Dienstleistungsmanagement Im Gesundheitswesen at IU Internationale Hochschule | Flashcards & Summaries

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Wie refinanzieren sich die Kosten des Entlassmanagements für Krankenhäuser derzeit?

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Krankenhäuser sind darauf angewiesen, dass sich die Kosten des Entlassmanagements durch die Prozessoptimierung amortisieren.

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Was ist der Zweck schriftlicher Service Level Agreements?

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In Service Level Agreements werden die Spezifikationen einer Dienstleistung zusammengefasst.

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Erläutern Sie den Unterschied zwischen prozessorientierten und ergebnisorientierten DL. Nennen Sie jeweils ein Beispiel aus der Luftfahrt. 



 


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Die prozessorientierte Perspektive der DL beginnt mit der Integration des Kunden. Am Beispiel der Luftfahrt wäre das die Beförderung des Passagiers auf dem Luftweg als Kernleistung. Der zentrale Aspekt der ergebnisorientierten Perspektive einer DL ist der Nutzeneffekt für den Kunden. Beispielsweise wäre das hier die Beförderung des Passagiers möglichst schnell und bequem.  


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Wie lässt sich die berufliche Situation von Pflegenden beschreiben?

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Pflegekräfte sind enormen körperlichen, zeitlichen und psychischen Anforderungen ausgesetzt, die in der Folge zu einer hohen Fluktuation innerhalb dieser Berufsgruppe führen.

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Welche Funktionen übernimmt die Dienstleistungsmarke aus Sicht des Leistungsanbieters?

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Profilierung, Image- und Vertrauensbildung, Differenzierung im Wettbewerb, Wertsteigerung des Unternehmens.

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 Welche Antwort ist falsch?

Das Phasenmodell der Dienstleistungen umfasst …

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... die verhaltensorientierte Phase.

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Wie ist der Begriff „Kapazität“ definiert?

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Kapazität ist der maximale Output eines Systems in einer bestimmten Periode unter bestimmten Bedingungen.

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Wie sind Dienstleistungen mikroökonomisch einzuordnen?

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Dienstleistungen gehören im wirtschaftswissenschaftlichen Sinn zu den Wirtschaftsgütern und sind somit von den freien Gütern abzugrenzen. Gemeinsam mit den materiellen Gütern (Synonym: Sachgüter) gehören Dienstleistungen zu den Realgütern, unterscheiden sich von diesen aber durch ihre Immaterialität.

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Folgende Signaling-Strategien kommen für den Anbieter einer Dienstleistung unter anderem in Frage:

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 Dienstleistungsmarke

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Welche der folgenden Aussagen zum Kano-Modell der Kundenzufriedenheit sind richtig?

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Begeisterungseigenschaften einer Dienstleistung und Zeitdauer der Leistungserfüllung tragen zur Kundenzufriedenheit bei.

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Was ist das Unterscheidungskriterium bei Anwendung der funktionalen Perspektive des Dienstleistungsmanagements?

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Das Unterscheidungskriterium ist der Verwendungsbereich der Dienstleistung.

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Was verstehen Sie unter der Doppelrolle des Mitarbeiters in Geschäftsprozessen?

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Das Modell der Doppelrolle des Mitarbeiters in Geschäftsprozessen geht davon aus, dass der Mitarbeiter eines (Dienstleistungs-)Unternehmens in einer Prozesskette zum einen Kunde einer (Teil-)Leistung ist, die er weiterverarbeitet, um sodann zum internen Lieferanten seiner (Teil-)Leistung zu werden. Das Modell ist deswegen so interessant, weil es die Basis einer grundsätzlichen Leistungskultur in einem Unternehmen werden kann, welche postuliert, als Lieferant einer Leistung die Spezifikationen so genau zu erfüllen, wie man sie auch in der Rolle des internen Kunden erwartet („First time right“-Prinzip des Lean Managements).

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Q:

Wie refinanzieren sich die Kosten des Entlassmanagements für Krankenhäuser derzeit?

A:

Krankenhäuser sind darauf angewiesen, dass sich die Kosten des Entlassmanagements durch die Prozessoptimierung amortisieren.

Q:

Was ist der Zweck schriftlicher Service Level Agreements?

A:

In Service Level Agreements werden die Spezifikationen einer Dienstleistung zusammengefasst.

