Controlling O at Hochschule Osnabrück | Flashcards & Summaries

Lernmaterialien für Controlling O an der Hochschule Osnabrück

Greife auf kostenlose Karteikarten, Zusammenfassungen, Übungsaufgaben und Altklausuren für deinen Controlling O Kurs an der Hochschule Osnabrück zu.

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Welche Kosten kann die Pflege beeinflussen?

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  • Art, Umfang und Qualität der pflegerischen Leistung
  • Festlegung der Leistungen, die zu A und zu S gehören
  • Festlegung der Pflegekonzepte
  • Steuert letztlich die Patientenzufriedenheit mit und beeinflusst auch das Wiederkommen eines Patienten
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Welche Kosten kann der OP-Bereich beeinflussen?

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TESTE DEIN WISSEN
  • Organisation und Prozessgestaltung, optimale Auslastung der Säle 
  • Koordinieren und Abstimmen der Wünsche von Operateuren
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Welche Kosten kann ein Chefarzt beeinflussen?

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  • Generelle Diagnostik und Therapie werden von ihm festgelegt = Leistungsebene
     --> Entscheidung, welche Sekundärleistungen angefordert werden (z.B. Labor oder Röntgen)
  • Welche Sachmittel kommen zum Einsatz (Ressourcen-Kosten)
     --> durch Ausgabe von Leitfäden zum Sachmitteleinsatz (gut über Ärzte mit weniger Erfahrung)
  • Personalkosten: CA macht die Personaleinsatzplanung und legt die Bedarfe fest
     --> außerdem: beeinflusst die Fort- und Weiterbildung, Überstunden, Einsatz von Honorarkräften
  • Verweildauersteuerung
     --> Steuerung über Prozesse und somit Beeinflussung der Prozesskosten (durch Leitlinien und Behandlungspfade)
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In welchen Punkten gibt es Überschneidungen der Controllingaufgaben zum:

  • Qualitätsmanagement
  • Prozessmanagement
  • Benchmarking
  • Marketing
  • DRG-Management
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Überschneidungen:

  • Qualitätsmanagement --> sowohl im Medizin- als auch Pflegecontrolling angesiedelt
  • Prozessmanagement --> Dinge wie Leistungserstellung oder Personalbeschaffung können aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden --> Überschneidung zum Prozessmanagement
  • Benchmarking --> ist ein Managementinstrument, kann aber auch aus Controlling-Sicht betrachtet werden --> somit Überschneidungen möglich
  • Marketing --> auch Marketing-Controlling ist in KH möglich (z.B. um das Budget zu erstellen und überwachen), somit auch Überschneidungen zu Personal, Einkauf, Logistik und Facility möglich
  • DRG-Management --> Erlösmanagement und Erlöscontrolling, wobei das Controlling mit eingebunden wird
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Erläutern Sie die wirtschaftliche Relevanz der Radiologie im Krankenhaus.

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  • Stellt ein wichtiges, interdisziplinäres Querschnittsfach im Krankenhaus dar
     --> aufgrund sehr enger Zusammenarbeit mit fast allen klinischen Disziplinen im Krankenhaus

  • Leistungen der Radiologie haben großen Einfluss auf Qualität, Organisationsgrad und Geschwindigkeit bei der Patientenbehandlung
    --> etwa 2/3 Patienten brauchen eine radiologische Diagnostik
     --> somit hohe wirtschaftliche Relevanz für das KH

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Welche Faktoren beeinflussen die Wirtschaftlichkeit einer Radiologie?

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  • Sachmittelbudget
  • Personalressourcen
  • Prozesskosten
  • Aber auch die Unternehmenskultur und die Vermarktung der KH Leistungen nach intern und extern spielen eine Rolle
  • Auch das Leistungsportfolio und die Performance der Radiologie beeinflussen die Wirtschaftlichkeit
    --> Leuchtturmangebote, um die Sichtbarkeit der FAB zu erhöhen
     --> Forschung innerhalb der Radiologie (vorwiegend an Uniklinika)
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Welches Qualifikationsprofil des Controllings ist vor dem Hintergrund des Aufgaben- und Strukturwandels anzustreben?

