Personalführung at Hochschule München

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Aktives Zuhören (Übung)

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Verhandlungstechniken zur Beilegung von Konflikten

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Umgang mit Konflikten - Konfliktverlauf nach Glasl, 1999
Basismechanismen:

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Lösungspräferenz bei Konflikten: Kooperation oder Wettbewerb
Gefangenen-Dilemma als Null-Summen-Spiel

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Umgang mit Konflikten – nach Berkel (1985)
Ein zweidimensionales Modell mit der Orientierung an eigenen Zielen und an Zielen
der Gegenpartei. Es ergeben sich fünf unterschiedliche Strategien:

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Umgang mit Konflikten - nach Glasl, 1999
Analyse des Konflikts

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Umgang mit Konflikten

Konflikttypen

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Interkulturelle Kommunikation: Kulturdimensionen im „Global Business“
6. Planung und Zeitkonzepte

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Interkulturelle Kommunikation: Kulturdimensionen im „Global Business“
5. Konflikt und Kritik

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Interkulturelle Kommunikation: Kulturdimensionen im „Global Business“
4. Hierarchie und Führung

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Interkulturelle Kommunikation: Kulturdimensionen im „Global Business“
3. Unterschiedliche Arbeitsstile

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Leitfaden für ein Konfliktgespräch ohne Coach

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Personalführung

Aktives Zuhören (Übung)

Wertschätzende Grundhaltung und Gesprächstechnik in einem wohlwollenden, angstfreien Rahmen,
in dem man sich öffnen und seine subjektive Sichtwiese darstellen kann. Der Coach hält sich mit
eigenen Stellungnahmen, Deutungen, Konfrontationen, Wertungen und Lösungsvorschlägen zurück
(nach C. Rogers, 1993).
Drei Ebenen:
1. Wertschätzendes Interesse durch öffnende und aufmunternde Fragen und körpersprachliche und
verbale Signale „Ja“, „Hm“, „verstehe“
§ Grundbotschaft „Ich bin ganz Ohr“. Erzählen Sie mal, wie es dazu kam… Ich würde gerne
wissen, wie… Mich würde interessieren…
2. Inhaltliches Verständnis: Der Coach versucht, die Kernaussagen auf den Punkt zu bringen. Er
fasst die wichtigsten Inhalte in eigenen Worten zusammen und überprüft dadurch, wie weit er den
Coachee verstanden hat. Besonders wichtig bei chaotischen und diffusen Situationsbeschreibungen.
§ Grundbotschaft: Was ist die Kernaussage? Ich würde gerne kurz zusammenfassen, was ich
bisher verstanden habe … Wenn ich Sie richtig verstehe …
§ Coachee reagiert verbal und nonverbal mit „ja, genau“, oder stellt die Dinge richtig
(Selbstverantwortung des Coachee)
3. Emotionales Verständnis: Hier geht es um die Fähigkeit, dem anderen aus dem Herzen zu
sprechen. Coach versetzt sich in die Situation und versucht, die Gefühlslage auf den Punkt zu
bringen. Dies können offensichtliche oder bereits geäußerte Gefühle sein, oder durch Mimik, Gestik
oder Stimmführung angedeutete.

Personalführung

Verhandlungstechniken zur Beilegung von Konflikten

§ Explikation zugrunde liegender Anliegen: Alle Verhandlungsparteien offenbaren
zugrunde liegende Bedürfnisse und Interessen. Oft sind nicht die kommunizierten Forderungen,
aber durchaus die zugrunde liegenden Anliegen integrierbar. Das Gleichnis mit zwei Schwestern,
die sich um eine Orange (Forderung) streiten (Fisher, Ury & Patton, 1984). Dabei haben sie
integrierbare Anliegen, die eine möchte Saft zum Trinken, die andere die Schalen für einen
Kuchen.
§ Trade-off oder Logrolling (Stimmentausch): Verhandlungsparteien bilden für sich eine
Reihenfolge der Interessen. Tausch der Zugeständnisse: man gibt bei unwichtigstem Punkt nach,
der jedoch für die Gegenpartei von größerer Bedeutung ist. Diese tut nun dasselbe. Leitfragen:
Welche Ressourcen und Anliegen sind für A von hoher und welche von niedriger Priorität? Das
gleiche für B.
§ Systematisches Prüfen von Lösungsmöglichkeiten: Für jedes der Ziele formuliert die
Partei A mehrere Lösungsmöglichkeiten und stellt diese der Gegenseite vor. B bewertet diese
und erklärt, welche akzeptiert werden können. Falls keine Variante geeignet ist, beginnt der
Prozess vom Neuen.
§ Unspezifische Kompensationen: Der Gegenseite wird eine Kompensation für ihr
Zugeständnis angeboten, die bisher noch gar nicht gefordert wurde. Leitfragen: Welches sind
wichtige Bedürfnisse, Ziele und Werte der Gegenpartei? Was kann die Partei B tun, um diese
Bedürfnisse zu befriedigen? Oft entsteht hier eine kreative, allseits geschätzte Lösung.
§ Kosten reduzieren (cost-cutting): Die eine Partei bekommt, was sie sich wünscht. Im
Gegenzug muss sie die Kosten der Gegenseite reduzieren oder eliminieren.