Q:


Erläutern Sie den Unterschied zwischen prozessorientierten und ergebnisorientierten DL. Nennen Sie jeweils ein Beispiel aus der Luftfahrt. 



 


A:


 



Die prozessorientierte Perspektive der DL beginnt mit der Integration des Kunden. Am Beispiel der Luftfahrt wäre das die Beförderung des Passagiers auf dem Luftweg als Kernleistung. Der zentrale Aspekt der ergebnisorientierten Perspektive einer DL ist der Nutzeneffekt für den Kunden. Beispielsweise wäre das hier die Beförderung des Passagiers möglichst schnell und bequem.  


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Wie lässt sich die berufliche Situation von Pflegenden beschreiben?

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Pflegekräfte sind enormen körperlichen, zeitlichen und psychischen Anforderungen ausgesetzt, die in der Folge zu einer hohen Fluktuation innerhalb dieser Berufsgruppe führen.

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Welche Funktionen übernimmt die Dienstleistungsmarke aus Sicht des Leistungsanbieters?

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Q:

 Welche Antwort ist falsch?

Das Phasenmodell der Dienstleistungen umfasst …

A:

... die verhaltensorientierte Phase.

Q:

Wie ist der Begriff „Kapazität“ definiert?

A:

Kapazität ist der maximale Output eines Systems in einer bestimmten Periode unter bestimmten Bedingungen.

Q:

Wie sind Dienstleistungen mikroökonomisch einzuordnen?

A:

Dienstleistungen gehören im wirtschaftswissenschaftlichen Sinn zu den Wirtschaftsgütern und sind somit von den freien Gütern abzugrenzen. Gemeinsam mit den materiellen Gütern (Synonym: Sachgüter) gehören Dienstleistungen zu den Realgütern, unterscheiden sich von diesen aber durch ihre Immaterialität.

Q:

Folgende Signaling-Strategien kommen für den Anbieter einer Dienstleistung unter anderem in Frage:

A:

 Dienstleistungsmarke

Q:

Welche der folgenden Aussagen zum Kano-Modell der Kundenzufriedenheit sind richtig?

A:

Begeisterungseigenschaften einer Dienstleistung und Zeitdauer der Leistungserfüllung tragen zur Kundenzufriedenheit bei.

Q:

Was ist das Unterscheidungskriterium bei Anwendung der funktionalen Perspektive des Dienstleistungsmanagements?

A:

Das Unterscheidungskriterium ist der Verwendungsbereich der Dienstleistung.

Q:

Was verstehen Sie unter der Doppelrolle des Mitarbeiters in Geschäftsprozessen?

A:

Das Modell der Doppelrolle des Mitarbeiters in Geschäftsprozessen geht davon aus, dass der Mitarbeiter eines (Dienstleistungs-)Unternehmens in einer Prozesskette zum einen Kunde einer (Teil-)Leistung ist, die er weiterverarbeitet, um sodann zum internen Lieferanten seiner (Teil-)Leistung zu werden. Das Modell ist deswegen so interessant, weil es die Basis einer grundsätzlichen Leistungskultur in einem Unternehmen werden kann, welche postuliert, als Lieferant einer Leistung die Spezifikationen so genau zu erfüllen, wie man sie auch in der Rolle des internen Kunden erwartet („First time right“-Prinzip des Lean Managements).

Dienstleistungsmanagement im Gesundheitswesen

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Dienstleistungsmanagement im Gesundheitswesen


  • Dienstleistungen gehören im wirtschaftswissenschaftlichen Sinn zu den Wirtschaftsgütern und sind somit von den freien Gütern abzugrenzen.
  • Gemeinsam mit den materiellen Gütern (Synonym: Sachgüter) gehören Dienstleistungen zu den Realgütern, unterscheiden sich von diesen aber durch ihre Immaterialität.


Intersektoraler Strukturwandel 

Erklärungsansätze:

Die Zyklentheorie untersucht, welche Determinanten ursächlich für den intersektoralen Strukturwandel, aber auch für Konjunkturschwankungen sind. Sie veranschaulicht den
Prozess des Wandels mit dem Modell der sogenannten Kondratieffwellen, die jeweils einen Zeitraum von etwa 50 bis 60 Jahren umfassen.