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  • Controlling muss wissen, welche Informationen entscheidungsrelevant für das Management sind, ausschließlich diese sollten bereitgestellt werden
  • Controlling muss wissen, die Informationen so aufzubereiten und darzustellen, dass diese objektiv und neutral für die Entscheidung sind --> ansonsten Beeinflussung des Managements bei der Entscheidungsfindung

  • Neben fachlichen Kompetenzen auch Soft-Skills wichtig, für die Zusammenarbeit mit dem Management
    --> Zusammenarbeit zwischen Controlling und Management wird auf dispositiver und strategischer Ebene weiter intensiviert

  • Bei Zusammenarbeit mit Pflege und Medizinischen Bereichen dürfen finanzielle Aspekte nicht zu sehr gewichtet werden
    --> dies führt tendenziell zu nicht-Akzeptanz des Controllings

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Was ist bei einem Kosten- und Erlösvergleich radiologischer Leistungen auf der Basis der DRG-Kostenmatrix zu beachten?

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  • In DRG-Kalkulation werden nur Betriebskosten, und keine Investitionskosten, berücksichtigt
  • Manche Leistungen (wie z.B. Angiographie) werden auch dezentral von den FAB selbst erbracht
  • Leistungen können in großen Häusern aufgrund der höheren Menge kostengünstiger erbracht werden
    • Bei der internen Verrechnung somit günstigerer Preis pro Leistungseinheit
    • Vorhaltekosten werden durch größere Menge besser gedeckt
  • Verzerrt das Ergebnis mit Hinblick auf Verbesserungspotentiale
    • Kleine Häuser könnten effizienter arbeiten, was durch geringe Menge aber trotzdem ineffizient wirkt
    • Große Häuser könnten ineffizient arbeiten, was durch große Menge aber nicht auffällt

--> Reiner Vergleich der Kosten und DRG-Erlösanteile zur Beantwortung der Wirtschaftlichkeitsfrage nicht unbedingt ausreichend

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Welche Anforderungen ergeben sich für die Radiologie als interdisziplinärer klinischer Partner für alle FAB/Zentren eines KH aus organisatorischer Sicht?

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  • Prozesse müssen optimal organisiert und aufeinander abgestimmt sein
    --> um die wirtschaftliche Effizienz der Gesamtbehandlung zu sichern
     --> um unnötige Wartezeiten und Prozesskosten zu vermeiden
  • Radiologie muss in die zeitliche Planung der Leistungen einbezogen werden
    --> Service-Level-Agreements zwischen FAB und Radiologie vereinbaren, die die beiderseitigen Pflichten und Verfahrensanweisungen regeln (Dringlichkeit, Geschwindigkeit, Qualität)
     --> partnerschaftliche Zusammenarbeit sollte angestrebt werden
  • Bei hoher Auslastung könnte zusätzliches Personal von anderen Stationen vorgehalten werden
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Welche Aufgaben im Zusammenhang mit der Abteilung Radiologie fallen im Controlling an?

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  • Controlling hat entsprechende Informationen für den Prozess und der Prozessgestaltung zu liefern
  • Zu identifizieren, was wertschöpfend ist.
  • Zu identifizieren, welche Leistungen im Rahmen des Prozesses "unnötig" sind (z. B. Doppeluntersuchungen, bürokratische Doppelerfassungen)
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Anhand welcher Faktoren lässt sich die Wirtschaftlichkeit der Radiologie messen?

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  • Anhand der Fachkompetenz und Geschwindigkeit der Abteilung
    --> z.B. Zahl der radiologischen Untersuchungen pro MTRA oder pro Arzt
     --> z.B. anhand der Geräteauslastung oder der Zeit, die für die Leistungen aufgebracht wurde
  • Wichtig: unterschiedlichen Aufwand berücksichtigen!
    --> Schädel-CT geht schneller und einfacher als ein Ganzkörper-MRT
     --> auch Gerätegenerationen und Ausfall- und Wartungszeiten berücksichtigen
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Ist die Einrichtung eines dezentralen Controllings vor dem Hintergrund veränderter und erweiterter Controllingaufgaben notwendig?

Wie sollte die Aufteilung der Aufgaben zwischen zentralem und dezentralem Controlling sein?

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  • Controlling Aufgaben müssen stärker dezentralisiert werden
     --> Damit das Controlling die erfolgsrelevanten Zusammenhänge und Prozesse aufzeigen und Informationen zur Erfolgsmessung liefern kann

  • Dezentrales Controlling knüpft ans medizinische/pflegerische Leistungsgeschehen an
    --> liefert dort monetäre und nicht-monetäre Informationen über den Erfolg der Abteilungen

  • Das übergreifende, zentrale Controlling führt die einzelnen Bereichsergebnisse zum Gesamtergebnis zusammen

  • Nicht jede FAB braucht eine Stelle, vielmehr Aufgabenverteilung innerhalb der Controlling Abteilung


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Q:

Welche Kosten kann die Pflege beeinflussen?

