIN WISSEN

• Handlungszwänge:

  • Pflichten (z.B. Unterschriften geben, Entscheidungen treffen)
  •  Zwänge (z. B. Stellenabbau =Kündigungen aussprechen, Meinungen vertreten, die man persönlich nicht hat)

• Restriktionen:

interne und externe Begrenzungen (Meinung des Kreises/ wichtigen Steakholdern vertreten müssen)


• Eigengestaltung:

Aktivitätsraum, der frei gestaltet werden kann (Wahlmöglichkeit vs. Forderungen)


(Stewart 1982)

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Drei Basiskonzepte, die den Aktivitäten eines Managers zugrunde liegen:

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TESTE DEIN WISSEN

1.agenda setting

= Aufbau und Entwicklung eines Orientierungsrahmens für das eigene Handeln


2.network building

= Knüpfen eines Kontakt-Netzwerks


3.Execution

= Realisierung von Handlungsentwürfen

Kotter-Modell (1982)

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Die zehn Management-Rollen nach Mitzberg

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Interpersonelle Rollen

 

Informationsrollen

Entscheidungsrollen

 

• Galionsfigur (= Verkörpert Unternehmen-innen & außen)

• Vorgesetzter

• Vernetzer

 

• Radarschirm (Was läuft im Team/ in der Region ab?)

• Sender (Übermittler von Info´s)

• Sprecher (Organisation nach außen vertreten)

 

• Innovator (Wandel initiieren/ organisieren)

• Problemlöser (Probleme lösen, beseitigen, auffangen, gegensteuern)

• Ressourcenzuteiler (Zeit, Geld, Personal, Kompetenzen aber auch selektieren)

• Verhandlungsführer (führen von z.B. Vertrags-verhandlungen)

 

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Zwischenergebnis:
Management-Kompetenzen

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  • Technische Kompetenz

= Kenntnisse des Managementwissens / Problemlösungs-Know-How


  • Soziale Kompetenz

= Fähigkeit effektiv Zusammenzuarbeiten / durch andere Menschen zu wirken (Kooperationsfähigkeit, Empathie, interkulturelles Verstehen u.a.)


  • Konzeptionelle Kompetenz

= Fähigkeit, unübersichtliche und komplexe Problemfelder zu strukturieren und in umsetzbare Handlungskonzepte zu übertragen (Lernfähigkeit)

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Q:

Was heißt Management?

A:

„Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden.“ (P.Ulrich/E.Fluri 1992: 13)

-->personenbezogener Hinsicht = Was passiert durch Personen in einem Unternehmen?
--> sachbezogener Hinsicht = Was ist das Ziel?

Q:

Management in....

A:

1.Institutioneller Perspektive
Personen --> mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen


2.Funktionaler Perspektive
Aufgaben, Prozesse und Funktionen --> zur Bestimmung der Ziele, der Struktur und der Handlungsweisen

Q:

Was heißt Management? (2)

A:

General Management
Gesamtleistung des Unternehmens --> Entwicklung und Umsetzung einer umfassenden Konzeption


Functional Management
Einzelne Funktionsbereiche --> Marketing, Finanz- & Rechnungswesen, Personalwesen etc.

Q:

Was heißt Management?

Definition funktionales Verständnis:

A:

„Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen.“

Q:

Funktionsgliederung des Managements:

A:
  1. Planung
  2. Organisation
  3. Anweisung
  4. Koordination
  5. Kontrolle                            

    (Henry Fayol, 1916/Verwaltungswissenschaftler)
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Q:

Funktionsgliederung des Managements: (2)

A:

POSDCORB-Konzept

  1. Planing
  2. Organizing
  3. Staffing (Personalausstattung)
  4. Directing (Anweisung)
  5. COordiantion
  6. Reporting (Berichtserstattung)
  7. Budgeting                          

    (L. Gulick, L. Urwick (1937)
Q:

Klassischer Fünferkanon

A:

1.Planung

2.Organisation

3.Personaleinsatz

4.Führung

5.Kontrolle


 

(Harold Koontz/
 Cyril O´Donnell, 1955)

 

1.Planung
Was soll erreicht werden und wie?