Die Stufentheorie hingegen versucht, mittels einer retrospektiv angelegten Untersuchungsmethodik universell gültige Gesetzmäßigkeiten hinsichtlich der Entwicklung von
Volkswirtschaften aufzustellen. Diese betreibt keine Ursachenforschung und lässt somit keine Prognose zukünftiger Entwicklungen zu.

Die Sektorentheorie wurde insbesondere von Jean Fourastié entwickelt. Sie teilt die Volkswirtschaften in die drei Sektoren primärer Sektor (Land- und Forstwirtschaft, Viehzucht, Fischerei), sekundärer Sektor (vereinfachend: industrielle Produktion) und tertiärer Sektor (vereinfachend: Dienstleistungen) ein.


Mikroökonomische „Theorie der industriellen Dienstleistungen“ nach Albach

  • basiert auf der Grundüberlegung, dass der hohe Angebotsdruck im industriellen Sektor in modernen Industrieunternehmen zunehmenden Wettbewerbsdruck (1) verursacht, der auf den Absatzmärkten nachfolgend zu Preisdruck (2) und in den Unternehmen selbst zu Kostendruck (5) führt. 
  • Unternehmen haben zwei strategische Möglichkeiten, auf diese Situation zu reagieren. Erstens können sie versuchen, Produkte mit einem höheren Nutzen zu entwickeln beziehungsweise bereits existierende Produkte entsprechend weiterzuentwickeln (3), um auf den Preisdruck zu reagieren. Darüber hinaus ist es möglich, produktbegleitende Dienstleistungen anzubieten (4), die ihrerseits den Nutzen der Gesamtleistung erhöhen (Strategie der Nutzensteigerung) (8). 
  • Um auf den Kostendruck zu reagieren, können Unternehmen zweitens die strategische Option des Outsourcing (9) wählen und Nicht-Kernleistungen an Marktpartner vergeben, welche die Leistung beispielsweise aufgrund von Skaleneffekten kostengünstiger erbringen können (6). 
  • Die somit zunehmende Nachfrage nach Dienstleistungen führt in der Folge dazu, dass immer mehr Unternehmen entstehen, die diese Dienstleistungen direkt, im Sinne eines eigenen Geschäftsmodells, erbringen wollen (7).
  • Make-or-Buy-Entscheidungen


Enumerative Definition
Dieser Ansatz verwendet Beispiele zur Begriffsdefinition.

Negativdefinition
Diese benennt Kriterien, nach denen eine marktfähige Leistung keine Dienstleistung ist.

Konstitutive Merkmale
Diese sind Gemeinsamkeiten aller Dienstleistungen, die beschreiben, was Dienstleistungen „wesenseigen“ ist.


Merkmal der Integrativität
Die Integrativität des Kunden ist neben der Immaterialität
ein charakteristisches (konstitutives) Merkmal von Dienstleistungen.


Zentrale Merkmale von Dienstleistungen:

Merkmal der Immaterialität: Flüchtigkeit, fehlende Eigentumsübertragung, mangelnde Lagerfähigkeit

Merkmal der Integrativität: Individualität, Heterogenität, Interaktion / Integrativität, Gleichzeitigkeit von Produktion, Absatz und Verbrauch ("Uno-actu"- Prinzip)


Phasenmodell der Dienstleistung

Vorkontaktphase, Kontaktphase und Nachkontaktphase

potenzialorientierte, prozessorientierte, ergebnisorientierte Perspektive


Die potenzialorientierte Perspektive

  • Bereitstellungsleistung (Leistungsversprechen)-> Dienstleistungen beginnen zunächst mit der Bereitstellung der für den Dienstleister typischen Leistungsfähigkeiten (Potenziale).
  • Bezogen auf die Gesundheitsbranche sind hierunter
    zum Beispiel medizinisches oder pflegerisches Fachwissen, die Bereitstellung von Räumlichkeiten und diagnostischen Geräten und insbesondere auch die Bereitstellung entsprechend ausgebildeten Fachpersonals zu nennen 

            => Dienstleistungspotenzial

  • das konkrete Ergebnis der Dienstleistung kann nicht mit Sicherheit vorhergesagt werden

