Organisation Und Prozessmanagement at Hochschule Osnabrück | Flashcards & Summaries

Lernmaterialien für Organisation und Prozessmanagement an der Hochschule Osnabrück

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TESTE DEIN WISSEN

Welche Planungsstufen kennen Sie? Gehen Sie auf die Unterschiede ein.


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TESTE DEIN WISSEN

Die Planung wird zunächst grob in die Stufen Vorstudie, Hauptstudie und Teilstudien gegliedert.

In jeder Stufe wiederum werden die folgenden Arbeitsschritte durchlaufen: Situationsanalyse, Organisationsanalyse, Organisationsdiagnose, Zielformulierung, Lösungssuche und Bewertung.

 

Ziel Vorstudie: In relativ kurzer Zeit mit einem relativ geringen Aufwand klären, ob, in welchem Umfang + in welcher Form organisatorische Veränderungen durchgeführt werden sollen.


Ziel Hauptstudie: Präzisierung des ausgewählten Lösungsprinzips in einem Gesamtkonzept („Masterplan“)

 

Ziel Teilstudien: Präzisierung des Gesamtkonzepts in detaillierten und realisierungsfähigen Feinkonzepten

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Welche Anforderungen stellt das Kongruenzprinzip an die Aufbauorganisation?

Welche drei Klassifikationen sind dabei als Organisationsstandards zu berücksichtigen und warum?

Mithilfe welcher Organisationsinstrumente werden diese Klassifikationen in Niedersachsen umgesetzt und wo sind sie geregelt?

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Das organisatorische Kongruenzprinzip meint, dass wir innerhalb der Organisation sicherstellen müssen, dass die Verantwortung für einen organisatorischen Bereich (= Amt, Fachbereich, Abteilung, Sachgebiet,…) mit einem Bereichsleiter für Ressourcen, Finanzen, Personal, Ausstattung, Aufgaben und Ergebnisse des Organisationsbereiches zusammen angesiedelt wird.

 -> Das Kongruenzprinzip verlangt also nach Übereinstimmung von Aufgabe, Verantwortung, Kompetenz und Informationen.

 

Damit Organisationen bzw. Unternehmen ihre Ziele erreichen können, brauchen sie eine Organisationsstruktur, die sie dabei unterstützt bzw. die Voraussetzung dafür schafft. Ziel der Organisationsgestaltung ist es im Wesentlichen, ein System von Regeln (z. B. zur Aufgabenverteilung oder zeitlichen Abläufen) zu schaffen, das Unternehmen in der Erreichung ihrer Ziele unterstützt (Effektivität) und dabei möglichst wenige Ressourcen verbraucht (Effizienz). Die Frage nach der geeigneten Zerlegung einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und deren zielorientierter Abstimmung bildet das grundlegende Organisationsproblem. Hierzu muss die Organisation die Kriterien der Effektivität erfüllen. Es gibt 3 Gliederungsarten einer Organisation.

Dieses kann man mithilfe der 3 Klassifikationen durchführen:

1) Institutionelle (oder administrative) Gliederung

 = Organigramm, Verantwortlichkeiten für jeden Teilbereich sind zugeordnet

2) funktionale Gliederung 

 = Aufgabengebiete sind ganz klar einer Organisationseinheit zugeordnet, statistisches Landesamt hat es in Statistiken übernommen, sodass in diesen auch berichtet werden muss

3) Sachgruppengliederung

= Haushaltsplan, Ressourcenverantwortung ist auf den Organisationsbereich abgestimmt nach dem Nds. Kontenrahmen!

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Was verstehen Sie unter Aufgabenkritik und welche 4 zentralen Fragen sind zu beantworten?

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Aufgabenkritik ist die Frage danach, ob es nach geänderten Rahmenbedingungen fortlaufend nötig ist, bestimmte Aufgaben weiterhin (in dem Maße) durchzuführen.


(1) Ist es notwendig, eine (Teil-)Aufgabe künftig weiterhin zu erbringen?

(2) Ist das bisherige Leistungsangebot bzw. die Leistungsbreite einer (Teil-)Aufgabe weiterhin notwendig, um das mit ihr verbundene Ziel zu erreichen?

(3) Ist die (Teil-)Aufgabe zwingend von der betrachteten Organisationseinheit (Untersuchungsbereich) zu erbringen oder kann dies wirtschaftlicher an anderer Stelle (z. B. extern, Privatwirtschaft) geschehen?

(4) Welches Optimierungspotential ergibt sich hinsichtlich der Ausgestaltung der Geschäftsprozesse bei den weiterhin im Untersuchungsbereich verbleibenden (Teil-)Aufgaben?

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Wie lauten die Grundgedanken der Organisationsgestaltung?