2.Organisation
Schaffung eines Organisationsgefüges mit spezifizierten notwendigen Aufgaben

3.Personaleinsatz
Anforderungsgerechte Stellenbesetzung/ Personalbeurteilung und – entwicklung


4.Führen
Tägliche Steuerung der Arbeitshandlungen/ Motivation, Kommunikation + Konfliktbereinigung


5.Kontrolle
Soll/ Ist-Vergleich ggf. Korrekturmaßnahmen


 

Q:

Zwischenergebnis:
Klassischer Managementprozess:

A:

1. Kritik der empirischen Managementforschung:

Lineare Sollkonzeption versus realen Managementprozess (= In der Realität läuft der Prozess anders ab)

2. Systemtheoretisch-kybernetische Kritik:

Unternehmungen als sich permanent entwickelnde,
Systeme unter Umwelteinfluss (= Umwelt mit einbeziehen/ Umwelt hat Einfluss auf Planung, deshalb muss Umwelt mit reflektiert werden – „lernende Organisation“)

3. Systemtheoretisch-konstruktivistische Kritik:

Unternehmen als autopoetische Systeme,
Unternehmessteuerung durch Kontextbeeinflussung (= Kontextbeeinflussung = Eigenlogik des Unternehmens/Personal beeinflusst den Prozess = kann man von außen nicht beeinflussen also Eigenlogik der „Arbeitsgruppe“ verstehen und diesen Kontext steuern)

Q:

Zur Natur der Managementaufgabe

Komponenten, die den Arbeitsprozess einer Führungskraft bestimmen:

A:

• Handlungszwänge:

  • Pflichten (z.B. Unterschriften geben, Entscheidungen treffen)
  •  Zwänge (z. B. Stellenabbau =Kündigungen aussprechen, Meinungen vertreten, die man persönlich nicht hat)

• Restriktionen:

interne und externe Begrenzungen (Meinung des Kreises/ wichtigen Steakholdern vertreten müssen)


• Eigengestaltung:

Aktivitätsraum, der frei gestaltet werden kann (Wahlmöglichkeit vs. Forderungen)


(Stewart 1982)

Q:

Drei Basiskonzepte, die den Aktivitäten eines Managers zugrunde liegen:

A:

1.agenda setting

= Aufbau und Entwicklung eines Orientierungsrahmens für das eigene Handeln


2.network building

= Knüpfen eines Kontakt-Netzwerks


3.Execution

= Realisierung von Handlungsentwürfen

Kotter-Modell (1982)

Q:

Die zehn Management-Rollen nach Mitzberg

A:

Interpersonelle Rollen

 

Informationsrollen

Entscheidungsrollen

 

• Galionsfigur (= Verkörpert Unternehmen-innen & außen)

• Vorgesetzter

• Vernetzer

 

• Radarschirm (Was läuft im Team/ in der Region ab?)

• Sender (Übermittler von Info´s)

• Sprecher (Organisation nach außen vertreten)

 

• Innovator (Wandel initiieren/ organisieren)

• Problemlöser (Probleme lösen, beseitigen, auffangen, gegensteuern)

• Ressourcenzuteiler (Zeit, Geld, Personal, Kompetenzen aber auch selektieren)

• Verhandlungsführer (führen von z.B. Vertrags-verhandlungen)

 

Q:

Zwischenergebnis:
Management-Kompetenzen

A:


  • Technische Kompetenz

= Kenntnisse des Managementwissens / Problemlösungs-Know-How


  • Soziale Kompetenz

= Fähigkeit effektiv Zusammenzuarbeiten / durch andere Menschen zu wirken (Kooperationsfähigkeit, Empathie, interkulturelles Verstehen u.a.)


  • Konzeptionelle Kompetenz

= Fähigkeit, unübersichtliche und komplexe Problemfelder zu strukturieren und in umsetzbare Handlungskonzepte zu übertragen (Lernfähigkeit)

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