U-Orga Teil 2 at FOM Hochschule für Oekonomie & Management

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Kritik an transformationaler Führung

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Management by Objectives (MbO)

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Anforderungen an Zielsysteme

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Situationen Mitarbeiterkommunikation und -gesprächen

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Organisationsformen von Telearbeit

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Umgang mit Unternehmenskulturen

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Tendenzbetrieb

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Vorgesetzenrollen bei transformationaler Führung

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Führungsstile

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Starke und schwache Kulturen

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Führungsaufgaben

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Unternehmenskultur

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U-Orga Teil 2

Kritik an transformationaler Führung

 Verfügbarkeit charismatischer Führungspersönlichkeiten ist begrenzt
 Charisma ist nur begrenzt erlernbar
 Zu starke Identifikation mit der Führungskraft kann negative Effekte für die
Organisation und die Organisationsmitglieder hervorrufen (z.B. destruktiver Gehorsam)
 Bei einseitiger Ausrichtung Widerspruch zu Bedürfnis nach Selbstbestimmung und Eigenverantwortung
 Charismatische Führung wird durch die Zuschreibung der Mitarbeiter hergestellt und ist dadurch häufig vergänglich
 Wechsel der Führungskraft führt zu Versagensängsten bei Mitarbeitern

U-Orga Teil 2

Management by Objectives (MbO)

• MbO beruht auf dem Führen durch Zielvereinbarung. Das heißt, die Führungskraft
vereinbart gemeinsam mit ihren Mitarbeitern in regelmäßigen Abständen (z.B. immer
Anfang des Jahres) Aufgabenziele und Ziele zur persönlichen Entwicklung.
• Leistungsziele (quantitativ) und Verhaltensziele (qualitativ)
• Diese Vereinbarungen werden in regelmäßigem Abstand (z.B. immer Ende des
Jahres) auf ihre Erreichung überprüft.


Leistungsziele: unterteilung in Unternehmensziele (EBIT; Umsatz etc.) und Abteilungsziele

----> messbar


Verhaltensziele: Bsp. MA-Zufriedenheit in Abteilung X

-> schwierig festzuhalten

-> oft nicht präzise formuliert

-> schwer messbar


U-Orga Teil 2

Anforderungen an Zielsysteme

 Motivationsfunktion
 Realitätsbezug
 Widerspruchsfreiheit
 Verständlichkeit
 Kontrollierbarkeit

U-Orga Teil 2

Situationen Mitarbeiterkommunikation und -gesprächen

• Regelmäßige Mitarbeitergespräche
• Feedbackgespräche
• Zielvereinbarung/Zielerreichung
• Leistungsbeurteilung
• Vorstellungsgespräch/ Bewerberinterview
• Kündigungsgespräch
• Rückkehrgespräch
• Teambesprechungen
• Betriebsversammlungen
• Schriftliche Kommunikation

U-Orga Teil 2

Organisationsformen von Telearbeit

• Heimbasierte/alternierende Telearbeit
• On-Site-Telearbeit
• Telecenter
• Mobile Telearbeit

U-Orga Teil 2

Umgang mit Unternehmenskulturen

- Verstehen der Unternehmenskultur durch die (neuen) Organisationsmitglieder
+ Beobachtung der sichtbaren Symbole sowie der Normen und Werte
+ Abgleich mit grundlegenden Kulturtypen
+ Interpretation zu einem konsistenten Gesamtbild
+ Abgleich mit den eigenen Werten

(Tendenzbetrieb wie bspw. Kirche oder grüner Läden)


- Entwicklung oder Anpassung der Unternehmenskultur durch die oberste Leitungsebene (Vorstand/Geschäftsführer)
+ Abgleich der vorherrschenden Kultur mit der Unternehmensstrategie
+ Einführung der Kulturelemente durch einen gesteuerten Gesamtprozess

- Gestaltung von Symbolen durch Führungskräfte
+ Kernaufgabe: Umsetzung der Unternehmenskultur
+ Gestaltung von Symbolen im eigenen Verantwortungsbereich im Sinne der Unternehmenskultur
+ Konsequentes Vorleben

U-Orga Teil 2

Tendenzbetrieb

ökonomische Orientierung (Gewinnerzielung) nicht im Vordergrund steht, sondern (wie im GEsetz genannt) politische, erzieherische, wissenschaftliche oder künstlerische Ziele.