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Die vier Grundgedanken der Organisationsgestaltung sind:

  • vom Groben zum Detail: erst weite Erfassung des Sachverhalts eines Problems, danach schrittweise Reduzierung
  • stufenweise Alternativenbildung und -auswahl: Erläuterung aller Lösungsvarianten, Zwischenentscheidungen auf jeder Stufe; Lösungsvariante (oder ggf. kurzzeitig auch zwei) mit höchster Zielwirksamkeit wird weiter untergliedert
  • stufenweise Gliederung des Gesamtprozesses bzw. der Systembildung: Gliederung des Prozesses der Systemgestaltung in Einzelschritte, die logisch und zeitlich voneinander getrennt sind, wodurch ein überschaubares Vorgehen mit festgelegten Entscheidungspunkten entsteht; dem folgen: Planung, Realisation, Implementation, Kontrolle und Weiterentwicklung
  • Gliederung des Planungsprozesses in Phasen: Unterteilung der drei Planungsstufen in einzelne Planungsphasen: Situationsanalyse, Organisationsanalyse, Organisationsdiagnose, Zielformulierung, Lösungssuche, abschließende Bewertung
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Ist die Organisationsentwicklung geeignet, um einen konzeptorientierten Ansatz zu realisieren?


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konzeptorientierter Veränderungsansatz: Wandel v. formalen Strukturen

  -> z. B. Einführung Controllingsystem, Fachbereichsstruktur

   = Organisationsgestaltung/Business Reengineering

Organisationsentwicklung: Änderung v. Kontexten

  -> weiche Rahmenbedingungen der Strukturen; Organisationskultur, Lernbereitschaft, Verhalten,…


Nein, da es von der grundsätzlichen Idee her bei der Organisationsentwicklung um den Wandel der Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter geht.

Konzeptorientierte Strukturveränderungen werden über diesen Weg nur mittelbar angestrebt bzw. erreicht. Die Organisationsentwicklung ist danach nicht dazu geeignet, die Strukturen im Sinne des New Public Management zu verändern. Es ist davon auszugehen, dass die Organisationsentwicklung für konzeptorientierte Vorhaben nur eingesetzt werden kann, wenn sie in ihren Ausprägungen gezielt modifiziert bzw. ergänzt wird. Derartige Modifikationen sind sowohl in sachlicher als auch in sozialer und zeitlicher Hinsicht notwendig.

Sofern man mit einem OE-Prozess gravierende Strukturmodifikationen herbeiführen will, muss man die Vorgehensweise entsprechend verändern.

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Bei welchen Beteiligungsformen von Mitarbeitern in Veränderungsprojekten lassen sich die größten Innovationen erwarten?

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Die Chancen, einen hohen Innovationsgrad zu erreichen, sind am größten, wenn man die Mitarbeiter insgesamt als Informationslieferanten und ausgewählte Bedienstete als Projektmitarbeiter in Projektgruppen mitwirken lässt.

Eine umfassende Beteiligung der Mitarbeiter als Mitgestalter lässt nur einen eher niedrigen Innovationsgrad erwarten. Man wird sich in diesem Fall wahrscheinlich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner einigen.

 

Die Beteiligung von Mitarbeitern in Veränderungsprojekten:

1) Mitarbeiter als Informanten:

      -> hohe Innovationsfähigkeit, niedrige Akzeptanz

      -> nur für Informationen (Interviews, Umfragen); nicht aktiv

2) Mitarbeiter als Projektmitglied:

      -> hohe Innovationsfähigkeit, niedrige Akzeptanz

      -> gestalterische Funktion (Analyse von Datenerhebungen auf Probleme); aktivere Rolle 

3) Mitarbeiter als Sparrings-Partner:

      -> mittlere Innovationsfähigkeit, mittlere Akzeptanz

      -> als fachkundige Experten (Vorstellung des Projekts; Meinungsäußerung; Lösungsvorschläge)

      -> können Änderungen am Konzept erwirken

4) Mitarbeiter als Gestalter:

      -> niedrige Innovationsfähigkeit, hohe Akzeptanz

      -> Ergebnisverantwortung liegt beim Mitarbeiter (auch: Entscheidungskompetenz)

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Beschreiben Sie die beiden Konzeptansätze, die im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung zur Anwendung kommen und gehen Sie dabei auf drei mögliche Ansatzpunkte der Organisationsveränderung ein! 

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Total Quality Management: Orientierung an genau definierten Qualitätsstandards

Lean Management: enge Kooperation der Akteure im gesamten Unternehmen für Zukunftsfähigkeit

  -> hängt mit Bürokratieabbau zusammen! (= schlanke(s) Management/Verwaltung!)