A:
  • Art, Umfang und Qualität der pflegerischen Leistung
  • Festlegung der Leistungen, die zu A und zu S gehören
  • Festlegung der Pflegekonzepte
  • Steuert letztlich die Patientenzufriedenheit mit und beeinflusst auch das Wiederkommen eines Patienten
Q:

Welche Kosten kann der OP-Bereich beeinflussen?

A:
  • Organisation und Prozessgestaltung, optimale Auslastung der Säle 
  • Koordinieren und Abstimmen der Wünsche von Operateuren
Q:

Welche Kosten kann ein Chefarzt beeinflussen?

A:
  • Generelle Diagnostik und Therapie werden von ihm festgelegt = Leistungsebene
     --> Entscheidung, welche Sekundärleistungen angefordert werden (z.B. Labor oder Röntgen)
  • Welche Sachmittel kommen zum Einsatz (Ressourcen-Kosten)
     --> durch Ausgabe von Leitfäden zum Sachmitteleinsatz (gut über Ärzte mit weniger Erfahrung)
  • Personalkosten: CA macht die Personaleinsatzplanung und legt die Bedarfe fest
     --> außerdem: beeinflusst die Fort- und Weiterbildung, Überstunden, Einsatz von Honorarkräften
  • Verweildauersteuerung
     --> Steuerung über Prozesse und somit Beeinflussung der Prozesskosten (durch Leitlinien und Behandlungspfade)
Q:

In welchen Punkten gibt es Überschneidungen der Controllingaufgaben zum:

  • Qualitätsmanagement
  • Prozessmanagement
  • Benchmarking
  • Marketing
  • DRG-Management
A:

Überschneidungen:

  • Qualitätsmanagement --> sowohl im Medizin- als auch Pflegecontrolling angesiedelt
  • Prozessmanagement --> Dinge wie Leistungserstellung oder Personalbeschaffung können aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden --> Überschneidung zum Prozessmanagement
  • Benchmarking --> ist ein Managementinstrument, kann aber auch aus Controlling-Sicht betrachtet werden --> somit Überschneidungen möglich
  • Marketing --> auch Marketing-Controlling ist in KH möglich (z.B. um das Budget zu erstellen und überwachen), somit auch Überschneidungen zu Personal, Einkauf, Logistik und Facility möglich
  • DRG-Management --> Erlösmanagement und Erlöscontrolling, wobei das Controlling mit eingebunden wird
Q:

Erläutern Sie die wirtschaftliche Relevanz der Radiologie im Krankenhaus.

A:
  • Stellt ein wichtiges, interdisziplinäres Querschnittsfach im Krankenhaus dar
     --> aufgrund sehr enger Zusammenarbeit mit fast allen klinischen Disziplinen im Krankenhaus

  • Leistungen der Radiologie haben großen Einfluss auf Qualität, Organisationsgrad und Geschwindigkeit bei der Patientenbehandlung
    --> etwa 2/3 Patienten brauchen eine radiologische Diagnostik
     --> somit hohe wirtschaftliche Relevanz für das KH

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Q:

Welche Faktoren beeinflussen die Wirtschaftlichkeit einer Radiologie?

A:
  • Sachmittelbudget
  • Personalressourcen
  • Prozesskosten
  • Aber auch die Unternehmenskultur und die Vermarktung der KH Leistungen nach intern und extern spielen eine Rolle
  • Auch das Leistungsportfolio und die Performance der Radiologie beeinflussen die Wirtschaftlichkeit
    --> Leuchtturmangebote, um die Sichtbarkeit der FAB zu erhöhen
     --> Forschung innerhalb der Radiologie (vorwiegend an Uniklinika)
Q:

Welches Qualifikationsprofil des Controllings ist vor dem Hintergrund des Aufgaben- und Strukturwandels anzustreben?

A:
  • Controlling muss wissen, welche Informationen entscheidungsrelevant für das Management sind, ausschließlich diese sollten bereitgestellt werden
  • Controlling muss wissen, die Informationen so aufzubereiten und darzustellen, dass diese objektiv und neutral für die Entscheidung sind --> ansonsten Beeinflussung des Managements bei der Entscheidungsfindung

  • Neben fachlichen Kompetenzen auch Soft-Skills wichtig, für die Zusammenarbeit mit dem Management
    --> Zusammenarbeit zwischen Controlling und Management wird auf dispositiver und strategischer Ebene weiter intensiviert

  • Bei Zusammenarbeit mit Pflege und Medizinischen Bereichen dürfen finanzielle Aspekte nicht zu sehr gewichtet werden
    --> dies führt tendenziell zu nicht-Akzeptanz des Controllings

Q:

Was ist bei einem Kosten- und Erlösvergleich radiologischer Leistungen auf der Basis der DRG-Kostenmatrix zu beachten?