Die prozessorientierte Perspektive

  • Der eigentliche Leistungserstellungsprozess beginnt erst mit der Integration des Kunden
  • Im Zentrum dieser Perspektive steht das Uno-actu-Prinzip, welches besagt, dass bei einer Dienstleistung Produktion und Absatz zeitlich und räumlich zusammenfallen

Die ergebnisorientierte Perspektive

  • Zentraler Aspekt dieser Perspektive ist die Nutzenstiftung, die eine Dienstleistung mit sich bringt
  • Erhaltung und Wiederherstellung, Schaffung und/oder Vernichtung von Merkmalen und deren Ausprägungen bei existenten Gütern oder an einer Person
  • die Dienstleistung als das (immaterielle) Ergebnis einer
    dienstleistenden Tätigkeit 
  • das Ergebnis der erbrachten Dienstleistung wird an der durch sie bewirkten Veränderung an Personen oder Objekten sichtbar


Definition des Begriffes „Dienstleistung“

- nach Meffert und Bruhn 

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung […] und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten […] verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem
Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an den Menschen und deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung)“


Der Managementbegriff

  • Synonym für den Begriff „Unternehmensführung
  • InstitutionellManagement institutionell verstanden meint die handelnden Personen
  • Funktional: Management funktional verstanden meint die Aufgaben und Tätigkeiten der Unternehmensführung
  • das gezielte Gestalten, Steuern und Entwickeln von
    Unternehmen und/oder von Teilbereichen von Unternehmen (unter Einschluss ihrer marktfähigen Leistungen)
  • Gestaltungsfunktion nach Fließ: innerhalb eines Unternehmens die für die Bewältigung der Aufgaben erforderlichen organisatorischen Strukturen, basierend auf der Unternehmensstrategie, zu schaffen, „Was soll getan werden?“
  • Entwicklungsfunktion: vorausschauende Gestaltung der Ressourcen, Angebote, Prozesse und Strukturen des Unternehmens
  • Steuerungsfunktion laut Fließ: klassischer Managementkreislauf bestehend aus der Festlegung von Zielen, der Planung von Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele, die Durchführung dieser Maßnahmen, die Kontrolle der Zielerreichung und das Nachsteuern bei Nichterreichung


Marktgerichtete Perspektive

  • konsumtiven Dienstleistungen: „Business-to-Customer“-Perspektive (B2C-Perspektive) ->Erbringung einer Dienstleistung durch ein Unternehmen (Business) an einem einzelnen (nicht unternehmerisch tätigen) Endkunden (Customer) z.B. Patient im Krankenhaus o. Arztpraxis
  • investive Dienstleistungen: „Business-to-Business“-Perspektive (B2B-Perspektive) -> Erbringung einer Dienstleistung durch ein Unternehmen (Business) an einem anderen Unternehmen (Business) z.B. Wäschereileistungen für Krankenhäuser durch spezialisierte Dienstleister


Unternehmensgerichtete Perspektive

  • erbrachte Leistung Kernleistung oder Zusatzleistung des erbringenden Unternehmens
  • Kerndienstleistungen/Sekundärdienstleistungen


Perspektive des Verwendungsbereiches (Sekundärdienstleistungen)

Externe Dienstleistungen: 

  • richten sich an externe Kunden
  • dienen häufig der Unterstützung des eigentlichen Kerngeschäftes des Unternehmens
  • haben produktbegleitenden oder produktdifferenzierenden Charakter zum Beispiel Beratungs-, Schulungs- und sonstige Kundendienstleistungen

Interne Dienstleistungen:

  • Sekundärdienstleistungen die sich an interne Kunden richten
  • finden sich beispielsweise in den Bereichen der Reinigung, des Facility Managements oder auch der Sicherheit eines Unternehmens


Leistungsbezogene Perspektive

  • beschäftigt sich mit der eigentlichen Leistungserstellung und damit mit den Managementinstrumenten „Gestalten“, „Entwickeln“ und „Steuern“ der Dienstleistung