 

Ansatzpunkte der Organisationsveränderung (Lean Management):

 - starke Kundenorientierung

 - Abbau der Fertigungstiefe

 - Optimierung der Fertigungstiefe

 - Just-in-time-Belieferung

 - Aufbau zeitstabiler Beziehungen zu einer überschaubaren Anzahl an Lieferanten (Lean Supplying)

 - Downsizing der Gemeinkostenbereiche

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Nennen Sie mögliche Bedingungen, die die Fortführung einer Aufgabe in Frage stellen!

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a) Der Wahrnehmungsgrund entfällt:

     1) durch (künftigen) Wegfall der Gesetzesgrundlage/Aufhebung der politischen Entscheidung/Befristung

     2) Aufgabe nicht mehr zeitgemäß

       -> keine Abzielung mehr auf die Bedürfnisse des Bürgers

        -> das mit der Aufgabe verbundene Ziel wird nicht erreicht

 b) Doppelarbeit: Die (Teil-) Aufgabe wird auch von einer anderen Stelle in ausreichender Art und Weise erledigt

 

Sofern eine (Teil-) Aufgabe künftig nicht mehr im gleichen Umfang wie bisher durchgeführt werden soll, müssen hier bestimmte Bedingungen (Anforderungen, Kriterien) erfüllt sein, so dass eine solche Empfehlung gegeben werden kann.

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Was ist mit dem Vorwurf »System organisierter Unverantwortlichkeit« gemeint? Ist er zutreffend? 


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Das „System organisierter Unverantwortlichkeit“ besteht nach wie vor in vielen Verwaltungen, da das „Kongruenzprinzip“ nicht eingehalten wird. Damit ist gemeint, dass die Verantwortung für die kleinste Organisationseinheit mit der Verantwortung für die Aufgaben, die Ressourcen (Geld und Personal, Ausstattung) und die Ergebnisse der Aufgabenerledigung übereinstimmen muss.

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Nennen Sie konkrete Vorschläge für möglichen Bürokratieabbau und begründen Sie, warum ein solcher Bürokratieabbau notwendig ist!

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Ein Bürokratieabbau ist notwendig, um einer Überregulierung des Behördenhandelns zu reduzieren. Möglichkeiten, um Bürokratie abzubauen sind beispielsweise:

 - Hierarchieabbau

 - Dezentralisierung

 - Zielvereinbarungen

 - Verstärkung der Personalentwicklung

 - Abläufe vereinfachen

 - Abbau von Stellen, Vorschriften und Gesetzen

 - längere Arbeitszeiten

 - Nutzung des Internets beim Bearbeiten von Anträgen

 - Delegation von Aufgaben

 

Ein Bürokratieabbau ist notwendig, da wir in Deutschland eine Überregulierung des Behördenhandelns haben. Dies wird z. B. aktuell in der Corona-Krise zur Last, da die Impfungen aufgrund der vielen Bürokratie nur langsam vorankommen. In Amerika kann man sich hingegen auch in einer Apotheke, Football-Stadien und sogar im Disneyland impfen lassen. Wir reagieren entweder langsam oder gar nicht. Ebenso ist es bei den Impfausweisen; in Australien und Kanada gibt es Personenkonten, da hätten wir es einfach eintragen können.

 

Bürokratieabbau ist eine entscheidende Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft und die Stärkung von Beschäftigung und Wachstum. Gerade kleinen und mittleren Unternehmen entstehen durch neue gesetzliche Vorschriften und Verordnungen oft - möglicherweise vermeidbare - Bürokratiekosten.

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TESTE DEIN WISSEN

Worin liegen die Ursachen bzw. möglichen Gründe für eine Prozessanalyse?

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Wesentliche Ursachen für eine Prozessanalyse sind z. B. Mängel in bestehenden Abläufen, die Einführung neuer Verfahrenstechniken, Veränderungen im organisatorischen Aufbau, Verkürzungen von Arbeitsabläufen und zu lange Durchlaufzeiten.

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TESTE DEIN WISSEN

Beschreiben Sie die wesentlichen Entwicklungstrends, die die öffentliche Verwaltung beeinflussen. Welche Konsequenzen sollten daraus gezogen werden? 

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Diese Entwicklungstrends sind eine Herausforderung, aber auch eine Chance für die öffentlichen Verwaltungen. Die Trends müssen rechtzeitig erkannt und vor allem bei der strategischen Ausrichtung berücksichtigt werden. Die Verwaltungen müssen diese Trends durch umfassende Aufgaben- und Produktkritik und durch innovative Organisations- und Personalstrategien berücksichtigen!