Weitere Techniken zur Beilegung von Konflikten

§ Moderation/Konfliktmoderation (Gruppe und Moderator)
§ Coaching/Konflikt-Coaching (Einzelperson oder 2 Konfliktpersonen und ein Coach)
§ Mediation (2 Konfliktpersonen und Coach)
§ Konfliktgespräch (ohne Coach)

Personalführung

Umgang mit Konflikten - Konfliktverlauf nach Glasl, 1999
Basismechanismen:

§ Zunehmende Provokation bei wachsender Selbstfrustration
§ Beschleunigung durch Bremsen: Androhung von Konsequenzen hat den Zweck der
Eskalationsvermeidung, führt aber zu Trotzreaktion und zu Zuspitzung. Was als
Abschreckung gedacht war, wird als Provokation wahrgenommen.
§ Ausweitung der sozialen Dimension (immer mehr Personen werden einbezogen,
face-to-face-Kontakte nehmen aber ab).
§ Ausweitung der Themen bei gleichzeitiger Komplexitätsreduktion. Immer mehr
Konfliktpunkte werden einbezogen, die Erklärungsmuster werden dagegen
vereinfacht.
§ Simplifizierung der Kausalbeziehung (Einfache Erklärungsmodelle dominieren,
subjektive und objektive Sicht werden vermengt).
§ Wechselseitige Verflechtung von Ursache und Wirkung.
§ Personifizierung des Konflikts: Aus einem Sachkonflikt wird ein persönlicher Konflikt.
Die Entfernung einer Person wird als Problemlösung angesehen und dabei die
ungünstige Organisationsstruktur oder Sachzwänge übersehen.

tverlauf nach Glasl, 1999

Personalführung

Lösungspräferenz bei Konflikten: Kooperation oder Wettbewerb
Gefangenen-Dilemma als Null-Summen-Spiel

Zwei Männer sind verhaftet worden und werden eines schweren Verbrechers
beschuldigt. Da die Beweislage nicht ausreichend ist, um sie des Verbrechens zu
überführen, wird jedem der Angeklagten folgendes Angebot gemacht:
§ Wenn er gesteht, sein Partner aber nicht, so bekommt er nur eine geringe Strafe (3
Monate), begründet durch die Kronzeugenregelung, der Gegenspieler dagegen die
volle Strafe von 10 Jahren.
§ Sollte er selbst nicht gestehen, jedoch sein Gegenspieler, ist es genau umgekehrt.
§ Wenn beide gestehen, wandern Sie für je 8 Jahre ins Gefängnis.
§ Sollte keiner der beiden Verbrecher gestehen, müssen sie wegen kleinerer
Verbrechen (Waffenbesitz, Widerstand gegen die Festnahme) für ein Jahr hinter
Gittern.
Für welche Strategie entscheiden Sie sich, für die kompetitive oder kooperative?

Personalführung

Umgang mit Konflikten – nach Berkel (1985)
Ein zweidimensionales Modell mit der Orientierung an eigenen Zielen und an Zielen
der Gegenpartei. Es ergeben sich fünf unterschiedliche Strategien:

• Machtstrategie (9/1) ist an eigenen Zielen orientiert, man will sich durchsetzen,
das eigene Wunschergebnis erzwingen, auch mit Drohung-, Macht-, und
Pokerstrategien (WIN-LOSE)
• Nachgeben (1/9) vollständiger Verzicht auf eigene Ziele zugunsten des
Gegenspielers. Meinungsverschiedenheiten werden negiert (WIN-LOSE)
• Beidseitige Konfliktvermeidung/Rückzug (1/1) Verzicht auf Durchsetzung der
Ziele. (LOSE-LOSE)
• Gemeinsame Problemlösung (9/9) Beide Parteien erreichen in optimaler Weise
ihre Ziele. Das Ergebnis wird gemeinsam erarbeitet. Nachteile: zeit- und
einsatzintensiv, der Ausgang ist offen, knappe Güter können nicht beliebig verteilt
werden (WIN-WIN)
• Kompromiss (5/5) Beide Parteien rücken von der maximalen Forderung ab, man
trifft sich auf halber Strecke, wie z. B. in Tarifverhandlungen. Nachteile: Mögliche
Pattsituation oder faule Kompromisse, beide Parteien können kaum sinnvoll mit
dem Ergebnis arbeiten.