Informationen im Dienstleistungsmanagement

  • tatsächliche Qualität der Behandlung, wenn überhaupt, erst nach der Inanspruchnahme beurteilbar -> Qualitätsunsicherheit
  • potenzieller Nachfrager einer Dienstleistung wird versuchen, Informationsproblem, Informationsasymmetrie und seine damit verbundene Unsicherheit durch das Sammeln möglichst vieler Informationen zu verringern
  • der Anbieter einer Dienstleistung hat potenziellen Kun-
    den gegenüber ein Interesse daran, deren Unsicherheit durch geeignete Maßnahmen zu reduzieren, um sie zur Abnahme seiner Leistung zu bewegen (Kommunikationspolitik)
  • etablierte Dienstleistungsmarke, das physische Erscheinungsbild des Dienstleistungsunternehmens und die Qualifikation der Mitarbeitenden sind entscheidende Faktoren, um gegenüber einem Kunden Informationsunsicherheiten zu verringern und seinen Vertrauensvorschuss zu rechtfertigen
  • Verhalten der Mitarbeitenden in der Interaktionssituation mit dem Kunden ist wesentlicher Bestandteil der Dienstleistung


Sucheigenschaften

  • sind bereits vor Vertragsabschluss bekannt bzw. recherchierbar
  • bei Dienstleistungen sind nur die Merkmale des Leistungspotenzials, also beispielsweise die Einrichtung des Dienstleistungsunternehmens beurteilbar und können damit als Sucheigenschaft verstanden werden 


Erfahrungseigenschaften

werden erst während bzw. nach Leistungserstellung bekannt


Vertrauenseigenschaften

bei diesen kann der Nachfrager nicht selbst beurteilen, ob sie vorhanden sind (z.B. ärztliche Leistungen)


Alternative Informationsaktivitäten

Signaling (Anbieter)

  • Übertragung von Informationen vom besser zum schlechter informierten Marktteilnehmer (Informationsaussendung)
  • unterscheiden sich von reinen Informationen durch ihre Qualität und die Vertrauenswürdigkeit der Aussage
  • Funktion: glaubwürdige Informationen über das Dienstleistungsunternehmen und seine Leistungsfähigkeit zu kommunizieren

Screening (Nachfrager)

aktive Beschaffung von Informationen (Informationssuche) durch den schlechter informierten Marktteilnehmer


Signaling aus Perspektive Anbieter:

  • Darstellung eigener Potenziale
  • Garantieübernahme
  • Referenzkunden
  • Dienstleistungsmarke


Signaling aus Perspektive Nachfrager:

  • Preisgabe konkreter Informationen zum Individualisierungsbedarf
  • Kundenprofil
  • Bereitschaft zur Selbsteinordnung


Screening aus Perspektive Anbieter:

  • Bonitätsprüfung v. Kreditnachfragen
  • Marktforschung
  • Aufforderung der Selbsteinordnung


Screening aus Perspektive Nachfrager:

  • Preisvergleiche
  • Qualitätsvergleiche
  • Mund-zu-Mund-Kommunikation


Erwartungsbildung des Nachfragers

  • persönlichen Bedürfnisse
  • Erfahrungen
  • informelle und formale Kommunikation über die Dienstleistung
  • situative Faktoren
  • persönliches Opfer (z.B. Preis der Dienstleistung)
  • Leistungsversprechen


Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

  • Grundanforderungen (Muss-Anforderungen) - werden vom Kunden vorausgesetzt - Nichterfüllung führt zu Enttäuschung, Übererfüllung aber nicht zu überdurchschnittlicher Zufriedenheit (z.B. sauberes, warmes Zimmer im KH)
  • Leistungsanforderungen (Soll-Anforderungen) - Nichterfüllung führt zu Enttäuschung, Übererfüllung steigert die Zufriedenheit des Nachfragers (z.B. Freundlichkeit / Einfühlungsvermögen der MA im KH)
  • Begeisterungseigenschaften (Kann-Anforderungen) - Leistungsmerkmale, die der Nachfrager nicht voraussetzt - Fehlen verringert Zufriedenheit nicht, Erfüllung führt zu überproportional hoher Zufriedenheit (z.B. kulturelles Angebot im KH)


Wichtige Dimensionen der Dienstleistungsqualität:

  • Einhaltung des Leistungsversprechens
  • Leistungswille des Anbieters
  • Kompetenz des Anbieters
  • Einfühlungsvermögen, Empathie
  • stoffliche Surrogate, Materielles