Megatrends:

1) Gender Shift

  -> tradierte Rollen der Geschlechter verlieren an gesellschaftlicher Verbindlichkeit

    -> veränderte Rollenmuster und aufbrechende Geschlechterstereotype: radikaler Wandel in Wirtschaft/Gesellschaft hin zu einer neuen Kultur des Pluralismus

2) Gesundheit

 = Fundamentalwert, Synonym für hohe Lebensqualität

  -> prägt jegliche zentralen Lebensbereiche als zentrales Lebensziel

3) Globalisierung

 = Zusammenwachsen der Bevölkerung

  -> Verbindungen für engeren, freien Austausch von Ideen, Talenten und Waren in Wissenschaft, Wirtschaft, Kultur und Zivilgesellschaften = vielleicht wichtigster Treiber des menschl. Fortschritts

4) Konnektivität

 = Prinzip der Vernetzung auf Basis von digitalen Strukturen  = dominantes Grundmuster des gesellschaftlichen Wandels im 21. Jh.

  -> verändern unser Leben, Arbeiten und Wirtschaften grundlegend

    -> reprogrammieren soziokulturelle Codes und bringen neue Lebensstile, Verhaltensmuster und Geschäftsmodelle hervor

5) Individualisierung

  -> Selbstverwirklichung innerhalb einer einzigartig gestalteten Individualität  = zentrales Kulturprinzip der aktuellen Zeit

    -> wird angetrieben durch die Zunahme persönlicher Wahlfreiheiten und individueller Selbstbestimmung

      -> neues Verhältnis zw. Ich und Wir

      -> wachsende Bedeutung neuer Gesellschaften, die Individualisierung künftig ein neues Gesicht verleihen

6) Mobilität

 = Entstehung einer mobilen Weltkultur

  -> getrieben von einem immer facettenreicher/differenzierter werdenden Angebot an Mobilität

    -> neue Produkte/Services verändern/erweitern die Perspektive auf Nutzung v. Verkehrsmitteln

  -> Def. Mobilität von morgen: „Ineinandergreifen von Arbeit, Wohnen und Freizeit“

  -> nicht mehr nur „von A nach B kommen“, sondern auch: Erlebnis, Nachhaltigkeit und Gesundheit

7) New Work

 = grundlegender Wandel des Verständnisses von Arbeit

  -> klassische Karriere hat ausgedient, die Sinnfrage rückt in den Vordergrund

  -> Grenzen zwischen Leben und Arbeiten verschwimmen im Alltag auf produktive Weise

    -> zukünftige Arbeit = Summe aller Beschäftigungen zu unterschiedlichen Lebensphasen

8) Neo-Ökologie

 = neues Werte-Set, das in jeden Bereich unseres Alltags hineinreicht  -> egal ob Kaufentscheidungen, gesell. Handlungsmoral,…

  -> Nachhaltigkeitsparadigma reprogrammiert die Codes der globalen Gesellschaft/Kultur/Politik und richtet unternehmerisches Handeln sowie das gesamte Wirtschaftssystem fundamental neu aus

9) Sicherheit

  -> besonders paradoxer Megatrend

    -> gefühlt gibt es ständig neue Risiken und Gefahren aus verschiedensten Sphären, doch de facto leben wir in der sichersten aller Zeiten

  -> je sicherer wir sind, desto intensiver nehmen wir Unsicherheit wahr  -> erst recht durch zunehmende Vernetzung

  -> im 21. Jh. wird die Frage, was Sicherheit bedeutet und wer sie verantwortet, grds. neu verhandelt und das Thema Resilienz gewinnt kontinuierlich an Relevanz

10) Urbanisierung

  -> immer mehr Menschen leben weltweit in Städten

    -> sie machen sie zu den wichtigsten Lebensräumen der Zukunft

  -> Städte = hyperkomplexe, dynamische Systeme, wichtige Problemlöser globaler Herausforderungen, kreative Zentren der pluralistischen Gesellschaft, Knotenpunkte der globalisierten Wirtschaft und zunehmend auch mächtige politische Akteure

11) Silver Society

  -> Menschen weltweit werden älter und bleiben länger fit

 = beschreibt vielfältige Auswirkungen des demografischen Wandels, der die Gesellschaft vor enorme Herausforderungen stellt - aber auch große Chancen für eine neue soziokulturelle Vitalität eröffnet

  -> für eine demografische Transformation braucht es neue soziale/ökonomische Rahmenbedingungen und auch mental einen neuen Zugang zum Altern

12) Wissenskultur

 = die Welt wird schlauer  = globaler Bildungsstand so hoch wie noch nie

  -> befeuert durch die „Konnektivität“ verändern wir unser Wissen über die Welt und die Art und Weise, wie wir mit Informationen umgehen

  -> Bildung wird digitaler

  -> kooperative und dezentrale Strukturen zur Wissensgenerierung breiten sich aus

  -> unser Wissen über das Wissen, seine Entstehung und Verbreitung nimmt zu

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Q:

Welche Planungsstufen kennen Sie? Gehen Sie auf die Unterschiede ein.