A:
  • In DRG-Kalkulation werden nur Betriebskosten, und keine Investitionskosten, berücksichtigt
  • Manche Leistungen (wie z.B. Angiographie) werden auch dezentral von den FAB selbst erbracht
  • Leistungen können in großen Häusern aufgrund der höheren Menge kostengünstiger erbracht werden
    • Bei der internen Verrechnung somit günstigerer Preis pro Leistungseinheit
    • Vorhaltekosten werden durch größere Menge besser gedeckt
  • Verzerrt das Ergebnis mit Hinblick auf Verbesserungspotentiale
    • Kleine Häuser könnten effizienter arbeiten, was durch geringe Menge aber trotzdem ineffizient wirkt
    • Große Häuser könnten ineffizient arbeiten, was durch große Menge aber nicht auffällt

--> Reiner Vergleich der Kosten und DRG-Erlösanteile zur Beantwortung der Wirtschaftlichkeitsfrage nicht unbedingt ausreichend

Q:

Welche Anforderungen ergeben sich für die Radiologie als interdisziplinärer klinischer Partner für alle FAB/Zentren eines KH aus organisatorischer Sicht?

A:
  • Prozesse müssen optimal organisiert und aufeinander abgestimmt sein
    --> um die wirtschaftliche Effizienz der Gesamtbehandlung zu sichern
     --> um unnötige Wartezeiten und Prozesskosten zu vermeiden
  • Radiologie muss in die zeitliche Planung der Leistungen einbezogen werden
    --> Service-Level-Agreements zwischen FAB und Radiologie vereinbaren, die die beiderseitigen Pflichten und Verfahrensanweisungen regeln (Dringlichkeit, Geschwindigkeit, Qualität)
     --> partnerschaftliche Zusammenarbeit sollte angestrebt werden
  • Bei hoher Auslastung könnte zusätzliches Personal von anderen Stationen vorgehalten werden
Q:

Welche Aufgaben im Zusammenhang mit der Abteilung Radiologie fallen im Controlling an?

A:
  • Controlling hat entsprechende Informationen für den Prozess und der Prozessgestaltung zu liefern
  • Zu identifizieren, was wertschöpfend ist.
  • Zu identifizieren, welche Leistungen im Rahmen des Prozesses "unnötig" sind (z. B. Doppeluntersuchungen, bürokratische Doppelerfassungen)
Q:

Anhand welcher Faktoren lässt sich die Wirtschaftlichkeit der Radiologie messen?

A:
  • Anhand der Fachkompetenz und Geschwindigkeit der Abteilung
    --> z.B. Zahl der radiologischen Untersuchungen pro MTRA oder pro Arzt
     --> z.B. anhand der Geräteauslastung oder der Zeit, die für die Leistungen aufgebracht wurde
  • Wichtig: unterschiedlichen Aufwand berücksichtigen!
    --> Schädel-CT geht schneller und einfacher als ein Ganzkörper-MRT
     --> auch Gerätegenerationen und Ausfall- und Wartungszeiten berücksichtigen
Q:

Ist die Einrichtung eines dezentralen Controllings vor dem Hintergrund veränderter und erweiterter Controllingaufgaben notwendig?

Wie sollte die Aufteilung der Aufgaben zwischen zentralem und dezentralem Controlling sein?

A:
  • Controlling Aufgaben müssen stärker dezentralisiert werden
     --> Damit das Controlling die erfolgsrelevanten Zusammenhänge und Prozesse aufzeigen und Informationen zur Erfolgsmessung liefern kann

  • Dezentrales Controlling knüpft ans medizinische/pflegerische Leistungsgeschehen an
    --> liefert dort monetäre und nicht-monetäre Informationen über den Erfolg der Abteilungen

  • Das übergreifende, zentrale Controlling führt die einzelnen Bereichsergebnisse zum Gesamtergebnis zusammen

  • Nicht jede FAB braucht eine Stelle, vielmehr Aufgabenverteilung innerhalb der Controlling Abteilung


Controlling O

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