Kundenbindung

  • zeichnet sich dadurch aus, dass der Kunde erneut kauft oder die Dienstleistung weiterempfiehlt
  • Neukundenakquise wesentlich teurer ist als die Aufrechterhaltung einer bereits bestehenden Kundenbeziehung
  • Faktoren: Zufriedenheit, psychische, soziale und ökonomische Wechselbarrieren, Attraktivität der Angebote der Wettbewerber, Streben des Kunden nach Abwechslung
  • Kundenbindungsmanagement - Customer Relationship Management (CRM) = systematisches Betreiben von Kundenbindungsstrategien


Kosten im Dienstleistungsmanagement

Möglichkeiten zur Realisierung von Kostenvorteilen:

  • Rationalisierungen - Ansatz am Dienstleistungspotenzial, Dienstleistungsprozess, Dienstleistungsergebnis
  • Kostenmanagement - Optimierung von variablen und fixen Kosten (Outsourcing), Prozesskostenrechnung
  • Automatisierung/Standardisierung des Dienstleistungsprozesses - Dienstleistungspotenzial, Dienstleistungsprozess


Zeit im Dienstleistungsmanagement

  • Je länger der Kunde auf die Lösung seines Problems warten muss, desto mehr sinkt seine Zufriedenheit (Zeitdauer der Leistungserstellung)
  • Reaktionsschnelligkeit bei Kundenanfragen
  • Durchlaufzeit (Zeitspanne zwischen Anfang und Ende eines Prozesses)
  • Zeiteffizienz (prozentualer Anteil wertschöpfender Tätigkeiten am Gesamtprozess)
  • Termintreue


Outsourcing

  • stellt eine Verkürzung der Wertschöpfungskette bzw. der

                Leistungstiefe des Unternehmens dar


Externes Dienstleistungsmanagement

Wesentliche Gegenstandsbereiche des DL nach Fließ:

  • Strategische Entscheidungen hinsichtlich der Nutzung von Wettbewerbsvorteilen und der Wertschöpfung
  • Leistungsfindung
  • Leistungsbegründung
  • Leistungserstellungsprozess
  • Ressourcenmanagement
  • Beschaffungsmanagement, Kostenmanagement und Qualitätsmanagement


Internes Dienstleistungsmanagement

  • Doppelrolle von MA in Geschäftsprozessen

                => interner Kunde / interner Lieferant

  • Service Level Agreements (SLA)

        => schriftliche Vereinbarungen, in denen Anbieter und Nachfrager einer Dienstleistung die Spezifikationen der                                 Leistung festlegen

  • umfassen u.a.:
  • Beschreibungen und Vereinbarungen zu deVertragsparteien, 
  • zur Laufzeit des Vertrages, 
  • zum Geltungsbereich, 
  • Prozessbeschreibungen/Schnittstellen, 
  • Ziele des Service Levels, 
  • Kennzahlen zur Messung der Leistungsparameter, 
  • Maßnahmen und Sanktionen bei Nichterfüllung, 
  • Eskalationsverfahren, 
  • Reporting, 
  • Preis und andere


Outsourcing interner Dienstleistungen

Vorteile:

  • Erstellung dieser Sekundärdienstleistungen können darauf spezialisierte externe Anbieter aufgrund von Skaleneffekten (Economies of Scale) und ihrer höheren Kompetenz oft deutlich günstiger ausführen
  • Verschiebung der Kostenstruktur im Hinblick auf die Personalkosten - bisher fixe Personalkosten werden zu variablen Kosten, die nur bei Inanspruchnahme der Dienstleistung entstehen
  • eventuelle Risiken werden an den externen Dienstleister abgegeben

Nachteile:

  • Transaktionskosten (z.B. aufgrund der Verhandlungen o.         der Informationssammlung)
  • Kompetenzverlust
  • Abhängigkeit


Make-or-Buy-Entscheidung 

=> im Rahmen dieser befindet ein Unternehmen darüber, ob es eine bestimmte Leistung selbst erbringen kann bzw. will oder ob es sie stattdessen am Markt einkauft


Optionen der Vergabe von Leistungen an externe Dritte:

  • Vergabe an eine Fremdfirma
  • Profit-Centers (In-House-Outsourcing)

            -  wirtschaftlich selbstständige Organisationseinheit

            - gehört rechtlich nach wie vor zum bisherigen Unternehmen

           -  stellt anderen Organisationseinheiten Leistungen zur Verfügung und erhält dafür interne Verrechnungspreise