A:

Die Planung wird zunächst grob in die Stufen Vorstudie, Hauptstudie und Teilstudien gegliedert.

In jeder Stufe wiederum werden die folgenden Arbeitsschritte durchlaufen: Situationsanalyse, Organisationsanalyse, Organisationsdiagnose, Zielformulierung, Lösungssuche und Bewertung.

 

Ziel Vorstudie: In relativ kurzer Zeit mit einem relativ geringen Aufwand klären, ob, in welchem Umfang + in welcher Form organisatorische Veränderungen durchgeführt werden sollen.


Ziel Hauptstudie: Präzisierung des ausgewählten Lösungsprinzips in einem Gesamtkonzept („Masterplan“)

 

Ziel Teilstudien: Präzisierung des Gesamtkonzepts in detaillierten und realisierungsfähigen Feinkonzepten

Q:

Welche Anforderungen stellt das Kongruenzprinzip an die Aufbauorganisation?

Welche drei Klassifikationen sind dabei als Organisationsstandards zu berücksichtigen und warum?

Mithilfe welcher Organisationsinstrumente werden diese Klassifikationen in Niedersachsen umgesetzt und wo sind sie geregelt?

A:

Das organisatorische Kongruenzprinzip meint, dass wir innerhalb der Organisation sicherstellen müssen, dass die Verantwortung für einen organisatorischen Bereich (= Amt, Fachbereich, Abteilung, Sachgebiet,…) mit einem Bereichsleiter für Ressourcen, Finanzen, Personal, Ausstattung, Aufgaben und Ergebnisse des Organisationsbereiches zusammen angesiedelt wird.

 -> Das Kongruenzprinzip verlangt also nach Übereinstimmung von Aufgabe, Verantwortung, Kompetenz und Informationen.

 

Damit Organisationen bzw. Unternehmen ihre Ziele erreichen können, brauchen sie eine Organisationsstruktur, die sie dabei unterstützt bzw. die Voraussetzung dafür schafft. Ziel der Organisationsgestaltung ist es im Wesentlichen, ein System von Regeln (z. B. zur Aufgabenverteilung oder zeitlichen Abläufen) zu schaffen, das Unternehmen in der Erreichung ihrer Ziele unterstützt (Effektivität) und dabei möglichst wenige Ressourcen verbraucht (Effizienz). Die Frage nach der geeigneten Zerlegung einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und deren zielorientierter Abstimmung bildet das grundlegende Organisationsproblem. Hierzu muss die Organisation die Kriterien der Effektivität erfüllen. Es gibt 3 Gliederungsarten einer Organisation.

Dieses kann man mithilfe der 3 Klassifikationen durchführen:

1) Institutionelle (oder administrative) Gliederung

 = Organigramm, Verantwortlichkeiten für jeden Teilbereich sind zugeordnet

2) funktionale Gliederung 

 = Aufgabengebiete sind ganz klar einer Organisationseinheit zugeordnet, statistisches Landesamt hat es in Statistiken übernommen, sodass in diesen auch berichtet werden muss

3) Sachgruppengliederung

= Haushaltsplan, Ressourcenverantwortung ist auf den Organisationsbereich abgestimmt nach dem Nds. Kontenrahmen!

Q:

Was verstehen Sie unter Aufgabenkritik und welche 4 zentralen Fragen sind zu beantworten?

A:

Aufgabenkritik ist die Frage danach, ob es nach geänderten Rahmenbedingungen fortlaufend nötig ist, bestimmte Aufgaben weiterhin (in dem Maße) durchzuführen.


(1) Ist es notwendig, eine (Teil-)Aufgabe künftig weiterhin zu erbringen?

(2) Ist das bisherige Leistungsangebot bzw. die Leistungsbreite einer (Teil-)Aufgabe weiterhin notwendig, um das mit ihr verbundene Ziel zu erreichen?

(3) Ist die (Teil-)Aufgabe zwingend von der betrachteten Organisationseinheit (Untersuchungsbereich) zu erbringen oder kann dies wirtschaftlicher an anderer Stelle (z. B. extern, Privatwirtschaft) geschehen?

(4) Welches Optimierungspotential ergibt sich hinsichtlich der Ausgestaltung der Geschäftsprozesse bei den weiterhin im Untersuchungsbereich verbleibenden (Teil-)Aufgaben?

Q:

Wie lauten die Grundgedanken der Organisationsgestaltung?


