Ganzheitliches Management at Hochschule Kaiserslautern

wie Lean Management oder TQM stellen einen themenzentrierten Blickwinkel des Unternehmens dar

1. Wachstum durch Kreativiät - Führungskrise

2. Wachstum durch Führung - Autonomiekrise

3. Wachstum durch Delegation - Kontrollkrise

4. Wachstum durch Koordination - Bürokratiekrise

5. Wachstum durch Zusammenarbeit - Nächste Krise

Kristine führt Fiete automatisch durch Kontrolle kaum bürsten Zepras Nielpferde

Wachstum durch Kreativität

- Gründungsphase des Unternehmens

- Konzentration auf die Produktentwicklung um neue Absatzmärkte zu erschließen. 

- Kommunikation und Organisation eher formloss und informel

Führungskrise

- Steigerung der Produktions und Absatzmenge sowei Anzahl der Mitarbeiter, erfordern effizientere Vorgehensweisen. 

- Weiteres Wachstum durch weiteres Fremdkapital und somit F&C notwendig. 

- Managementmethoden erforderlich die von Gründern oft nicht geleistet werden können und wollen

- Neuer Geschäftsführer für diese Krise. 

- Kritischer Punkt ist es einen allg. und von  den Gründern akzeptierten GF zu finden. 

Wachstum durch Führung

- Wachstum durch straffe Führung

- Einführen von hierarchischen Strukturen

- Formalisierung der Kommunikation und Organisation

- Trennung von strategischen und operativen Tätigkeiten

Autonomiekrise

- Hohe Bürokratie. 

- MA fühlen sich eingeengt und wollen autonomer handeln. 

Lösung: Dezentralsierung der Verantwortung was ein Machtverlust der vorherschenden Führungsmanschaft mit sich bringt.  

Wachstum durch Delegation

- Erfolgreiche Dezentralsierung

- Management by Exception durch regelmäßige Berichte der Abteilungen

- Top-Managment mit Akquise und integration neuer Unternehmen und Bereiche beschäftigt

- Führungskräfte haben mehr Autonomie und können so schneller Märkte erobern

Kontrollkrise

- Führungskräfte arbeiten oft zu autonom.

- TOP-Manager haben das Gefühl Kontrolle zu verlieren

- Zum Teil Rückkehr zu Zentralen Strukturen

Wachstum durch Koordination

- Ausbau formaler Sturkturen und Organisation

- Einführung Stabsstellen, die Kontrollieren und überwachen

- Produktgruppen sind Investment Center

- operatives dezentral, strategische Entscheidungen auf höchster Ebene

- Führungskräfte der erklären und berichten Aktivitäten an TOP-Management

Bürokratiekrise

- Vertrauensbruch zwischen Stab- und Linienstellen und Zentrale und Bereichen

- Bürokratiekrise eine Folge aus zu formalisierter Planung und Kontrolle

- MA sind genervt von Stabsstellen und Stabsstellen beschweren sich über mangelnde Kooperation 

- Bürokratie drängt Tagesgeschäft und Innovationsfähigkeit in den Hintergrund.

Wachstum durch Zusammenarbeit

- Phase geprägt durch Teamarbeit

- Weniger Bürokratie. 

- Oft Matrixorganisation um unterschiedliche Aufgaben möglicht interdiziplinär zu bewältigen

Nächste Krise

Individualkrise.... Nicht ganz klar, aber wahrscheinlich dient sie dazu das die MA über Ausszeiten wieder zu einer für das Unternehmen wichtigen Motivation kommen. 

- Unzufriedenheit mit klassichen Kennzahlensystemen

- Mangelnde Umsetzung der Strategie in Ziel und Realisierung

-  Einfache und durchgängige Plannungsprozesse

- Aussagekräftige Führungsinformationen

- verbesserter externe Berichtserstattung

- Beiseitung der Fehler aus klassischen Kennzahlensystemen

- Verknüpfen von finanziellen Zielen mit Leistungsperspektiven

- Berücksichtigung relevanter interner und externe Stakeholder

- Formulierung von Strategie/Vision in konkrete Handlungsvariablen und Kennzahlen

- Einsetzen von monetären und nicht-monetären Kennzahlen

- Verknüpfung von Ergebnis-und Leistungstreiber über ein Ursache-Wirkungs-Beziehung

- Aufbau nach kritischen Kernprozessen und Perspektiven

- 4 Hauptperspektiven nach Kaplan/Norten

    - Finanzielle Perspektive als Leading

    - Kundenperspektive

    - interne Prozesse

    - Innovation & Mitarbeiterperspektive

Pro Perspektive gibt es vier bis sieben Messgrößen.

Parameter müssen möglichst einfach zu ermitteln und der verantwortlichen Abteilung beeinflussbar sein. 

Finanzielle Perspektive: Wie sehen uns die Kapitalgeber?
Kundenperspektive: Wie sehen uns die Kunden?
Interne Prozessperspektive: Worin müssen wir uns auszeichnen?

Innovations- und Mitarbeiterperspektive: Können wir uns weiter
steigern und Werte schaffen