           -  weist eigene Ergebnisse aus und führt im Rahmen des internen Rechnungswesens eine eigene Kosten- und                                    Leistungsrechnung

  • Kooperationen

                - Leistungen werden auf Basis eines Kooperationsvertrages gemeinsam erbracht, um Ressourcen effektiv zu nutzen

  • Tochtergesellschaft

               -  neue rechtliche Entität

               - bisherige (abgebende) Leistungserbringer wird Gesellschafter, damit er Anteile an der neu entstehenden                                         Tochtergesellschaft und behält somit seinen Einfluss auf das betriebliche Geschehen

  • Servicegesellschaft (Joint Venture)

                - eigene Rechtspersönlichkeit

                - wird durch die Dienstleister gemeinsam geführt


Strategische Erfolgspotenziale 

=> spezifische Stärken (Ressourcen) eines Unternehmens, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich in einer dynamischen Umwelt dauerhaft erfolgreich zu behaupten


Das ökonomische Modell des Markttausches

-> Marktteilnehmer suchen nach vorteilhaften Tauschgelegenheiten

Grundbedingungen:

  • Der Tausch muss für beide einen Nutzen schaffen.
  • Das Verhältnis von Kosten und Nutzen (Service Value) muss sowohl dem Anspruchsniveau des Leistungsempfängers als auch dem des Leistungserbringers entsprechen.
  • Der Leistungsempfänger nimmt die Leistung desjenigen Leistungserbringers in Anspruch, der ihm den höchsten Wert bietet. Umgekehrt erbringt der Anbieter seine Leistung für den Leistungsempfänger, der ihm den höchsten Wert bietet.


  • Wettbewerbsvorteile des Leistungserbringers resultieren aus Kundenvorteilen und Ressourcenvorteilen des                        Anbieters
  • Kundenvorteile beruhen auf Outputvorteilen des Unternehmens im Sinne von überlegenen Ergebnissen oder auch Leistungsprozessen
  • Ressourcenvorteile ergeben sich aus der Ressourcenausstattung und -kombination des Unternehmens
  • begrenzt verfügbar, begrenzt substituierbar und nur eingeschränkt nachahmbar 
  • müssen einen hohen Kundennutzen haben
  • Differenzierungsmöglichkeit im Wettbewerb 


Zwei Kategorien von Potenzialen (Bea u. Haas):

Führungspotenziale

Planung - Kontrolle - Information - Organisation- Unternehmenskultur

Leistungspotenziale

Technologie - Leistungsprozess - Personal - Kapital


Strategische Erfolgsfaktoren

-> lassen sich aus den strategischen Erfolgspotenzialen
ableiten


Entscheidungsprozess Kundengruppe

1. Stufe: Marktsegmentierung

  • Unterteilung eines Gesamtmarktes in in sich homogene, untereinander aber heterogene Teilmärkte anhand von geografischen, (sozio-)demografischen, psychografischen oder verhaltensbezogenen Segmentierungskriterien



  • Eigenschaften müssen voneinander trennbar sein
  • Eigenschaften, zum Beispiel Größe oder Kaufkraft, müssen prinzipiell messbar und substanziell sein
  • Segmente müssen effektiv erreichbar sein


2. Stufe: Zielmarktauswahl

Wahl der für das Unternehmen relevanten Teilmärkte


3. Stufe: Positionierung

Positionsbestimmung von Dienstleistungsmarken aufgrund der wahrgenommenen Ausprägungen und Eigenschaften (z. B. durch Kundenbefragungen) in einem mehrdimensionalen Merkmalsraum


Modell eines mehrdimensionalen Merkmalsraums nach Abell

  • umfasst die Dimensionen Funktionserfüllung,                           Kundengruppen und Technologie
  • bei Positionierung mehrerer Dienstleistungen im gleichen      Raum werden Überschneidungen, Ähnlichkeiten, aber              auch Unterschiede zwischen diesen Angeboten                       erkennbar

Wertschöpfung

=> jede kundenorientierte Aktivität eines Dienstleistungsunternehmens, die einen Input in einen Output transformiert, für den der Kunde zu zahlen bereit ist


Mögliche Organisationsformen von Wertschöpfung:

Dienstleistungsmanagement im Gesundheitswesen

Diese Zusammenfassung wurde von Kommilitonen erstellt

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