A:

Die vier Grundgedanken der Organisationsgestaltung sind:

  • vom Groben zum Detail: erst weite Erfassung des Sachverhalts eines Problems, danach schrittweise Reduzierung
  • stufenweise Alternativenbildung und -auswahl: Erläuterung aller Lösungsvarianten, Zwischenentscheidungen auf jeder Stufe; Lösungsvariante (oder ggf. kurzzeitig auch zwei) mit höchster Zielwirksamkeit wird weiter untergliedert
  • stufenweise Gliederung des Gesamtprozesses bzw. der Systembildung: Gliederung des Prozesses der Systemgestaltung in Einzelschritte, die logisch und zeitlich voneinander getrennt sind, wodurch ein überschaubares Vorgehen mit festgelegten Entscheidungspunkten entsteht; dem folgen: Planung, Realisation, Implementation, Kontrolle und Weiterentwicklung
  • Gliederung des Planungsprozesses in Phasen: Unterteilung der drei Planungsstufen in einzelne Planungsphasen: Situationsanalyse, Organisationsanalyse, Organisationsdiagnose, Zielformulierung, Lösungssuche, abschließende Bewertung
Q:

Ist die Organisationsentwicklung geeignet, um einen konzeptorientierten Ansatz zu realisieren?


A:

konzeptorientierter Veränderungsansatz: Wandel v. formalen Strukturen

  -> z. B. Einführung Controllingsystem, Fachbereichsstruktur

   = Organisationsgestaltung/Business Reengineering

Organisationsentwicklung: Änderung v. Kontexten

  -> weiche Rahmenbedingungen der Strukturen; Organisationskultur, Lernbereitschaft, Verhalten,…


Nein, da es von der grundsätzlichen Idee her bei der Organisationsentwicklung um den Wandel der Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter geht.

Konzeptorientierte Strukturveränderungen werden über diesen Weg nur mittelbar angestrebt bzw. erreicht. Die Organisationsentwicklung ist danach nicht dazu geeignet, die Strukturen im Sinne des New Public Management zu verändern. Es ist davon auszugehen, dass die Organisationsentwicklung für konzeptorientierte Vorhaben nur eingesetzt werden kann, wenn sie in ihren Ausprägungen gezielt modifiziert bzw. ergänzt wird. Derartige Modifikationen sind sowohl in sachlicher als auch in sozialer und zeitlicher Hinsicht notwendig.

Sofern man mit einem OE-Prozess gravierende Strukturmodifikationen herbeiführen will, muss man die Vorgehensweise entsprechend verändern.

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Q:

Bei welchen Beteiligungsformen von Mitarbeitern in Veränderungsprojekten lassen sich die größten Innovationen erwarten?

A:

Die Chancen, einen hohen Innovationsgrad zu erreichen, sind am größten, wenn man die Mitarbeiter insgesamt als Informationslieferanten und ausgewählte Bedienstete als Projektmitarbeiter in Projektgruppen mitwirken lässt.

Eine umfassende Beteiligung der Mitarbeiter als Mitgestalter lässt nur einen eher niedrigen Innovationsgrad erwarten. Man wird sich in diesem Fall wahrscheinlich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner einigen.

 

Die Beteiligung von Mitarbeitern in Veränderungsprojekten:

1) Mitarbeiter als Informanten:

      -> hohe Innovationsfähigkeit, niedrige Akzeptanz

      -> nur für Informationen (Interviews, Umfragen); nicht aktiv

2) Mitarbeiter als Projektmitglied:

      -> hohe Innovationsfähigkeit, niedrige Akzeptanz

      -> gestalterische Funktion (Analyse von Datenerhebungen auf Probleme); aktivere Rolle 

3) Mitarbeiter als Sparrings-Partner:

      -> mittlere Innovationsfähigkeit, mittlere Akzeptanz

      -> als fachkundige Experten (Vorstellung des Projekts; Meinungsäußerung; Lösungsvorschläge)

      -> können Änderungen am Konzept erwirken

4) Mitarbeiter als Gestalter:

      -> niedrige Innovationsfähigkeit, hohe Akzeptanz

      -> Ergebnisverantwortung liegt beim Mitarbeiter (auch: Entscheidungskompetenz)

Q:

Beschreiben Sie die beiden Konzeptansätze, die im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung zur Anwendung kommen und gehen Sie dabei auf drei mögliche Ansatzpunkte der Organisationsveränderung ein! 

A:

Total Quality Management: Orientierung an genau definierten Qualitätsstandards

Lean Management: enge Kooperation der Akteure im gesamten Unternehmen für Zukunftsfähigkeit

  -> hängt mit Bürokratieabbau zusammen! (= schlanke(s) Management/Verwaltung!)