Personalführung

Umgang mit Konflikten - nach Glasl, 1999
Analyse des Konflikts

A

Analyse des Konflikts
§ Streitpunkte: Worum geht es im Konflikt? Wie sieht es die Gegenseite?
§ Verlauf: Was hat den Konflikt ausgelöst? Was erleben die Parteien als
entscheidende und kritische Momente? Welche Vorfälle verschärfen oder
einschärfen den Konflikt. Welche aktuelle Form hat der Konflikt?
§ Parteien: Wer steht einander gegenüber? Personen, Gruppen, Organisationen? Wer
sind die maßgebenden Sprecher? In welcher Beziehung stehen sie zueinander, Wer
greift sonst in den Konflikt ein? Ziele und Motive?
§ Beziehungen: informell oder formell? Bestehen Abhängigkeiten? Welche
Sanktionen können Parteien einsetzen, um ihre Erwartungen durchzusetzen?
§ Einstellung der Parteien: Wie bewerten sie Konflikte grundsätzlich? Wir beurteilen
sie das erhoffte Ergebnis? Wie stehen sie zu bisherigen Versuchen der
Konfliktlösung?

Personalführung

Umgang mit Konflikten

Konflikttypen

Umgang mit Konflikten
Soziale Konflikte bedeuten Unvereinbarkeit der Überzeugungen oder Interessen, die zu
Aktivitäten führen, diese zu überwinden: konfrontieren, attackieren, konstruktiv lösen,
Kompromisse erarbeiten, sich zurückziehen. Konflikte sind alltäglich und unvermeidbar.
Interessen und Handlungen müssen dennoch koordiniert werden.
Konflikttypen
§ Bewertungskonflikt: Bedeutung oder Bedeutsamkeit des Ziels wird unterschiedlich
gewertet, z. B. Evaluation eines Trainingsprogramms oder Qualität eines Produkts.
§ Beurteilungskonflikt: Bei gleichem Ziel wird der Weg unterschiedlich gesehen –
Umsätze steigern durch mehr F&E oder mehr Marketing?
§ Verteilungskonflikt: bei knappen oder nicht teilbaren Ressourcen (Beförderung,
Personal, Budget).
§ Beziehungskonflikt: eine Person fühlt sich herabgesetzt oder zurückgewiesen,
Gesichtsverlust, Kränkung des Selbstwerts. Z. B. könnten Neuerungen in der Gruppe
am Gruppenleiter vorbei bekanntgegeben werden.

Personalführung

Interkulturelle Kommunikation: Kulturdimensionen im „Global Business“
6. Planung und Zeitkonzepte

Unterschiede im Planungsstil: Deutsche planen eher langfristig, akribisch und linear, Italiener
dagegen kurzfristig, wenig genau und setzen auf parallele Aktivitäten. Es ist nicht nur kulturelle
Andersartigkeit sondern eine Reaktion auf wenig verlässliche strukturelle Gegebenheiten im Lande.
Ähnlich in Indien oder SAR, wo alles noch deutlich unzuverlässiger ist und nicht zum Ziel führt.
Planung bezüglich des Ablaufs wird in Italien als ein Vorschlag oder Empfehlung wahrgenommen. Je
nach Situation wird sie angepasst. Nicht so in der BRD, hier ist sie fix und gut vorbereitet.
Südafrikaner erkennen zwar den Nutzen der Planung, lehnen aber die Starrheit ab und fordern eine
höhere Flexibilität. Hier sind Pläne ein grober Rahmen. Zeit wird von der schwarzen Bevölkerung nicht
als absolut gesehen, eher flexibel und vage und als wünschenswerte Orientierung. Pläne werden
kurzfristig geändert, um vor allem die Interaktion mit anderen befriedigend zu beenden.
Unpünktlichkeit wird von den Deutschen als unhöflich empfunden, sie zweifeln an der Verlässlichkeit.

Personalführung

Interkulturelle Kommunikation: Kulturdimensionen im „Global Business“
5. Konflikt und Kritik

Kritik durch Deutsche wird in SAR oft als aggressiv und unhöflich empfunden und führt zu ernsthaften
Konflikten. Der rationale Geschäftsansatz, wie in der BRD üblich, gilt hier als kalt und gefühllos.
Soziale Philosophie in SAR – Ubuntu: Gruppen und Individuen sollen Menschlichkeit für einander
zeigen. „Eine Person ist erst durch eine andere eine Person. Grundsatz der Gegenseitigkeit,
Unterdrückung der Eigeninteressen und Grundsatz des Teilens: Freundschaft und Anerkennung sind
der Kern der Identität eines Menschen. Deutsche habe ein Problem mit dieser emotionalen,
persönlichen und „distanzlosen“ Art.
Auch Italiener erwarten eher indirekte Kritik: Nur in Einzelgesprächen oder in kleinen Gruppen ist sie
möglich, ideal aber möglichst indirekt. Sensibilisierung bei längeren Kooperationen für den Stil des
anderen nötig. Die Grundlage des italienischen Stils ist bella figura: In jeder Lebenssituation einen
guten Eindruck machen. Äußeres Erscheinungsbild der modebewussten Italiener. Das Gesicht
wahren – das eigene und das des Gegenübers – durch gutes Benehmen, Höflichkeit,
Rücksichtnahme. Vermeidung vom Konflikten und Meinungsverschiedenheiten in der in der
Öffentlichkeit, Aufrechterhaltung des schönen Scheins.