U-Orga Teil 2

Vorgesetzenrollen bei transformationaler Führung

Die Führungskraft….
• Wird als Symbol für Erfolg und Leistung gesehen
• Vermittelt das Gefühl, einer Berufung zu folgen
• Vermittelt eine Zukunftsvision
• Erwartet ein hohes Leistungsniveau
• Verlangt, dass Meinungen mit guten Argumenten begründet werden
• Veranlasst, Probleme als Chance zum Lernen zu begreifen
• Legt Wert auf Problemanalyse, bevor Maßnahmen eingeleitet werden
• Ist Ratgeber, wenn Mitarbeiter dies benötigen
• Schafft Vertrauen
• Erweckt Stolz darauf, mit der Führungskraft zusammen zu arbeiten

U-Orga Teil 2

Führungsstile

 Unter dem Führungsstil ist die nachhaltige Komponente des Führungsverhaltens der Führungskraft im Rahmen der Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter zu verstehen.
 Bei der Klassifikation idealtypischer Führungsstile gibt es verschiedene Ansätze.
 Der Führungsstil ist nur eine Komponente der gesamten Führungskonzeption.
 Jede Führungskraft sollte versuchen, ein authentisches, auf die gesamte Führungskonzeption des Unternehmens abgestimmtes Führungsverhalten zu entwickeln.
 Häufig wird hierarchische Macht mit Führungskompetenz gleichgesetzt, jedoch impliziert Fachwissen und Expertenwissen nicht automatisch auch soziale Kompetenz.

U-Orga Teil 2

Starke und schwache Kulturen

Starke Kulturen haben einen besonders starken Einfluss auf das Handeln der
Organisationsmitglieder


Die Stärke der Kultur wird gemessen durch:
+ Prägnanz:
Klarheit der Orientierung: Konsistenz, Eindeutigkeit, Verständlichkeit
und Umfang der Unternehmenskultur

+ Verbreitungsgrad: Anzahl und Bedeutung der Organisationsmitglieder, die
die Kultur teilen und leben

+ Verankerungstiefe: Internalisierungsgrad der Normen (nicht nur
kulturkonformes Verhalten) / Wie stark verinnerlichen die Mitarbeiter die
Kultur?
Innerhalb größerer Organisationen bilden sich typischerweise
Subkulturen heraus.


In schwachen Unternehmenskulturen orientieren sich einzelne Mitarbeiter
weitgehend an unterschiedlichen Normen und Vorstellungen.

U-Orga Teil 2

Führungsaufgaben

 Zielvereinbarung (auf übergeordnete Ziele individuell abgestimmte Teilziele)
 Delegation (Aufgabe, Befugnisse, Verantwortung)
 Erteilung von Weisungen (Was, Wer, Wann, Wie, Womit, Wo, Warum)
 Problemlösung (Analyse, Alternativen, Entscheidung)
 Information (für die Aufgabenerfüllung, Strategie)
 Mitarbeiterkontrolle (objektiv, sachlich, emotionsfrei)
 Anerkennung und Kritik
 Konfliktsteuerung (interpersonelle und intrapersonelle)
 Fürsorgepflicht (Arbeitszeitgesetz!)

U-Orga Teil 2

Unternehmenskultur

Organisationen werden verstanden als Sinn-Systeme – mit Überzeugungen, Werten, Symbolen

Unternehmenskultur = Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche das Verhalten der Organisationsmitglieder steuern

Definition:
Werte sind bewusste oder unbewusste Vorstellungen des Gewünschten, die sich auf die Wahl von Handlungsalternativen auswirken
Eine Norm ist ein Verhaltensstandard (Verhaltensgleichförmigkeit, soziale Verhaltensbewertung und verbindliche Forderung)

Entscheidungen resultieren wesentlich aus Orientierungsmustern, die sich im Laufe der Zeit entwickelt haben

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