 

Ansatzpunkte der Organisationsveränderung (Lean Management):

 - starke Kundenorientierung

 - Abbau der Fertigungstiefe

 - Optimierung der Fertigungstiefe

 - Just-in-time-Belieferung

 - Aufbau zeitstabiler Beziehungen zu einer überschaubaren Anzahl an Lieferanten (Lean Supplying)

 - Downsizing der Gemeinkostenbereiche

Q:

Nennen Sie mögliche Bedingungen, die die Fortführung einer Aufgabe in Frage stellen!

A:

a) Der Wahrnehmungsgrund entfällt:

     1) durch (künftigen) Wegfall der Gesetzesgrundlage/Aufhebung der politischen Entscheidung/Befristung

     2) Aufgabe nicht mehr zeitgemäß

       -> keine Abzielung mehr auf die Bedürfnisse des Bürgers

        -> das mit der Aufgabe verbundene Ziel wird nicht erreicht

 b) Doppelarbeit: Die (Teil-) Aufgabe wird auch von einer anderen Stelle in ausreichender Art und Weise erledigt

 

Sofern eine (Teil-) Aufgabe künftig nicht mehr im gleichen Umfang wie bisher durchgeführt werden soll, müssen hier bestimmte Bedingungen (Anforderungen, Kriterien) erfüllt sein, so dass eine solche Empfehlung gegeben werden kann.

Q:

Was ist mit dem Vorwurf »System organisierter Unverantwortlichkeit« gemeint? Ist er zutreffend? 


A:

Das „System organisierter Unverantwortlichkeit“ besteht nach wie vor in vielen Verwaltungen, da das „Kongruenzprinzip“ nicht eingehalten wird. Damit ist gemeint, dass die Verantwortung für die kleinste Organisationseinheit mit der Verantwortung für die Aufgaben, die Ressourcen (Geld und Personal, Ausstattung) und die Ergebnisse der Aufgabenerledigung übereinstimmen muss.

Q:

Nennen Sie konkrete Vorschläge für möglichen Bürokratieabbau und begründen Sie, warum ein solcher Bürokratieabbau notwendig ist!

A:

Ein Bürokratieabbau ist notwendig, um einer Überregulierung des Behördenhandelns zu reduzieren. Möglichkeiten, um Bürokratie abzubauen sind beispielsweise:

 - Hierarchieabbau

 - Dezentralisierung

 - Zielvereinbarungen

 - Verstärkung der Personalentwicklung

 - Abläufe vereinfachen

 - Abbau von Stellen, Vorschriften und Gesetzen

 - längere Arbeitszeiten

 - Nutzung des Internets beim Bearbeiten von Anträgen

 - Delegation von Aufgaben

 

Ein Bürokratieabbau ist notwendig, da wir in Deutschland eine Überregulierung des Behördenhandelns haben. Dies wird z. B. aktuell in der Corona-Krise zur Last, da die Impfungen aufgrund der vielen Bürokratie nur langsam vorankommen. In Amerika kann man sich hingegen auch in einer Apotheke, Football-Stadien und sogar im Disneyland impfen lassen. Wir reagieren entweder langsam oder gar nicht. Ebenso ist es bei den Impfausweisen; in Australien und Kanada gibt es Personenkonten, da hätten wir es einfach eintragen können.

 

Bürokratieabbau ist eine entscheidende Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft und die Stärkung von Beschäftigung und Wachstum. Gerade kleinen und mittleren Unternehmen entstehen durch neue gesetzliche Vorschriften und Verordnungen oft - möglicherweise vermeidbare - Bürokratiekosten.

Q:

Worin liegen die Ursachen bzw. möglichen Gründe für eine Prozessanalyse?

A:

Wesentliche Ursachen für eine Prozessanalyse sind z. B. Mängel in bestehenden Abläufen, die Einführung neuer Verfahrenstechniken, Veränderungen im organisatorischen Aufbau, Verkürzungen von Arbeitsabläufen und zu lange Durchlaufzeiten.

Q:

Beschreiben Sie die wesentlichen Entwicklungstrends, die die öffentliche Verwaltung beeinflussen. Welche Konsequenzen sollten daraus gezogen werden? 

A:

Diese Entwicklungstrends sind eine Herausforderung, aber auch eine Chance für die öffentlichen Verwaltungen. Die Trends müssen rechtzeitig erkannt und vor allem bei der strategischen Ausrichtung berücksichtigt werden. Die Verwaltungen müssen diese Trends durch umfassende Aufgaben- und Produktkritik und durch innovative Organisations- und Personalstrategien berücksichtigen!