Personalführung

Interkulturelle Kommunikation: Kulturdimensionen im „Global Business“
4. Hierarchie und Führung

Die Machtdistanz bestimmt den Führungsstil in einer Kultur
Unterschiedliche Machtverteilung wird toleriert. Höhere Werte in Italien, SAR und Indien und damit
auch stärkere Hierarchie.
Führung in Italien: autoritär und konservativ mit patriarchalischer Denkstruktur.
Der klassische indische Führungsstil: durch familiäre Sozialisation und Tendenz zur
Abhängigkeitsbeziehung und Hierarchie, seit der Kindheit fest verankert und kein Zeichen von
Schwäche. Auch das Managementsystem ist auf sozialen und wechselseitigen
Abhängigkeitsbeziehungen aufgebaut. Gehorsam gegen Fürsorge.
Starke Verschiebung in Richtung partizipativer Führung im globalen Business: Durch
industrielle Revolution, auch in Deutschland. Vorher war der Führungsstil eher preußisch, mit hoher
Machtdistanz, Statusorientierung, Rollenkonformität und autoritären Führungsprinzipien.
Logik der ökonomischen Modernisierung: Nach Günther (2005) ist die autoritäre Führung nur dann
möglich, wenn die Führungskraft fachlich qualifizierter ist als die Geführten.

Personalführung

Interkulturelle Kommunikation: Kulturdimensionen im „Global Business“
3. Unterschiedliche Arbeitsstile

Flexibilität contra Standardisierung. Beispiele: In Italien hoher Grad an Flexibilität, ob im
Team oder eigenständig, Zeitfenster hängt von der Situation ab. Deutsche wollen dagegen einem
vorgegebenen Prozess folgen, Südafrikaner wollen kleine Probleme erst später bearbeiten und legen
den Fokus auf das Geschäft als Ganzes. Daher sorgt die Einführung von Prozessstandards
regelmäßig für Konflikt.
Flexible Interpretationen von Verträgen: Für Deutsche sind sie unveränderlich, für
Südafrikaner z. B. haben sie eher prozessualen Charakter der Weiterentwicklung.
Nachverhandlungen sind in SAR üblich, gelten in BRD als nicht seriös. Flexibilität in Italien: ein
wichtiges Lebensprinzip: l´arte d´arrangiarsi (die Kunst des „Sich-zu-helfen-wissen“).
Ausgangspunkt der Unterschiede: die Unsicherheitsvermeidung: In BRD ein höherer
Wert als in Südafrika, Indien oder Italien, daher der Wunsch nach mehr Kontrolle, Struktur und
Prozessen. Planänderungen sind nicht willkommen und werden nicht toleriert. In Südafrika: offener
Umgang mit Unsicherheiten, entspannte Einstellung zum Leben und eine geringere Zukunftsangst
führen zu flexiblen Gebaren, Kreativität und Improvisation. In Kombination mit Effizienz kann daraus
eine positive, binationale Unternehmenskultur entstehen.

Personalführung

Leitfaden für ein Konfliktgespräch ohne Coach

1. Mich stört/Mein Problem ist… Was stört dich, was ist dein Problem?
Beide Parteien formulieren ihr Konfliktthema. Die Ernsthaftigkeit der eigenen Störung
muss den anderen deutlich werden, also nicht durch die Blume sagen.
2. Mein Ziel – Dein Ziel
Durch Fragen und Aktives Zuhören das Interesse des Konfliktpartners erfahren. Was
möchtest du? Wie siehst du das?
3. Unsere Gemeinsamkeiten: Wo stimmen wir überein?
4. Lösungsmöglichkeiten – Brainstorming: Lösungen werden vorgeschlagen,
zusammengetragen und im zweiten Schritt diskutiert.
5. Vereinbarungen
• konkret, detailliert, zeitlich fixiert
• Nach vereinbarter Zeit überprüfen, ob sich die Vereinbarung in der Praxis
funktionieren.
• Sollte keine Lösung zustande kommen, wird der momentane Stand
zusammengefasst, bzw. das Zwischenergebnis festgehalten.

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