Megatrends:

1) Gender Shift

  -> tradierte Rollen der Geschlechter verlieren an gesellschaftlicher Verbindlichkeit

    -> veränderte Rollenmuster und aufbrechende Geschlechterstereotype: radikaler Wandel in Wirtschaft/Gesellschaft hin zu einer neuen Kultur des Pluralismus

2) Gesundheit

 = Fundamentalwert, Synonym für hohe Lebensqualität

  -> prägt jegliche zentralen Lebensbereiche als zentrales Lebensziel

3) Globalisierung

 = Zusammenwachsen der Bevölkerung

  -> Verbindungen für engeren, freien Austausch von Ideen, Talenten und Waren in Wissenschaft, Wirtschaft, Kultur und Zivilgesellschaften = vielleicht wichtigster Treiber des menschl. Fortschritts

4) Konnektivität

 = Prinzip der Vernetzung auf Basis von digitalen Strukturen  = dominantes Grundmuster des gesellschaftlichen Wandels im 21. Jh.

  -> verändern unser Leben, Arbeiten und Wirtschaften grundlegend

    -> reprogrammieren soziokulturelle Codes und bringen neue Lebensstile, Verhaltensmuster und Geschäftsmodelle hervor

5) Individualisierung

  -> Selbstverwirklichung innerhalb einer einzigartig gestalteten Individualität  = zentrales Kulturprinzip der aktuellen Zeit

    -> wird angetrieben durch die Zunahme persönlicher Wahlfreiheiten und individueller Selbstbestimmung

      -> neues Verhältnis zw. Ich und Wir

      -> wachsende Bedeutung neuer Gesellschaften, die Individualisierung künftig ein neues Gesicht verleihen

6) Mobilität

 = Entstehung einer mobilen Weltkultur

  -> getrieben von einem immer facettenreicher/differenzierter werdenden Angebot an Mobilität

    -> neue Produkte/Services verändern/erweitern die Perspektive auf Nutzung v. Verkehrsmitteln

  -> Def. Mobilität von morgen: „Ineinandergreifen von Arbeit, Wohnen und Freizeit“

  -> nicht mehr nur „von A nach B kommen“, sondern auch: Erlebnis, Nachhaltigkeit und Gesundheit

7) New Work

 = grundlegender Wandel des Verständnisses von Arbeit

  -> klassische Karriere hat ausgedient, die Sinnfrage rückt in den Vordergrund

  -> Grenzen zwischen Leben und Arbeiten verschwimmen im Alltag auf produktive Weise

    -> zukünftige Arbeit = Summe aller Beschäftigungen zu unterschiedlichen Lebensphasen

8) Neo-Ökologie

 = neues Werte-Set, das in jeden Bereich unseres Alltags hineinreicht  -> egal ob Kaufentscheidungen, gesell. Handlungsmoral,…

  -> Nachhaltigkeitsparadigma reprogrammiert die Codes der globalen Gesellschaft/Kultur/Politik und richtet unternehmerisches Handeln sowie das gesamte Wirtschaftssystem fundamental neu aus

9) Sicherheit

  -> besonders paradoxer Megatrend

    -> gefühlt gibt es ständig neue Risiken und Gefahren aus verschiedensten Sphären, doch de facto leben wir in der sichersten aller Zeiten

  -> je sicherer wir sind, desto intensiver nehmen wir Unsicherheit wahr  -> erst recht durch zunehmende Vernetzung

  -> im 21. Jh. wird die Frage, was Sicherheit bedeutet und wer sie verantwortet, grds. neu verhandelt und das Thema Resilienz gewinnt kontinuierlich an Relevanz

10) Urbanisierung

  -> immer mehr Menschen leben weltweit in Städten

    -> sie machen sie zu den wichtigsten Lebensräumen der Zukunft

  -> Städte = hyperkomplexe, dynamische Systeme, wichtige Problemlöser globaler Herausforderungen, kreative Zentren der pluralistischen Gesellschaft, Knotenpunkte der globalisierten Wirtschaft und zunehmend auch mächtige politische Akteure

11) Silver Society

  -> Menschen weltweit werden älter und bleiben länger fit

 = beschreibt vielfältige Auswirkungen des demografischen Wandels, der die Gesellschaft vor enorme Herausforderungen stellt - aber auch große Chancen für eine neue soziokulturelle Vitalität eröffnet

  -> für eine demografische Transformation braucht es neue soziale/ökonomische Rahmenbedingungen und auch mental einen neuen Zugang zum Altern

12) Wissenskultur

 = die Welt wird schlauer  = globaler Bildungsstand so hoch wie noch nie

  -> befeuert durch die „Konnektivität“ verändern wir unser Wissen über die Welt und die Art und Weise, wie wir mit Informationen umgehen

  -> Bildung wird digitaler

  -> kooperative und dezentrale Strukturen zur Wissensgenerierung breiten sich aus

  -> unser Wissen über das Wissen, seine Entstehung und Verbreitung nimmt zu

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